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战略执行战略执行的障碍
★ 战略执行的障碍
对于战略执行存在的诸多障碍,可以利用战略闭环管理的框架进行梳理(战略规划、战略分解、战略执行、战略执行评估);也可以用SFO五原则(及27项最佳实践)的框架进行梳理(高层领导推动变革、转化为可操作的行动、使组织围绕战略协同化、成为每个人人的日常工作、成为持续性的闭环流程)
★★★ 战略失败在执行
衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发现,只有10%的企业真正在执行战略。
著名的WhyCEOsFail一文指出,大约有70%的CEO失败的原因是"公司战略执行不到位"。
本文剖析了导致战略难以执行的五种问题,并开出了对症良方。
从报刊杂志到电台电视,财经新闻里充斥着公司倒闭的消息。
从最近网络公司的崩溃,到一些曾富可敌国的公司的资产大幅度缩水,这些不幸的结局往往都是由一个原因造成:
卓越的战略变得行不通了。
而深层次的原因大多是执行不力。
有时,战略本身就是根本无法执行的。
战略计划面面俱到,是众多互相矛盾、目标相背的战略混杂的产物。
还有一种情况,实施战略的时间不适合。
产品发布太迟了,或者在市场还不成熟的情况下产品就草率上市。
另外还有一种情况,在战略得以生根或产生效益之前,公司由于没有耐心或者承受不住外部压力,为了短期利益,放弃了战略。
即使是设计最为谨慎的战略,如果不能好好沟通,或者和公司的构架、流程、技术和文化不协调,同样会导致悲惨的失败。
战略的制定很重要,但这仅仅是一个流程的开始。
没有一个可以执行的计划以及执行该计划所需要的资源,即使最有创意的战略也不过是一纸空文。
然而一个卓越战略的失败,往往都是因为没有提供成功所必需的条件。
战略无法执行最典型的原因是以下五种情况:
缺乏战略重点;市场时机不适宜;重要技能的缺失;急于求成,过早放弃;战略与运营的不一致。
如何克服这些因素,同时避免公司业务下挫,这是一个巨大的挑战。
问题:
面面俱到,缺乏重点
解决:
严格管理,分清主次
一个公司战略可能看似面面俱到,实则不可行。
最理想的情况是,一个清晰描绘的战略成为公司所有行动的指南针。
但是更多的情况是,互相掣肘的战略计划分散了公司的注意力,淡化了公司的战略重点,一个公司如果同时实施众多战略计划,结果只能是见木不见林。
缺乏战略重点的症状包括:
●高层会议总是时间不够,未能讨论主要问题,没有足够信息就做决定;
●对于重要的和次要的战略计划,用同一套管理和评估程序来处理;
●员工都感觉到组织的战略重点在不断变更,组织内部到处都在无休止地争夺资源;
●骨干员工因为长期超负荷工作而疲惫不堪、情绪低落;
●战略计划的数量增加了,而资源没有相应地增加;
●战略的权衡取舍在同一个职能部门进行得卓有成效,而在跨职能部门时则步履维艰。
在很多行业和公司,缺乏战略重点是一个很常见的问题。
比如,一个市场领先的建筑工程公司开始追求一个野心勃勃的增长战略,以克服传统核心市场的增长乏力问题。
但是管理层低估了新战略带来的、协调多元化增长计划的复杂性,包括:
进入新的市场,雇用新的技术员工,和新的目标市场的公司建立合作关系。
从各自的角度看,每一个计划都有道理。
但是,合并在一起它们成为一个令人生畏的任务,很快消耗了公司的资源和管理层的注意力。
战略实施已经有些时日,领导层意识到前进的动力消失了,不安的情绪在组织内部弥漫、滋长。
大多数增长措施都落后于计划,很多结果都令人失望。
快速发展战略中的多元化增长措施实际上已阻碍了公司的"执行引擎"。
为了保持战略重点,成功执行战略,公司必须执行严格的流程,系统地对战略计划进行评估、确定轻重缓急、安排先后顺序、实施管理,并将这个流程清晰地向管理层沟通。
这个流程中需要用到的工具包括阶段性评估、决策论坛、资源管理规范,以及监控资源分配和使用的标准。
这个严格的措施有助于管理层保持对战略重点的关注、战略执行不会偏离正轨。
问题:
入市时机不适宜(战略制定缺乏灵活性)
解决:
快速应对市场变化
战略的成功与时机直接相关。
如果市场条件在战略实施时发生了变化,即使一个卓越的战略也可能变得支离破碎。
堆满一个仓库的Betamax录像磁带到了VHS时代就毫无用处(Betamax,Beta制大尺寸磁带录像系统;VHS,家用录像系统。
在录像机技术标准大战中,索尼公司的Betamax标准在1980年代被松下的VHS标准所击败)。
通讯业的固定无线服务公司尝到了宴会迟到的滋味。
虽然对于寻求语音和数据服务的客户来说,新的无线通讯技术是一个有生命力、成本低、效果好的选择。
固定无线服务提供商却发现他们的目标客户---无线互联网服务提供商(ISP)一直不愿使用。
为什么?
