迁西县新三中项目管理规划大纲示范文.docx
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迁西县新三中项目管理规划大纲示范文
迁西县新三中项目建设
项目管理规划大纲
(示范文)
河北科信实德工程项目管理有限公司
编制:
审定:
日期:
2011年6月10日
第一章工程项目概况
第一节工程项目管理概况
一、项目名称建设地点建设单位
迁西县新三中项目工程,位于迁西县城关新一中南,建设单位为迁西县住房和城乡规划建设局。
二、建设规模资金来源招标要求
建筑面积76066m2;财政拨款;招标文件要求,新三中建设范围内(含外网工程)的预算编制、决算审核、工程招标代理、工程监理及其它项目实施过程中的建设管理,要求项目管理组织,同时具备招标代理甲级资质、工程监理甲级资质、工程造价咨询乙级及以上资质。
三、项目建设期管理内容
1、协助建设单位完成项目前期建设报批等手续;
2、进行工程项目造价的编制;
3、开展本项目施工招标代理工作;
4、进行工程项目建设单位涉及的合同签订;
5、依据授权权限,代表建设单位对项目建设质量、工期、造价、安全等方面,依照国家法律、法规和规章的有关规定及相应合同约定各承包单位实施全方面、全过程监理;
6、协调项目建设的内、外部各方面关系;创造、维护与完善项目建设与施工条件;
7、组织竣工验收,协助项目建设单位及其委托的审计单位办理工程结算及权属登记;
8、建设单位委托的与工程建设相关的其它工作。
四、新三中项目主要建设内容
1、教学楼7栋,地上4层,建筑面积24045m2;
2、图书馆1栋,地上6层,地下2层,建筑面积9944m2;
3、艺术中心及实验楼各1栋,地上5层,建筑面积9772m2;
4、食堂2栋,地上3层,地下1层,建筑面积9673m2;
5、宿舍楼4栋,地上5~6层,建筑面积21000m2;
6、大厅及看台1632m2;
7、校园内外网工程及操场、景观绿化等工程。
第二节项目管理理念与模式
一、项目管理理念
1、管理组织明确自身定位,为建设单位创造最大价值;
2、把握项目管理理论,整合参建各方优势资源,建立高效管理平台;
3、以现代项目管理模式和先进科技为手段,以计划目标为核心组织项目管理;
4、制定项目建设周期各阶段、各领域综合计划,实施项目全面管理;
5、协调和统一项目各方面专项管理,消除局部性;
6、项目变更尤其要按照整体管理的思想,从大局出发进行控制和管理;
7、项目管理以各参建单位的合同与协议为准则,加之科学有效的组织管理;
8、管理组织调配与项目相适应的各职能机构人员,出色的完成项目管理工作;
9、管理组织将编制切实可行有针对性的“项目管理实施规划”作为实施阶段指导性文件;
10、项目管理公司将对管理组织进行工作绩效考核;项目管理组织对内部各员工进行工作考核,目的在于持续改进不断提高,实现优质、高效、科学、严谨的服务。
二、项目管理模式
1、采用“项目管理和监理一体化”模式,我项目管理有限公司具备招标代理甲级资质、房屋建筑工程监理甲级资质、工程造价咨询乙级资质,具有项目管理和监理一体化条件。
此项目管理模式有利于内部管理组织协调,充分发挥管理效果,将打破“项目管理和监理分离”模式的各种不协调不统一的不利因素。
2、将项目实际条件与项目管理相结合,构建十个管理机制。
(1)项目整体管理:
制定项目管理章程,制定项目管理计划,指导管理项目执行,监控项目建设工作,项目变更管理控制,项目收尾期间管理;
(2)项目范围管理:
项目范围规划,制定工作结构,范围检查控制;
(3)人力资源管理:
项目人力资源规划,项目团队建设,项目组织管理;
(4)项目造价管理:
项目费用估算,项目预算编制,工程费用控制,项目结算审核,项目决算建档;
(5)招标代理管理:
编制招标文件,收集投标文件,参与评标工作,同中标人签约,形成合同文件;
(6)项目质量管理:
质量事前规划,质量实施保证,质量过程控制,质量阶段验收;
(7)物资供应管理:
物资供应计划,询价定向选择,物资合同管理,进场验收管理,结算收尾管理;
(8)安全环境管理:
签订安全责任书,安全与环保检查,安全环境事务处理;
