医院经营浅议绝密.docx
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医院经营浅议绝密.docx
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医院经营浅议绝密
医院的经营浅议
如果成功收购`````医院后,我公司就有三家医院了,从投资的角度讲,以资产保值化、利益最大化、效率最高化作其最基本的目的与要求考虑,我们可以将所收购的医院进行优化、打包,寻找合适的时机与买家分散或整体出售,赚取利润,用所赚的钱不断收购新的医院,不断的优化、打包、出售!
或者也可以操作上市,套取高额利润。
我们也可以从做实业的基础考虑,精心的设计经营方案,从全局考虑设计融资方案,争取在三到五年内收购到十家左右的医院,不断壮大企业的医疗板块,做成医疗集团,争取使每家医院为公司创造最大的利润。
但是,不管以后如何设计,既然我们已经收购过来了,进行整改与控制是非常必要的!
简单的讲,办企业可以归纳为用合适的人,使用一定数量的钱,依据一定的规则,去做一些事情。
现就目前我所了解的情况,从人、钱、规则上提出我的一点思路。
一)人的问题:
1、确定医院职工与公司的关系
我们现在已收购的医院及将要收购的````医院,全部是由国企改制过来的,所有的员工都具有国企员工特有的习惯与思维方式----人浮于事!
我们现在首要的问题是改变员工的思维方式,调动员工的积极性,做到全员营销。
而要想达到此目的,首先应该改变的是所有员工与我们企业的关系。
(1)医院领头人与公司的关系
每家医院的领头人即院长与公司的关系确定为职业经理人关系,承担医院财产的保值增值责任,全面负责医院经营管理,对医院财产拥有绝对经营权和管理权。
(2)医院职工与公司的关系
由现在的单一聘用制变为“合作制”!
就是指每个科室都以承包的形式承包给科室带头人,由科室带头人招聘科员确定科室的人数,并以合适的营业额比例作为整个科室的收入的一部分!
2、确定合理薪酬制度,完善岗位激励机制
医院的核心竞争力一个重要的方面是服务质量,提高服务质量的主要途径是调动员工的积极性,调动积极性的主要措施是岗位激励,岗位激励的主要手段是薪酬制度。
合理的薪酬制度有两个要点,一是对外要有竞争力,也就是说员工的报酬与其他同类医院比,与相似的其他行业比,要有成就感和自豪感。
二是对内要有公平性,也就是说医院内部各岗位员工报酬要与他们所作的贡献一致,要有自尊和公平感。
薪酬管理应遵循以下原则:
(1)薪酬与绩效考核挂钩;
(2)短期激励与长期激励相结合;
(3)激励与约束相统一,奖励与奉献相统一;
(4)效率优先、兼顾公平。
1)医院院长的薪酬制度
薪酬构成及确定
院长的薪酬由基本年薪、绩效年薪、特别奖励及其他激励构成。
薪酬的计算以万元为单位,保留两位小数,采取四舍五入法。
基本年薪是院长年度的基本收入。
每年根据职业经理人劳动力市场价位、企业管理幅度、经营难度以及社会经济发展水平和社会平均工资水平等因素确定。
绩效年薪是与院长经营业绩考核挂钩的业绩报酬。
绩效年薪以基本年薪为基数,根据年度经营业绩考核分数确定。
当考核分数低于60分(不含60分)时,绩效年薪为零。
特别奖励是给予年度在医院经营实现跨越式发展等方面有突出贡献或任期经营业绩特别突出对医院或集团有突出贡献的院长的奖励。
薪酬兑现的程序为:
(1)天健公司对医院院长年度(任期)经营业绩进行考核,报金邦集团审核,并根据经营业绩考核结果向金邦集团提出年度(任期)薪酬兑现申请;
(2)金邦集团对年度(任期)薪酬兑现方案进行审核后,下发医院院长年度(任期)经营业绩考核结果和薪酬兑现通知;由天健公司按法定程序兑现。
基本年薪由天健公司每月按基本年薪的1/12支付。