时机不对。
随着家庭高速接入业务急剧下降,市场出现的其他接入技术虽然能提供宽带,每个用户却必须支付更多的费用,结果通讯市场至今尚未恢复元气。
对固定无线通讯提供商雪上加霜的是资本市场的急剧收缩,使得融资愈加困难。
虽然快速有效的家庭宽带接入以前是、现在仍然是一个很好的战略,但目前的商业环境,即使是对于实力最强的固定无线通讯公司也不适合。
最常见的时机问题是入市太迟,但也可能是过早发布产品,进入尚未成熟的市场。
一个众所周知的案例是微软的X-Box,一种互动的在线游戏平台。
微软公司在制定它的X-Box战略时,认为越来越多的家庭用户将会升级到宽带网络---光纤或者DSL。
但是,家庭宽带用户普及率不仅没有达到预想的20%,连普及率最高的地区也只有不到10%。
结果,微软的在线游戏战略没有能够达到它的销售目标,至今还是一个令人头疼的问题。
要避免这样的错误,公司必须密切地跟踪市场状况,随时准备对竞争对手和市场变化做出快速反应。
在很多公司,年度计划是制定战略的主要途径。
实际上,年度计划只能算是财务预算的一种形式,而战略则须不断地改进。
在一个竞争日益激烈的世界,产品的生命周期越来越短。
宏观经济迅速变化,年度战略计划的失败,可能造成一个公司实施的战略在不久前还是最卓越的战略,但是现在却变成最糟糕的战略。
所幸,越来越多的公司正在进行不懈地努力,制定"适时"的战略实施方案。
目的是增加管理层评估市场、制定战略方案、甚至在必要时调整战略方向的频率。
想要灵活地制定计划,重要的是采用以下方法:
更快的报告方法和工具、绩效反馈循环、市场监测机制。
比如,销售、业务开拓、产品管理等对外接触最多的部门是公司最好的监测部门。
在成功的组织里面,市场研究信息通过定期交流会或者先进的客户信息管理系统,有条不紊地传递给主要的功能部门。
问题:
急于求成,过早放弃
解决:
重新考虑战略规划
在战略还没来得及生根并产生成果之前,公司就有可能过于草率地放弃一个有效的战略。
但在今天这样一个快速发展的商业环境中,公司高层应该具备多大的宽容和耐心?