(9)项目沟通管理:
参建各方沟通规划,相关信息收集发布,建设工作绩效报告,工程资料收集归档;
(10)项目风险管理:
风险管理规划,项目风险分析,风险应对控制。
第二章项目范围管理规划
第一节范围管理内容
一、项目前期工作范围
1、工程与图纸批准文件:
工程立项批准文件,可行性研究报告及批准文件,施工图审查文件及图纸修改文件,施工许可批准文件及附件;
2、施工招标与投标文件:
施工招标文件编制,施工招标相关事务,施工招标与评标工作,施工承包合同签订与合同文件;
3、项目正式开工前管理:
办理工程监督手续,规划部门现场定位与交桩,施工现场水电供应相关事务,多个施工单位现场使用划分,评估工程建设对相邻建筑的影响;
4、物资采购供应:
编制物资采购供应计划,物资采购过程管理,物资进场检查验收,按供应合同结算货款,将物资按计划供给使用方。
二、项目施工阶段管理
1、组织召开第一次工地例会,对监理机构授权;
2、组织参建相关单位和质量监督部门对各单位工程基槽检验;
3、随时掌握工程进度和质量情况,及时处理相关事务;
4、分阶段组织工程质量和安全生产联查;
5、主持处理可能发生的质量和安全事故;
6、主持工程各类变更,参加变更量的现场三方计量;
7、项目工程造价工作:
建设过程准确计量,签署工程款支付凭证,议定投标报价中没有的变更项单价。
8、参与监理主持的各分项分部工程验收,单位工程预验收;
9、协调项目工程各参建单位之间的工作关系;
10、按施工月份或施工阶段向建设单位项目负责人汇报工程情况。
三、工程交付工作管理
1、组织规划、消防、环保、人防、防雷、节能、电梯、档案等,行业主管部门进行专项验收;
2、建设前期文件资料同施工监理资料汇总,交付档案部门;
3、组织相关单位和质量监督部门进行正式竣工验收;
4、协助建设单位将工程交付使用单位,并办理相关手续;
5、审查施工造价结算文件,组织结算审计,形成审计报告交建设单位。
第二节范围管理方法
一、组织建设与管理
1、项目管理组织将项目范围管理分解到各职能部门,职能部门负责人再详细分解到每职员。
招标代理机构是工程开工前的合同管理工作,不必要进驻施工现场;造价咨询机构除工程预算和决算外,应派员到工地进行日常造价与计量管理;监理机构是项目管理的主体机构;项目管理组织是独立的管理机构。
2、项目经理由管理公司派员,负责全面的工程项目管理工作,包括对监理机构的管理。
项目管理组织人员直接归属项目经理管理;监理机构人员直接由总监理工程师管理,因为项目管理组织直接行使建设单位职权,所以监理机构要接受项目管理组织的管理和考核。
二、项目范围管理控制
1、项目范围控制是指保证在预定的项目范围内进行项目的实施,对项目范围的变更进行有效控制,保证项目系统的完备性和合理性。
项目范围管理应是一个动态的过程,范围控制要保证管理时效性。
2、项目管理要有项目任务书和各种适应的项目管理制度,实行在职责工作方面具有约束和自觉性。
项目管理将项目范围分解到工作单元,即分解到可分类管理的计划、控制和考核的活动,如分部工程或分项工程。
工作单元的定义包括工作范围、质量要求、费用预算、时间安排、资源要求和组织责任等内容。
3、工作界面指工作单元之间的结合部,或叫接口部位,即工作单元之间的相互作用、相互联系、相互影响的复杂关系。
在项目管理中,大量的矛盾、争执、损失都发生在界面上。
界面的类型很多,有目标系统界面、技术系统界面、行为系统界面、组织系统界面以及环境系统界面等。
项目管理必须对界面精心组织和设计,以保证项目实行联贯畅通。
4、在项目实施过程中要经常检查和记录项目实施状况,对项目任务的范围数量、质量标准和工作内容等的变化情况进行控制,随时发现违规和拖延现象,及时采取有效措施,确保符合标准和时效性。
范围变更会导致费用、工期和组织责任的变化以及实施计划的调整、索赔和合同争执等问题发生。
5、范围管理要有一定的审查和批准程序以及授权。
特别要注重项目范围变更责任的落实和影响的处理程序。
项目各界面必须核实项目范围内规定的各项工作是否按质按量完成。
范围确认需要进行必要的测量、考察和试验等活动。