绩效年薪根据金邦集团确认的经营业绩考核结果,由天健公司一次性提取,分期兑现。
其中,绩效年薪的80%在年度考核结束后当期兑现,其余20%延期兑现。
效绩年薪延期兑现部分与医院院长经审计后的任期经营业绩考核结果挂钩。
特别奖励由天健公司申报,报金邦集团审定后兑现。
医院院长的薪酬为税前收入,应依法缴纳个人所得税。
2)医院职工的薪酬激励制度
薪酬构成及确定
职工的薪酬由基本工资、绩效工资、特别奖励及其他激励构成。
基本工资是职工年度的基本收入,根据同行业的工资水平,当地的最低保障收入确定。
绩效工资是与科室经营业绩考核挂钩的业绩报酬。
绩效工资以基本工资为基数,根据月度经营业绩考核分数确定。
当考核分数低于60分(不含60分)时,绩效工资为零。
特别奖励是给予在医院经营实现跨越式发展等方面有突出贡献或经营业绩特别突出对医院或集团有突出贡献的职工的奖励。
薪酬兑现的程序为:
(1)aaa公司对职工经营业绩进行考核,报金邦集团审核,并根据经营业绩考核结果向金邦集团提出年度(任期)薪酬兑现申请;
(2)sss集团对薪酬兑现方案进行审核后,下发职工经营业绩考核结果和薪酬兑现通知,由天健公司按法定程序兑现。
基本工资由天健公司每月支付。
绩效年薪根据金邦集团确认的经营业绩考核结果,由天健公司一次性提取,分期兑现。
其中,绩效工资的80%在月度考核结束后当期兑现,其余20%延期兑现。
效绩工资延期兑现部分与职工经审计后的经营业绩考核结果挂钩。
特别奖励由天健公司申报,报金邦集团审定后兑现。
职工的薪酬为税前收入,应依法缴纳个人所得税。
3、制定合理的留人育人机制,建立优秀人才队伍
医院竞争力的核心是医疗质量,医疗质量的核心是学科建设,学科建设的核心是技术人才。
因此,能否建立一支优秀的人才队伍,从而健全相应的学科,关系到医院经营的成败。
人才队伍的建设一靠吸纳,二靠培养。
吸引人才并留住人才,需要合理的待遇、事业的平台和融洽的氛围,三者有机的统一,光靠待遇留人是远远不够的。
而培养人才既要有战略眼光,也还要舍得投入,从长远来看,我们将来的医院集团的人才队伍建设应当主要依靠自己培养,而不是主要依靠挖别人墙脚。
4、营造独特文化理念,凝聚全院员工人心
没有自己文化理念的医院是没有“灵魂”的医院,没有凝聚力的集体是乌合之众,是没有战斗力的。
因此,要想长久地经营好一所医院,尤其我们的目标是一个民营医院集团,必须有意识地营造属于自己的、独特的医院文化理念。
医院文化建设应当着重从以下四个方面着手,再根据主要领导的个人气质和文化背景,逐步形成不同于他人的“个性”。
一是创新,就是超前的理念、远见的谋略和成功的实践;二是进取,就是不懈地追求、不断地探索和持续地发展;三是诚信,就是对事业的忠诚、对客户的守信和对社会的奉献;四是务实,就是负责的态度、扎实的作风和完美的效果
从当前医院面临的生存环境来考虑,医院理念塑造应当从以下七个方面努力,即以人本管理为中心,以诚信经营为基石,以学习创新为动力,以竞争激励为平台,以优质服务为根本,以制度建设为保障,以低耗高效为目标。
最终达到这样一个理想的境界:
精干高效的领导,团结协作的部门,竞争合作的员工,上下齐心的医院,医患和谐的局面。
二)钱的问题
这里我指的钱,不但包括我们的现金,还包括我们的实物资产;不但包括我们的投资,还包括我们的收入;不但包括如何支出我们的钱,还包括如何管理我们的资产(这里的资产包括现金资产和实物资产)。
1、建立可控财务体系,用活营业额现金流
当有多家医院构成一个医院集团的时候,财务体系的建立与控制显得异常重要。
引进先进的采取控制理念与工具,由天健公司或者集团公司统一控制各家医院的营业收入及支出。
也就是在财务管理上要严格采用“中央集权制”,高效用活各家医院总的现金流,可以用来还贷款,再融资,再收购等。
但是一定要用在医疗板块的自身发展上,坚决杜绝挪用行为!