不幸的是,要决定等待多长时间并没有什么高效模式可循。
有些公司更换战略的频率如此频繁,以至于没有一个能开花结果。
这些公司不断改变方向实际上是在扼杀战略。
而这些战略如果有更多时间,本来可以产生颇有价值的成果。
潜在的急躁症状包括:
●对于业务产生成果所要花费的时间过于乐观
●必须取得业绩的极大压力
●可能阻碍或者是中断战略执行的资源短缺
一家医疗器械公司将这种症状称为"75%合病症"。
在做出了百分之七十五的努力和投资后,公司还没有看到任何有意义的成果就"切断电源",即使早期迹象表明趋势良好。
该公司对其过去五年的产品发布计划进行了评估,发现近30%的新产品要么在开发的终期和发布初期被淘汰,要么是在发布后的头一年内被淘汰。
进一步分析表明,这些在末期被"淘汰"的产品中有一半本来就不该投入资金,而剩下的50%则有充分的理由获得成功。
有些公司不知道如何淘汰产品,而这家公司则淘汰得过于频繁。
这个问题的根源在于规划不当,而这个问题往往容易发现,却难以解决。
这里提供一些做法供你参考:
●明确定位战略的宗旨、评估标准和短期目标。
●让特定的人员负责战略的实施,并担当管理层其他人员的导师。
但是如果市场条件变化造成方向的改变,就不要惩罚他们。
●定期向决策层汇报进展情况、所取得的成就以及出现的问题,从而将急躁心理降到最低限度。
●不要将迟迟没有成果与市场剧变相混淆,后者需要对战略进行彻底变更。
对关键的主要指标进行跟踪,以确定问题到底是时机造成,还是环境的根本性变化造成。
●在公司的战略愿景与构成实施计划的每个项目之间建立明确的联系。
这种联系明确说明了公司的目标、如何实现目标以及需要多长时间才能成功,使大家对战略有一个全局性的了解。
问题:
重要技能缺失
解决:
选用有能力的员工
一个公司在实施新策略时可能需要迥然不同的技能,却找不到合适的人员,或者不能认识到技能差距的严重程度,也没有意识到要实现快速发展需要多长时间。
大多数公司知道一项新战略可能需要对员工进行培训,或是从外部聘用具有所需技能的人员。
但很多情况下,管理层都低估了两个因素:
首先,要增加人才储备,弥补所发现的技能缺口,不仅需要很长时间,而且成本不菲、过程复杂;其次,管理层本身必须进行改革,或者更糟的是,管理层根本没有意识到这些改革的必要性。
一家大型无线服务提供商决定将其业务重点从消费者市场转移到企业市场,希望借此降低客户变动率,并提高单位用户收益。
管理层认识到需要对职能部门做出重大变动,比如销售、送货和客户支持,以支持新的"企业无线解决方案"战略。
该企业设计出明确的行动计划来聘用新的销售人员、培训现有的销售队伍、收购若干小的解决方案提供商,并积极与在无线应用领域富有经验的系统集成商结成伙伴。
然而,管理层大大低估了建立企业销售和交货能力并扩充其规模,以真正能利用这一机会所需花费的时间。
管理层计划在六个月内组建新的团队,但一年多以后,录用的人员数量只达到了计划的40%。
伙伴关系业已建立,但还未完全可以运作。
甚至对几家小的解决方案提供商的收购也带来了意料之外的、漫长的整合挑战。
未能认识到管理团队所需做出的改革,会带来同样严重的问题。
一家在全球拥有数千家呼叫中心客户的电信设备销售商决定进军消费者与零售市场。
为支持这一战略转移,公司增加了大量具有所需技能的人员---零售采购、供应链、包装和消费市场营销人员。
尽管公司的零售和消费品经验有限,它却未能对领导团队本身做出增加或变更。
公司花费了4个月以上的时间才聘用到具有合适零售经验的总经理,又花了6个月对他进行了全面的公司产品线的培训。
到目前为止,公司董事会中还没有具有消费市场营销或零售业经验的成员,从而使董事会与战略执行层和领导团队之间的沟通异常困难。
选用有能力的人可能牵涉到几项需要同时进行的工作,从培训、录用和解雇,到收购目标企业等。
在制定新战略的工作计划时:
●建立一个技能表,对支持战略所需的技能、经验和绩效水平做出明确定义,同时确定需要填充新职能的人数。
●进行彻底的技能组合评估,并且对现有人员的技能水平以及培训所能弥补的任何技能缺口的程度进行客观公正的评估。
让领导层和董事会成员参加此项评估,特别是在战略方向发生巨大改变的情况下。
●为使员工技能达到变革速度的要求,或招募所需人才,管理层要在规划相关举措、确定其优先度及实施顺序方面多投入时间。