第三节项目相关单位责任划分
项目工程建设引入了项目管理公司的项目管理组织,建设单位项目负责人只对相关工作提供支持、参与和批准,为明确各参建单位责任,制定相关单位责任划分表。
表中代号表示:
P-主要责任/主持召集;S-提供支持/参与;
R-审核/监控;A-批准
项目相关单位责任划分表
序号
工作分解
相关单位
建设单位
管理组织
总承包商
供应商/分包商
监理机构
设计单位
项目总体管理
1
编制项目综合管理计划
A
P
S
S
S
2
工程例会
P
S
S
S
3
进度监控、报告
P
S
S
S
4
现场施工组织
R
P
S
R
5
现场管理
P
S
S
合同/招标/管理
1
招标计划、内容(标的)范围编制
A
P
S
2
招标文件/其他相关手续
P
S
3
招标文件审核
A
P
续上表
序号
工作分解
相关单位
建设单位
管理组织
总承包商
供应商/分包商
监理机构
设计单位
4
考察/询价/评标
P
S
S
5
中标通知
A
P
S
S
6
合同商签
A
P
S
S
7
合同管理
P
S
S
S
8
供货催交
P
S
S
S
9
合同管理收尾
P
S
S
S
成本控制管理
1
编制成本分解结构(CBS)
A
P
S
2
成本估算(预算)
A
P
3
编制资金使用计划
A
P
S
S
4
审核月进度款申请
A
R
S
S
P
5
变更的审核与批准
A
P
S
S
S
S
6
成本预测、成本汇报、
P
S
S
7
工程结算/保修期成本管理
A
R
P
R
质量控制管理
1
编制质量管理计划
A
R
S
S
P
S
2
施工单位(供应商)质量管理体系情况检查
R
S
S
P
3
工程实体施工(含进场设备材料)质量控制
R
P
S
A
4
施工过程质量控制(重点旁站)
R
S
S
P
进度控制管理
1
编制总体施工进度控制计划
A
R
P
S
S
2
编制月份作业进度表
P
S
R
3
施工进度跟踪对比/报告
R
P
S
S
4
施工进度协调会议
P
S
S
S
S
5
进度调整
A
R
P
S
R
信息/沟通/资料文件/报告管理
1
建立信息管理框架
A
P
S
S
续上表
序号
工作分解
相关单位
建设单位
管理组织
总承包商
供应商/分包商
监理机构
设计单位
2
沟通管理计划
A
P
S
S
S
S
3
文件管理控制要求
P
S
S
S
S
4
文件标准格式、模板
P
S
S
S
S
5
工程综合管理报告
A
P
S
S
S
6
会议纪要、分发
R
S
S
P
7
各项验收报告
P
S
R
8
工程资料档案
P
S
9
竣工图
P
S
R
10
项目工作总结
A
P
S
S
安全、文明施工管理
1
编制现场安全文明施工计划
A
P
S
R
2
安全文明施工体系建立、落实
P
S
R
3
安全文明施工情况检查
S
P
S
R
4
问题整改、验收检查
P
S
R
5
事故汇报应急反应
P
S
S
6
安全文明施工情况报告
A
S
S
P
风险管理
1
编制风险管理计划
A
P
S
S
2
识别施工过程风险因素
P
S
S
S
3
风险分析
P
S
S
4
风险应对措施
A
P
S
S
S
5
风险监控
P
S
S
预验收/试车管理
1
编制综合验收计划
A
R
S
S
P
2
组织协调工作
S
P
S
S
S
3
确定验收文件标准格式
P
S
S
S
4
组织实体预验收
S
S
S
S
P
5
组织资料预验收
S
S
S
S
P
续上表
序号
工作分解
相关单位
建设单位
管理组织
总承包商
供应商/分包商
监理机构
设计单位
6
整理问题清单发布
A
P
S
R
7
对存在缺陷督促整改
S
S
P
8
审核系统性能验收测试结果
R
S
S
P
9
联系相关主管部门专项验收
P
S
S
S
10
使用方相关人员培训准备
P
S
S
最终验收、质量监督备案
1
正式竣工验收
S
P
S
S
S
S
2
工程文件资料交档案
S
S
P
S
R
3
验收提出缺陷处理
R
P
S
S
4
质量监督机构联系
R
P
S
S
S
移交使用方、工程保修
1
工程实体移交
P
S
S
S
2
工程资料移交
P
S
S
S
3
签订工程保修合同