2、建立健全采购体系,赚取整个流程中的每一分利润
接管每家医院的药房,建立公司的医药、医疗器械设备及后勤设备的采购体系,由天健公司统一管理各家医院所有的货物及后勤设备供应,集中管理第一好处就是可以有效是降低成本,不但如此,还可以中间环节的差价。
必要的时候还可以建立专门的采供公司,那样在纳税等方面可以起到很好的效果。
制定合理监控制度,一定防止肥了采购亏了公司的事情发生。
3、建立健全医院资产管理制度,开源节流增利润
对企业来讲,节流与开源同样重要,两个医院,营业收入相差无己,但纯利润却差很多,这里面至少有节流做的不错这个因素。
也正因如此,如何在确保后勤供应的同时做到“节约每一滴水,每一度电”就是企业经营者十分上心的事情了。
这里要说明一点的是,这里的“资产”,不只是物资,而是包括了营业场所等保障医院正常运营的各种条件
4、建立可靠的融资渠道,争取建立战略合作伙伴
天健医药公司我们已经投入现金一个多亿,如果再对所收购的医院进行评估的话,实际资产会远远高于原投资额,我们可以把ddd医院和和广东dddd医院进行整体打包,找合适的投资机构进行融资,用于收购新的医院及已收购医院的改造。
然后用医院的收入做还款的来源。
最好和投资公司形成战略合作关系,这样的话在经济上aaaa完全有可能自身循环开来。
三)规则的问题
1、分析当地医疗市场,找准医院经营定位。
知己知彼,百战不殆。
没有对当地医疗市场的深入调查和科学分析,妄谈医院经营方略必定是盲目的和低效的。
对于医疗市场的调查分析可以从以下五个方面着手:
一是调查分析当地疾病谱的构成,重点查清常见病、多发病的病种及发病率;二是调查分析当地现有医疗机构的学科情况,重点查清哪些学科已经发育成熟且地位稳固,哪些学科还很幼稚或者还是空白;三是调查分析当地经济状况与人群构成,重点查清当地群众的支付能力,进入医保人口的比例;四是调查分析当地医疗市场总量和发育程度,重点查清有无发掘的潜力;五是调查分析医疗投资的环境,重点查清当地党委政府及有关部门对待民营医疗机构的政策取向和基本态度。
通过以上五个方面的调查研究,可以初步决定医院的市场经营定位。
首先,确定是办成综合医院还是专科医院。
然后,确定面向什么群体,服务的主要对象是谁。
最后,确定采取什么样的措施,从何种途径,迅速占领锁定的市场。
2、确定医院发展目标,制定切实可行计划。
没有明确的发展目标,就没有方向和动力,也不能很好地凝聚医院领导层和全体员工。
而目标是否正确与恰当,直接关系到医院发展的速度和结构。
当然,没有切实可行的计划,再大再好的目标也不过是空中楼阁,墙上画饼。
医院发展目标应当包括近期目标和远期目标。
近期目标一般在五年以内,要包含:
准确迅速的市场切入,叫得响的品牌,有竞争力的服务质量,不断壮大的人才队伍,日益完善的医疗设施。
远期目标则还包含:
忠实可靠的客户群体,稳定可观的投资回报等内容。
在认真测算的基础上,对上述目标进行量化实施。
为了如期实现发展目标,必须制定下列计划:
基础设施建设计划、医疗设备装备计划、人才培养与学科建设计划、医院文化与制度建设计划、医院营销与策划计划、财务管理与经济收支计划等等。
3、构建风险管理机制,防范化解经营风险。
医疗行业是高风险行业,特别是处于我国当前社会激剧变革的时期,说每个医院都危机四伏也不算是危言耸听。
一场突如其来的经营风险,轻则可能使医院遭受重创,重则可能导致医院倒闭。
因此,有效地规避风险,妥善地化解危机,达到减少影响,降低损失,直至变害为利,是现代医院管理者必备的重要素质。
归纳起来医院最有可能遇到的风险与危机有五大来源:
一是突发的重大医疗事故或医疗纠纷;二是媒体恶意炒作的负面报道;三是社会不良人员设置的医疗陷阱;四是个别执法人员的故意刁难;五是意外的火灾、盗窃和重大伤亡事件。
规避风险,化解危机,需要构建有效的风险管理机制,这牵涉到四个重要方面,一要有制度化、系统化的危机管理组织和作业流程;二要有高层领导的重视和直接领导;三要有良好的内部信息系统支持;四要有善于处置危机的管理人员。
4、畅通各种沟通渠道,争取社会各界支持。
虽然我们国家在快速发展,社会在不断进步,人民群众的觉悟在不断提高,但是,在社会生活的许多方面,法制不健全,法律意识不强,办事找熟人拉关系,明规则无效而潜规则盛行,仍然是当今中国的一大特色。
因此,我们作为个人企业性医院必须利用各种渠道,需要重点沟通四个方面的关系,这就是企业界通常说的“公关”。
一是沟通与政府有关职能部门的关系。
沟通与卫生行政部门的关系,确保在行业准入与执业监管方面得到公平对待;沟通与药品监督部门的关系,这涉及药品和医疗器械质量监管;沟通与医疗保险部门的关系,这关系到医院能否纳入医保定点范围,这一点非常重要,应当作为公关的一个重点;沟通与工商管理部门的关系,这关系到医院广告宣传与营销竞争手段;沟通与税务部门的关系,以期获得税收优惠政策等。