●谨慎对待"快速"解决方法。
虽然收购和合伙能加快技能积累的进程,但它们也存在自身的问题,最终可能会花更多的时间才能取得成效。
●制定一个切实可行的获得新技能的时间表。
如果这个时间表无法支持战略,那么就意味着目前该项战略可能并不适合你的公司。
准备好放弃它,或者将其精简。
●在实施一项新战略时,要配备合适的人员和技能。
在制定战略的阶段,细致的规划能在早期就发现技能缺口,从而有时间采取行动来填补这些缺口。
问题:
战略与运营不一致
解决:
全盘考虑变革影响
如果公司的运营模式(构架、流程、技术或文化)不提供支持,即便是最佳的战略也可能陷入困顿。
如果某项新战略是对公司传统业务模式的明显背离,那么这种风险就尤其高。
一项战略离公司的传统核心业务越远,公司越有可能不懂得做好准备,以不同方式运营公司。
比如,一家业务精简、运营成本低,专注于为客户提供实实在在的打折服务的公司,如果要采取针对高端顾客的、高度定制化服务的战略,它就会面临巨大的挑战。
文化和流程方面的变化将是巨大的。
但是,很多公司都未能完全意识到重大战略改变以及由此产生的运营变化所带来的挑战。
要处理引发此类失败的因素,要做到以下四点:
●确保有足够的规划。
在制定战略阶段,如果组织的准备程度被低估,则实施计划中,保证公司运营与新战略相一致的措施就会不足。
应预先估计哪些流程需要重新制定,或者还需要哪些新的IT系统。
●宣传新战略。
要使你的公司文化保持一致,并使员工行动起来支持新战略,这种沟通必须明晰、持续和频繁地在组织内所有层级间进行。
●确保公司的管理流程是适宜的。
毫无疑问,预算与运营计划必须支持新战略。
但新战略还必须与企业的日常工作紧密挂钩。
如果员工的日常任务与战略愿景没有明确的联系,他们就可能不能带来成效。
必须建立新的绩效指标、目标和激励机制以支持新的工作方式。
●监控进展。
要设立一套与关键运营领域相关联的指标和目标,并对其进行密切监控,以确保工作进程是在正轨上。
如果组织结构的变更与结果偏离了正轨,管理层就可以在战略无法挽回地偏离轨道之前,及时纠正方向。
一家市场领先的工业设备销售商的经验说明了保持战略与运营的一致性所面临的挑战。
凭借单一产品战略和按职能划分的组织结构,该公司取得了成功,并在若干相关但却独立的产品市场中成为领先者。
管理团队认为,重新将公司定位为"集成解决方案"供应商、为客户提供统一服务的时机已然成熟。
但是,管理层几乎没有做事先规划,公司对这一重大的战略转变也没有做好准备。
原有的、根深蒂固的工作方式阻碍了公司转型为多产品、集成解决方案销售商的进程。
一系列有关客户所有权、产品平台开发和客户服务的问题出现了。
该项战略最终被放弃了。
在所有的战略实施挑战中,最艰巨的恐怕是保持战略与组织的一致性,这也是战略失败的最常见的原因。
很多情况下,高级经理们在职能性运作、绩效管理、预算以及流程上要花费如此多的时间,以致他们几乎没有时间考虑战略改变对组织的影响。
但正是这些控制公司运营的人员才是需要改变方向的人。
战略与组织的协调一致性必须优先考虑,即便这意味着需要分配专门的资源,用于创建执行新战略所需的流程、系统和基础架构变更的详细蓝图。
一言蔽之,战略绝不仅仅是纸上谈兵。
要真正在战略上领先,不仅要高瞻远瞩,还要有良好的战术,不仅要有制定富有创意、切实可行的战略的创新力,而且要有实施该项策略的资源。
★★★ 目标设定和业绩控制不到位,制约战略执行
大量的管理实践表明:
企业经营失败的原因并非在于战略规划的优劣,多数归结于糟糕的战略执行。
当今流行的战略执行工具有很多:
如平衡计分卡(TheBalancedScoreCard,简称BSC)、关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator,简称KPI)、目标管理(ManagementbyObjective,简称MBO)、经济增加值(EconomicValueAdded,简称EVA)等。
这些管理工具产生于市场经济发达的欧美国家,实践证明也能够帮助企业取得突破性的业绩。
由于中国企业有着不同于西方企业的文化背景,对于西方管理工具的运用,必须充分考虑到中国企业独特的内外部经营环境。
我在从事管理咨询的这些日子里,接触了很多的中国企业,在接触这些企业并对其进行管理咨询的同时,却发现很多企业的战略执行存在着诸多的问题
