如何构建绩效指标体系.docx

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如何构建绩效指标体系

如何构建绩效指标体系

一、绩效指标的分类

从不同的角度看，绩效指标有多种分类方式，常见的分类有硬指标与软指标、“特质、行为、结果”三类绩效指标、结果指标与行为指标三类。

1、硬指标与软指标

硬指标指的是那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。

使用硬指标可以免除个人经验和主观意识的影响，具有相当的客观性和可靠性。

借助于电子信息技术，硬指标可以有效地提高评价的可行性和效率。

但是，当评价所依据的数据不够可靠，或者当评价的指标难以量化时，硬指标的评价结果就难以保证客观和准确。

同时，硬指标往往比较死板，缺乏灵活性。

软指标指的是主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。

实践中，人们用专家评价来指代这种主观评价的过程。

因此，又将软指标评价称为专家评价。

所谓专家评价，就是由评价者对系统的输出做出主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊判断（如很好、好、一般、不太好、不好等）。

这种评价指标完全依赖于评价者的知识和经验，容易受主观因素的影响。

所以，软指标的评价通常由多个评价主体共同进行。

运用软指标的优点在于这类指标不受统计数据的限制，可以充分发挥人的智慧和经验。

随着信息技术的发展和模糊数学的应用，软指标评价技术获得了迅猛的发展。

通过评价软指标并对评价结果进行科学的统计分析，我们能够将软指标评价结果与硬指标评价结果共同运用于各种判断和推断之中，以提高绩效评价结果的科学性和实用性。

二、“特质、行为、结果”三类绩效指标

杨杰、方俐洛、凌文轮等在《对绩效评价的若干基本问题的思考》一文中阐述了“特质、行为、结果”三类绩效指标。

三者的适用范围和不足如表所示

从表中可以看出，特质类指标关注的是员工的素质与发展潜力，在选拔性评价中更为常用。

行为类绩效指标关注的是绩效实现的过程，适用于通过单一方式或程序化的方式达到绩效目标的职位。

结果类指标更多地关注绩效结果或绩效目标的实现程度。

如果按照这种分类设计绩效指标，比较好的解决办法是折中，即将评价的维度冠以“特质”标签，而对维度的定义和量表锚点的选择则采取任务与行为定向的方法。

然而，这种对工作行为采取“特质”的操作性定义的方法并不能完美地解决间题本身，只是其与单纯依靠特质或单纯依靠行为相比而言更优而已。

三、结果指标与行为指标

在评价各级员工已有的绩效水平时，通常采用的绩效指标有两类:

结果指标与行为指标。

结果指标一般与公司目标.、部门目标及员工的个人指标相对应，如成本降低30%、销售额提高3%等。

行为指标一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、发展潜力等指标相对应。

由于企业的中高层员工能够更加直接地对企业的关键绩效产生影响，在企业的各个管理阶层中，越是处于金字塔顶层的员工，其绩效评价中的结果指标越多，行为指标就越少;而越是处在金字塔基层的员工，其结果指标越少，行为指标就越多。

具体如图所示。

不过，结果指标通常只反映部门和员工过去的工作绩效。

如果只关注结果指标，则容易使企业忽略那些影响其长期发展的因素。

因此，在设计绩效评价指标时，要将结果指标与行为指标结合使用。

如何建立有效的绩效指标体系

1、绩效指标体系的设计原则

绩效指标体系的设计需要考虑两个方面的问题:

绩效指标的选择和各个指标之间的整合。

因此，要建立一个良好的绩效指标体系，需要遵循以下五项原则。

（1）定量指标为主、定性指标为辅的原则

由于定量化的绩效评价指标便于确定清晰的级别标度，提高评价的客观性，因此在实践中被广泛使用。

财务指标一直以来之所以被国内外企业用做关键绩效指标之一，其易以量化的特点不可忽视。

不过，这个原则并不能适用于所有的职位。

它只是提醒我们要注意尽可能地将能够量化的指标进行量化。

同时，对于一些定性的评价指标，也可以借助相关的数学.工具对其进行量化，从而使评价的结果更加精确。

（2）少而精的原则

绩效指标要通过一些关键绩效指标反映评价的目的，而不需要做到面面俱到。

设计支持组织绩效目标实现的关键绩效指标，不但可以帮助企业把有限的资源集中在关键业务领域，同时可以有效缩短绩效信息的处理过程，乃至整个评价过程。

另外，少而精的评价指标易于被一般员工所理解和接受，也可以促使评价者迅速了解绩效评价系统，掌握相应的评价方法与技术。

所以，在构建绩效评价指标体系的时候，要选取最有助于企业战略目标实现的指标，以引导企业和员工集中实现企业的绩效目标。

（3）可测性原则

评价指标本身的特征和该指标在评价过程中的现实可行性决定了评价指标的可测性。

绩效评价指标设置指标的级别标志和级别标度就是为了使绩效指标可以测量。

同时，评价指标代表的对象也是不断变化的。

在选择绩效指标时，要考虑获取相关绩效信息的难易程度，很难收集绩效信息的指标一般不应当作为绩效评价指标。

（4）独立性与差异性

独立性原则强调，评价指标之间的界限应该清楚明晰，避免发生含义上的重复。

差异性原则指的是，评价指标需要在内涵上有明显的差异，使人们能够分清它们之间的不同之处。

要做到这一点，首先在确定绩效评价指标的名称时要讲究措辞，明确每一个指标的内容界限，必要时还需要通过具体明确的定义，避免指标之间的重复。

例如，“沟通协调能力”与“组织协调能力”中都有“协调”一词，但实际上应用的人员类型是不同的，这两种协调能力的含义也是不同的。

“沟通协调能力”往往可以运用于评价普通员.工;而对于拥有一定数量下属的中层管理人员，则可以通过评价他们的“组织协调能力”来评价他们在部门协调与员工协调中的工作情况。

如果在一个人身上同时评价这两种“协调能力”，则容易引起混淆，降低评价的可靠性和准确性。

（5）目标一致性

这一点是选择绩效指标时应遵循的最重要的原则之一。

它强调各个评价指标所支持的绩效目标应该具有一致性。

针对企业的战略目标建立的评价指标体系，要保证各个绩效指标的确能够支持战略目标在各个层面上的子目标，从而保证企业战略目标的实现。

不仅如此，绩效评价指标之间的目标一致性还强调绩效指标的完整性。

评价指标应该能够完整地反映评价对象系统运行总目标的各个方面，这样才能够保证总目标的顺利实现。

2、绩效指标的选择依据

绩效评价的目的和被评价人员所承担的工作内容与绩效标准是绩效评价指标的选择依据。

另外，从评价的可操作性角度考虑，绩效指标的选择还应该考虑取得所需信息的便利程度，从而使设计的绩效评价指标能够真正得到科学、准确的评价。

因此，绩效指标的选择依据包括以下几个方面。

（I）绩效评价的目的

绩效评价的目的是选择绩效评价指标的一个非常重要的依据。

能够用于评价某一岗位绩效情况的绩效评价指标往往很多，但是绩效评价不可能面面俱到，否则就失去了操作性，进而使评价丧失意义。

因此，根据绩效评价的目的，对可能的绩效评价指标进行选择是非常重要的。

（2）被评价人员所承担的工作内容和绩效标准

每一名被评价人员的工作内容和绩效标准都是通过将企业的总目标分解成分目标落实到各个部门，再进行进一步的分工而确定的。

每个员工都应有明确的工作内容和绩效标准，以确保工作的顺利进行和工作目标的实现。

绩效指标就应体现这些工作内容和标准，从时间、数量、质量上赋予评价指标一定的内涵，使绩效评价指标的名称和定义与工作内容相符，使指标的标度与绩效标准相符。

这样的绩效评价指标才能够准确地引导员工的行为，使员工的行为与组织的日标相一致。

（3）取得评价所需信息的便利程度

为了使绩效评价工作能够顺利进行，我们应该能够方便地获取与评价指标相关的统计资料或其他信息。

因此，所需信息的来源必须稳定可靠，获取信息的方式应简单可行。

只有这样，我们的绩效评价指标体系才是切实可行的，同时在进行绩效评价时才能有据可依，避免主观随意性，使绩效评价的结果易于被评价对象所接受。

3、绩效指标之间的关系

绩效评价指标之间的关系主要表现为系统性和目标一致性。

（1）系统性

企业本质上是一个以共同目标为基础，将员工联系在一起的相互联系、相互制约的系统。

其内部的每一个职位所担负的工作任务也构成了一个子系统，企业通过每一个子系统之间的相互协作和影响来实现企业的战略目标。

总之，系统评价理论对于绩效评价指标体系的设计起到了重要的指导作用。

我们在进行指标体系设计时应充分考虑到评价对象和评价指标本身所具有的系统特征，从而设计出科学合理的绩效评价体系，以实现绩效评价的目的。

（2）目标一致性

目标一致性是系统的基本特征之一。

绩效评价体系及绩效指标之间的目标一致性就是系统性在绩效评价中的体现。

日标一致性运用于绩效评价活动时有两层含义:

一是绩效指标之间的目标一致性;二是绩效评价过程中的目标一致性。

l）绩效指标之间的目标一致性。

绩效评价体系是一个有机的系统。

各个绩效评价指标之间存在着相关性，并相互影响和作用。

例如，销售部门设定的月销售额指标会对生产部门的月产量及产品质量提出相应要求，而研发部门的新产品开发能力又会对生产部门的产品质量和销售部门的销售额产生影响。

为了保证评价指标之间的目标一致性，在设计评价系统中的各个指标时，一般可以采用系统分解或层次分析的方法。

但是，反映各自评价目的的评价指标组成的评价系统，不一定能顺利地促进部门和企业绩效目标的实现。

因此，企业有必要对各个指标之间的相关性进行检验，以确保评价系统整体目标的一致性。

2）绩效评价过程中的月标一致性。

绩效评价过程中的目标一致性表现为被评价对象的绩效口标、绩效评价的目的与绩效评价指标体系之间的一致性关系。

这三个方面之间的关系如图所示。

四、绩效指标体系的框架

绩效目标、绩效指标与绩效标准显然都是有层次的。

绩效指标体系的层次性表现为企业、部门和职位三个层面的绩效指标。

为了实现企业的战略目标，需要将战略目标在企业内部层层分解，建立“目标阶梯”，形成企业、部门和职位三个层面的绩效目标系统。

管理人员需要借助绩效考核指标来了解各层绩效目标的实现情况。

绩效指标就像是电梯上的楼层指示灯一样，显示绩效目标的实现程度。

这些都要求参照企业绩效目标的层次设立相应的绩效评价指标。

因此，企业的绩效考核指标也包含企业层面、部门层面和职位层面三个层面。

企业层面的绩效指标主要依据企业的关键绩效领域和企业的战略目标或企业层面的绩效目标来制定。

将企业层面的绩效指标向下逐层分解，就可以得到部门和职位层面的绩效指标。

5、提取绩效指标的方法

绩效指标主要来源于两个方面:

部门和员工的工作任务、企业的战略目标。

而从中提取评价指标的方法主要有工作分析法、个案研究法、业务流程分析法、专题访谈法、经验总结法和问卷调查法六种。

（1）工作分析法

工作分析是人力资源管理的基础工作之一，也是组织与工作系统管理的重要基础。

它是确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知识及技能的系统工程。

工作描述、任职资格、工作成果的计量与激励，以及员工的职业发展问题，都是工作分析关注的焦点。

其中，工作描述和任职资格是工作分析的两个直接成果。

在以提取绩效评价指标为目的的工作分析中，首先需要分析某一职位的任职者需要具备哪些能力，以及该任职者的.工作职责;然后，确定以什么指标来衡量任职者的能力和工作职责，并指出这些能力的相对重要性。

这样，就可以明确各个职位的绩效评价指标。

（2）个案研究法

个案研究法是指对某一个体、群体或某一组织在较长时间内连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。

例如，根据评价目的与对象，选择若干个具有典型代表的任务或事件为调研对象，通过系统的观察、访谈分析确定评价要素。

常见的个案研究法有典型任务（事件）研究与资料研究两大类。

典型任务研究是以典型人物的工作情境、行为表现、工作绩效为直接对象，通过对他们的系统观察、分析研究来归纳总结他们所代表的群体的评价要素。

资料研究以表现典型任务或事件的文字材料为研究对象，通过对这些资料的对比分析和总结，归纳出评价要素。

（3）业务流程分析法

该方法指的是通过分析被考核人员在业务流程中承担的角色、责任及同上下级之间的关系来确定衡量其工作绩效的指标。

此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

（4）专题访谈法

该方法是研究者通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法;研究者通过分析汇总访谈所获得的资料，可以获取许多信息。