二是沟通与新闻媒体的关系。
尽可能增加医院正面宣传,在医院辐射区域树立“诚信”、“正统”形象。
同时,尽可能减少甚至杜绝负面报道,避免跟媒体成为冤家对头。
三是沟通与政法部门的关系。
当前,医疗纠纷是困扰医院的最头痛的问题之一,医院正常秩序和工作人员人身受到威胁的现象时有发生,处理好与当地政法部门尤其是当地公安机关的关系,有利于得到及时援助和公正处理。
四是沟通与当地社区的关系。
积极参加社区的活动,支持社区的工作,通过社区回报社会,可以使医院被当地社区居民顺利接纳,从而迅速站稳脚跟,这对医院也很重要。
5、精心开展营销策划,建立良好客户关系。
从广义来讲,医院经营管理的各个方面都与医院营销有密切关系,但从狭义来理解,医院营销的实质就是吸引病人,扩大业务;在短期内快速扩大医院影响,迅速打开局面;长期稳定地吸引一大批忠实客户。
首先,要建立医院营销机构,配备专业营销策划人员,组建营队伍,以医院特有的营销战略和营销方法进行培训,并制定有效的营销绩效考核奖励办法。
其次,要制订医院营销计划,明确营销的重点、主要的途径与方式、投入的经费预算、所要达到的目的等。
第三,精心组织实施。
需要强调的是,要高度重视病人客户关系的管理,病人到医院来了,这仅仅是营销工作的第一步,如何做到让病人再来,并把没有来过的人带来,这才是营销的比较高的境界。
6、注重品牌建设,树立品牌形象
品牌建设可以从以下几个方面考虑,一是能否纳入省医保、市医保及新农村医疗合作保险;二是重点科室的建设;三是前期经营背景的患者认知率(及口碑),分为公立和民营。
如果能纳入医保范围,则能引来占医院整体经营业绩的70%左右的业务;重点科室的建设,则会为医院带来很好的口碑;我们现在收购的是原企业改制医院,则应保留现在医院的名称不变,利用已有的品牌光环效应,再做大量的正面宣传工作,提升医院在当地区域民众心中的品牌地位,以拉的更多的客户!
7、实现“五化”管理
“五化”管理为“制度化”、“数字化”、“程序化”、“专业化”、“信息化”五化管理模式。
具体思路如下:
1)制度化:
在现代企业管理当中,管理靠的是一套完善的规章制度和到位的执行力,规范的管理和有效的执行,才能保障企业的良性可持续发展。
在实际运作当中,建立健全各项管理制度,约束员工的工作行为,使之思想统一、步调一致健康的向公司经营目标迈进,以法制化与人性化相结合,最终实现企业的经营目标,比如建立如下制度:
A、明确各部门、各岗职责及权限等:
做到责任分清、权限分明,各司其职,责任到人;
B、人事管理制度:
包括员工招、解聘制度、培训及考核制度和晋升制度、档案管理及保密制度、工资福利发放及奖惩制度、考勤及员工激励制度、各项审批制度、意见管理制度和办公制度及员工行为规范、例会制度和卫生制度等;
C财务管理制度:
包括帐款回收和费用预算及审批制度、费用报销及工资福利发放制度等:
a)物品管理制度:
包括物品采购、报批及存放管理制度、物品维修及保养等;
b)物流管理制度:
包括出入库程序及审批制度、物品发放管理及维修保养等;
c)术前、中、后服务制度及其它相关管理制度。
2)程序化:
是指在日常工作中要对各部门、各岗员工的具体工作做细致分工,明确各岗作业流程,实现规范化、程序化作业,使公司上下各岗工作开展有条不紊、紧张有序,提高工作效率。
3)信息化:
一条好的信息可以为企业创造千万财富,信息不通可以把一个企业毁于一旦。
所以,在当今信息高度发达的社会里,一个企业对各类信息的搜集及利用显的尤为重要。
日常对公司内(人、财、物)、外部(市场动态)动态要了如指掌。
对各类信息加以认真分析、研究、归纳和分类管理,将公司各类经营数据高度集中,并实现网络化管理,根据公司内、外部变化,相应的调整经营策略,以便更加适应市场的不断变化。
4)专业化:
面临日益竞争激烈的市场,要求企业全体员工在全方位的培训、考核和日常工作实践当中,不断的吸取内、外界的各类知识,逐步提升个人综合素质和整体业务水平,无论是实际操作还是理论水平在同行业中处于领先水平,所有岗位工作要向专业化看齐,真正形成一支知识面广、具专家型的员工队伍,并作到专业创新,提高工作效率和工作质量,扩大企业经营效益。
5)数字化:
是指在企业日常运作当中,各部门、各岗员工要定期对各项、各个阶段的工作做好充分的总结,对各类工作数据真实、详细的列出、上报,让数字说明各项工作的进度,使公司的各项运作数据都清晰可见,更便于及时督促和做出应对计划
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