问题一、企业战略无法落地,仅有目标,没有相关措施及行动方案支持
我在2008年12月份曾为苏州的一家民营企业进行管理诊断。
该企业是一家集团型公司,年产值超过20亿,下辖四个事业部,每个事业部是独立的业务单元。
我在该公司从事管理诊断的过程中发现了这样一个现象:
因为时间是12月份,该公司自成立以来,一直都有这样的传统,就是到每年的12月份,公司的董事长通过会议的形式分别跟事业部的总经理签订经济目标责任书,经济目标责任书主要是围绕着财务性目标来签订,即每个事业部的销售收入是多少,利润是多少,管理费用是多少等等。
会议的内容也都是一些老生常谈的内容,如:
2008年有几个方面没有做好,要到2009进行改进等等。
2010年,我们曾经为山东某机械制造集团做管理诊断,该集团拥有六个制造事业部和六个子公司,年销售额超过百亿。
在与企业深入接触后我们发现,根据国家的五年规划,该集团也在同时进行五年规划的修订,每一年年末还会总结本年的实施成果调整来年的实施计划,每一份的战略规划也是繁复的几十页,涉及到集团管理的方方面面,但是仔细阅读,除了销售收入,利润额,管理费用等财务指标,至于其他的则是浅尝辄止,点到为止。
我分别找到上述公司的管理者进行了沟通,我分别问了这样的几个问题:
●行业的规模有多大?
比如说:
行业的销量为1000万个单位,每个单位的单价是50元,则行业的大盘子就是50亿,那么你公司的份额为多少?
可以说行业决定了你公司的发展前景!
●仅仅签订了财务性目标,获取财务性目标的途径是什么?
关键措施是哪些?
要锁定哪些目标客户群?
●客户最关心的价值主张是什么:
交货期、价格、质量、产品功能、服务、品牌、售后服务、关系?
●执行这些关键措施的资源需要哪些?
人力资源以及财务预算又是多少?
然而令我遗憾的是,没有人能回答出来!
管理者都说:
他们公司每年都是这样做的!
假如公司仅罗列了财务性目标,却并没有任何措施、行动方案及预算的支持,那么企业的战略目标只能是雾里看花、水中望月了!
问题二、绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任
2009年10月的一天,我在办公室接到南京某民营企业人力资源总监刘强打过来的电话,刘强在电话中很苦恼的诉说着公司最近发生的一些事情:
两个月以前公司的总经理在一次例会上提出:
希望公司能尽快推行战略绩效管理的项目,加强管理工作,提高公司的运营效率。
总经理希望这个由他来负责推行这个项目。
理由是:
绩效管理工作本来就是人力资源部的主要职责之一,他这个人力资源总监是当仁不让的人选。
刘强总监得到总经理分配的任务后,立即着手推进此项工作:
他在8月底的时候组织了公司中高层主管参加的战略研讨会。
在组织近一周的战略研讨会的过程中,公司五位高管有四位没有参加,总经理也出差在外,中层主管中有五分之一的人没有参加。
当刘强在给各位主管做培训的过程中,因为有一些目标需要研讨,当他问到财务总监、营销总监的一些问题的时候,他们明明知道,但是却说不知道,说要问一下公司的总经理。
更令刘强生气的是:
在开研讨会时,大家没有认真地研讨目标,而是把平时工作中发生的不快拿出来讨论……
有的企业在实施战略绩效管理时,仅仅由人力资源部门来推动实施,公司中高层没有参与,导致推行过程举步维艰,最后不得不放弃。
要知道战略绩效实质就是整合战略规划与绩效管理的管理系统,将公司的战略转化为员工的日常行动,通过战略研讨、战略规划、目标设定、绩效实施、绩效考核及回报等不断循环的过程来实现公司的战略目标。
没有高层的参与则无法明确战略,无法明确战略,绩效管理也就失去了源头,公司推进战略绩效管理项目时一定需要最高主管层参加!
问题三、绩效考核指标抓不住重点,体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引。
2010年的夏天,我在无锡为当地一家知名的机械制造企业设计战略绩效管理系统的咨询项目。
我们在调阅该公司的绩效考核制度时,发现该公司的考核指标并不是从公司战略或年度重点工作中推导出来的,绝大部分的考核指标是根据岗位说明书推导出来的,这样的考核指标无疑不能代表公司经营的重点。
因为该公司的绩效管理系统并没有跟绩效的源头——公司战略进行对接,无法对战略进行支撑,!