专题访谈法有个别访谈和群体访谈两种。

个别访谈气氛轻松、随便、活跃，可快速获取信息。

群体访谈以座谈会的形式进行，具有集思广益、团结民主等优点。

（5）经验总结法

经验总结法指众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法。

它一般可分为个人总结法和集体总结法两种。

个人总结法是请人力资源专家或人力资源部门的工作人员回顾自己过去的工作，通过分析最成功或最不成功的人力资源决策来总结经验，并在此基础上总结出评价员工绩效的指标目录。

集体总结法是请若干人力资源专家或企业内部有关部门的主管（6一10人）集体回顾过去的工作，列出长期以来用于评价某类人员的常用指标，并在此基础上提出绩效评价指标。

（6）问卷调查法

问卷调查法就是设计者根据需要，把要调杳的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，分发给有关人员填写，收集和征求不同人员意.见的一种方法。

该方法让被调查者根据个人的知识与经验，自行选择答案。

调查的问题应设计得直观、易懂，调查数目不宜过多，应尽可能减少被调查对象的回答时间，以免影响调查表的回收率和调查质量。

例如，研究者通过访谈法把评价某职务人员的绩效评价指标归纳为40个指标，为了从这4个指标中筛选出关键的评价指标，可以用问题或表格的形式进行问卷式的民意调查。

问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷两大类。

开放式问卷没有标准化答案，被调查者可以按照自己的意愿自由回答。

封闭式问卷分为是非法、选择法、排列法和计分法四种。

.是非法。

问卷列出若干问题，要求被调查者做出“是”或“否”的回答。

:

.选择法。

被调查者必须从并列的两种假设提问中选择一项。

排列法。

被调查者要对多种可供选择的方案按其重要性进行排序。

计分法。

问卷列出几个等级分数，要求被调查者进行判断选择。

六、建立绩效指标体系的基本步骤

建立企业绩效指标体系需要遵循以下四个基本步骤。

（l）通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标

这一步的本质意义在于，企业首先需要根据企业规模、行业特点和绩效评价目的等，选择适当的方法，提取各个层面的评价指标，建立初步的绩效指标体系。

进行工作分析和业务流程分析是建立健全绩效指标体系的有效方法，但这种方法并不适用于所有的企业。

工作分析和业务流程分析需要以健全的组织结构和较高的管理水平为基础展开工作。

同时，由于这种分析需要较多的资料，对操作者的专业素质要求较高，执行成本也比较高。

这种方法一般适用于规模较大、发展趋于稳定又建立系统的绩效指标体系的企业。

（2）粗略划分绩效指标的权重

这是指结合企业的战略目标和各个层次的绩效目标，按照对绩效目标的影响程度对绩效指标进行分档。

例如，可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低和几乎不需要考核五个档，对初步的评价指标进行筛选。

（3）通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系

确定了绩效指标的重要程度之后，需要让绩效评价的利益相关各方参与确定最终的绩效评价指标体系。

职位层面的绩效指标需要基层员工与其上级讨论确定，部门的绩效指标需要部门管理人员与企业的高层管理者讨论决定。

让利益相关者参与绩效指标体系的建立，可以增强企业员工对绩效指标及绩效评价的认可，有利于绩效管理的展开。

（4）修订

为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。

修订分为两种。

一种是考核前修订，即通过专家调查法，将所确定的考核指标提交给领导、专家及咨询顾问，征求他们的意见，进而进行修改和补充。

另一种是考核后修订，即根据考核及考核结果的应用等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。

7、设定绩效考核指标权重的方法

确定绩效考核指标权重的方法有很多，企业常用的方法主要有以下五种。

（l）主观经验法

主观经验法是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权.重的简单方法。

这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的评估结果，它是决策者个人根据自己的经验对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。

此方法的主要优点在十决策效率高，成本低，容易为人所接受，适合专家治理型企业和规模比较小的企业;主要缺点是所获得数据的信度和效度不高，而且有一定的片面性，对决策者的能力要求很高。

（2）等级序列法

等级序列法是一种简单易行的方法，通常需要一个评价小组对各种评价指标的相对重要性进行判断。

首先，让每个评价者根据评价要素的重要性从大到小进行排序。

例如，要对营销人员的六项考核要素进行权重分配，就要求其分别对这六项指标从最.重要到最不.重要进行排序。

等级排序法得到的资料是次序量表资料。

这种资料可以用以下公式转换成等距量表资料，以比较各种考核指标的顺序及差异程度:

求出各评价指标的p值后，查正态分布表，将p值转换成Z〔数理统计中，正态分布对应的一个固定值。

—编者注）值，从而区分出不同考核要素之间重要性的具体差异。

最后，把各评价指标之间的Z值转换比例，就可以得出每个指标的权一重值。

（3）对偶加权法

对偶加权法是将各考核要素进行比较，然后再将比较结果汇总比较，从而得出权重的加权力一法。

如表所示，将各考核要素在首行和首列中分别列出，将行中的每一项要素与列中的每一项要素进行比较。

其标准为:

行中要素的重要性大于列中要素的重要性得1分，行中要素的重要性小于列中要素的重要性得0分。

比较结束后，对各要素的分值进行统计，即叮得出各考核要素重要性的排序。

在比较对象不多的情况下，对偶加权法比等级序列法更为准确可靠。

与等级序列法一样，这种方法得到的结果也是次序量表资料，只有把它转化为等跟量表资料，才能分辨出不同指标间的相对重要性。

其方法是，先求出与其他指标相比，认为某指标更重要的人数，然后把人数转换成比率，再查正态分布表，将p值转化为Z值，从而区别出不同考核要素之间重要性的具体差异。

最后，与等级序列法一样，把每个评价指标的Z值转换成比例，就可以得到每个指标的权重值:

）

（4）倍数加权法

该方法首先要选择出最次要的考核要素，以此为1。

然后，将其他考核要素的重要性与该考核要素相比较，得出重要性的倍数，.再进行处理。

比如，对营销人员考核要素的加权，表中的六项要素中，假设智力素质是最为次要的，其他要素的重要性与智力素质相比，重要性倍数关系也如表所示。

六项合计倍数为14.5，故各项考核要素的权重分别是1.5/14.5,2/14.51/14.53/14.55/14.5和2/14.5,最后换算成百分数即为各考核要素的权重。

倍数加权法的优点在于它可以有效地区分各考核要素之间的重要程度.另外，它也可以不选川最次要的考核要素，而选用最具代表性的考核要素为基本倍数。

（5）权值因子判断表法

权值因子判断表法的基本操作步骤分述如一下。

1）组成专家评价小组，包括人力资源专家、评价专家和其他相关人员，根据评价对象和目的的不同，可以确定不同构成的专家小组。

2）制定评价权值因子判断表，如表所示。

3）由各专家分别填写评价权值因子判断表。

填写方法:

将行因子与列因子进行比较。

如果采取的是4分值，那么非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，重要的指标为2分，不太重要的指标为1分，不重要的指标为O分。

4）对各专家所填的判断表进行统计，将统计结果折算为权重，如表所示。

指标权重能够反映企业重视的绩效领域，对于员工的行为有很明显的引导作用。

因此，权重的设计应当突出重点目标，体现出管理者的引导意图和价值观念。

同时，权重的设计还直接影响着评价的结果。

因此，运用上述办法初步确定的指标权重，还必须经过相关部门的审核与讨论，确保指标权重的分配与企业整体指导原则相一致，同时确保指标层层分解下去。

8、绩效指标体系设计中应该注意的问题

有效的绩效评价指标是绩效考核取得成功的保证，因此它也成为建立绩效考核体系的中心环节。

在企业绩效考核指标设计中，应注意解决以下六个方面的问题。

1）指标设立的原则是简单、明确、清晰。

即每项指标的具体目标或控制点程度等（如财务指标、利润率或成本比例、能耗水平和物耗水平）都应当是准确的、清楚的。

2）指标的有效性。

不能提倡“指标越多越客观”或“定量指标比定性指标更客观”等做法，应该提倡用最少的指标控制最大的绩效结果的成本收益原则，在素质指标、基本技能指标、管理技能指标、发展潜力指标之间寻找平衡点，以求简化绩效考核体系。

3）在量化指标和定性指标之间寻求基本的平衡。

在绩效考核中，是定量指标好还是定性指标好，这没有绝对的答案。

4）绩效考核指标之间保持内在的相关性和一定的互补性。

在设计绩效考核指标时，目的要明确，使目标之间可以相互对应或一一对应。

5）重视绩效考核指标及其结构“本土化”问题。

即应该结合企业自身的实际状况设计合适的绩效指标体系。

6）国内企业与国外企业在设计绩效指标时存在差别。

国内企业因为没有完善的管理制度与体制，它无法对绩效产生的过程进行监控，所以更多地关注绩效结果;国外企业由于能够对绩效过程进行比较有效的监控，所以它在关注绩效结果的同时，也关注绩效产生的过程。