造成的情况是:
部门绩效可能会很好、员工绩效同样也会很好,但是公司的绩效却不好。
有的企业在实施绩效考核时,抓不住重点的考核指标,仅仅从员工岗位的职责来推到考核指标,体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引。
问题四:
计划分解忽视项目层级,导致盲目地监管任务层级,无的放矢般在市场中乱撞
组织架构都是由工作结构模型搭建起来的,正是由于企业的工作划分为几个层级,所以才设置了不同层级的管理者:
企业负责人是一个系统管理者,部门负责人是项目管理者,主管是任务管理者。
制订切实可行的年度经营计划,也要从工作结构模型入手,找到工作管理的基础单位,并通过定义这个单位,来度量所有的工作分配和完成情况,从而保障每年的计划得以落实,最终实现企业的战略目标。
实践发现,构成年度经营计划的基本单位唯有定义在“项目”级上,效率才是最高的。
现在很多企业经营出现问题,其实是忽略了项目层级的管理内容。
很多企业都有自己的计划,但是没有做好系统层级与项目层级之间的衔接,将计划直接下达到任务层级中。
比如说某企业计划把年销售额提升两个亿,却不计算这两个亿到底从哪里提升,只知道想要提高销售额就必须扩大生产、加大促销力度等。
于是,该企业在算清楚达成计划的生产成本和销售成本后,就开始疯狂地生产产品,铺天盖地地进行促销活动。
可是到年底一算账,无论计划是否完成,企业的利润都非常低。
我曾接触过的某家著名医药企业,就曾经出现过企业年销售额上升了两个亿,而纯利润还不到两百万的现象。
问题五:
预算体系实际是资源的分配过程,但大多数企业的资源配置未能与战略挂钩
如何保证战略与计划预算的有效衔接?
如何保证预算编制过程的有效协同?
如何保证战略与预算被有效执行?
通过梳理优化预算制订流程,促进预算制订过程中的协同,识别出关键控制点,增强预算对运营的风险控制;通过建立有效的战略回顾会议体系及改进机制、预算的滚动预测及调整机制,对战略和预算执行进行检验和调整。
由此可见,预算体系的实施并不只是财务报表上的几个数字,而是基于战略发展方向,依托于管控模式,以流程为载体,对企业的可用资源进行整合分配和利用。
★★ 战略规划的缺陷,导致战略难以执行
而一家企业的老总曾给我看过他们的年度计划:
用十六开纸订起来的厚厚一叠文件,共有12页。
其中,大项5项,小项283项。
这个计划让我瞠目。
要知道GE公司韦尔奇手下的大区经理,年度计划不过两页纸。
于是问D总:
光这个计划做了多长时间?
答曰:
一个多月。
能执行下去吗?
答曰:
不到30%
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虽有战略却无法操作
长期的战略和短期的年度计划脱节
战略未进行有效分解,使战略处于一种空中楼阁的状态
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在现实中,我们经常看到这样的状况:
●混淆了企业的愿景与战略:
曾经有知名企业提出要成为“高科技的××、服务的××、国际化的××”,遗憾的是:
这只是愿景,而不是企业的战略。
●醉心于宏大的目标,四面出击,试图为所有的客户提供所有的产品,企业有限的资源配置得过于分散,没有在真正的战略方向上集中资源:
这种情况实质上等同于无差异竞争,也就是无战略。
●战略因果关系逻辑混乱,战略方向、战略目标与经营活动、资源配置脱节,指东打西、南辕北辙。
●战略规划大而化之,词藻华丽,但是缺乏量化的衡量指标和具体的行动,各个部门和员工对如何落实战略规划一片茫然。
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★★ 优秀战略失败的三个原因:
执行、执行、还是执行
Vivendi和Webvan认为,蹩脚战略的缺点通常是令人遗憾的显而易见--至少在进行回顾时是这样的。
但是优秀战略也有可能失败,当这种情况发生时,通常很难准确地说出原因是什么。
但是,除了一些显而易见的,例如完善的计划和执行的重要性之外,相对很少有管理者把思考的重心放在要将一个优秀战
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