P
S
S
S
4
工程质量保修
S
P
S
S
S
第三章项目管理目标规划
第一节项目管理总体目标
一、项目进度目标
项目进度总目标以施工承包合同总工期为基准,按计划工期完成并验收。
施工承包合同签订商议时充分考虑总工期的合理性,各单位工程的先后开工和完工日期,避免违背技术要求的压缩工期,并考虑到施工各阶段对季节温度的科学利用,百年大计质量第一应体现在正常工期和环境温度的协调统一。
实际工期以合同工期加工程延期签认为准。
为此施工过程各参建单位应努力创造正常的施工条件,努力减少工程变更对工期的不利影响。
二、项目质量目标
项目中各单位工程、各分部分项达到设计和国家规范要求,全部合格。
工程质量验收最基础工作是检验批,在日常监理控制确保各检验内容不留隐患,在分部工程验收时进行必要的检测和试验,综合检查外观质量和施工质量控制资料,实现质量控制资料真实齐全、抽检试验全部合格。
三、项目安全目标
项目建设全过程重大伤亡事故,轻伤频率控制在2‰以内。
项目施工从组织管理着手,施工设备性能和安装质量重点控制,安全防护重点检查,作业不安全行为在监理巡视和旁站过程严格落实监督职能,工程例会将安全工作列入重点内容。
施工环境和文明施工应制定适当的方案,并与环境影响程度相适应。
施工项目部应制定环境事故的应急准备和响应预案,预防可能的二次和多次污染。
文明施工项目经理部应按当地风俗要求进行。
文明施工管理应与当地的社区文化、民族特点及风土人情有机结合,树立良好的社会影响。
项目管理组织将环境和文明施工列入管理的工作日程,在检查安全生产的同时一并检查控制。
四、项目成本目标
项目成本以事前计划和施工承包合同为基准,严格控制预算外费用支出。
项目成本包括施工造价和以外的项目工程费用。
成本控制首先努力减少合同外的工程变更,避免增大工程造价,另一重要因素即物资采购的费用,要做到周密计划、组织审定,在确保工程所需的所有设备材料满足施工进度和质量的同时,力争质量和性能价格比最优。
五、相应目标分解
1、进度目标分解应根据建立批准的总进度计划,将各单位工程进度目标分解到各分部工程,跨年度工程的进度目标还应分解到不同年份。
目标分解不是简单的等量划分,应以工程量大小、技术间歇、季节气候等因素合理分解,即分解形成合理界面。
分解的目的在于分阶段有力的控制和比较考核。
2、成本目标分解应根据施工投标工程量清单报价,相应的按年度和施工阶段分解。
另外物资采购费用应按事先计划物资分类费用进行分解。
以利项目成本控制。
当然物价的不稳定因素和计划的变动,将对成本产生很大的影响,就需要在成本计划时考虑到各种不利因素和执行中尽力而为,努力实现计划成本不突破。
第二节项目目标管理核心
一、进度目标管理
1、进度管理总目标确定后应分解成分阶段目标、年度月份目标(特殊工程细化到周目标)、里程碑事件目标。
里程碑事件目标是指关键工作的开始时间和完成时间。
各分解控制计划依次细化且被上层计划所控制,分解细化目标的实现是中层目标和总目标实现的保证。
2、月份进度计划和检验批分项工程作业性计划是作业实施的依据,其作用是确定具体的作业安排和相应对象或时间的资源要求,为此应为综合性进度计划。
各类进度计划应以计划表为中心内容,月份综合计划和作业计划必须附有时标网络或横道图,以便合理利用时间、空间并可有效节约时间。
3、实施进度计划的核心是进度计划的动态跟踪控制,每月份、每周,重要的每日应对实际进度同计划进度比较分析。
进度管理和执行者首先要发现进度拖后的原因,如资源条件、环境条件、配合条件,经查找原因后制定改善措施,并在下一期段得以落实。
4、工程监理和管理组织必须按进度计划界面进行检查,并要求施工管理者对应各类进度计划编制实际进度报告,对拖后现象的原因和措施明确列出。
监理和管理组织要审核进度报告的真实性和措施的有效性。
对于非承包单位原因造成的进度延期应按合同规定进行工期签证,并采取有效措施消除影响进度的事件。
二、质量目标管理
1、质量管理应满足明示的、通常隐含的或必须履行的需求和期望,包括达到发包人及其他相关方满意,以及技术标准和产品的质量要求。
质量控制是指致力于满足质量要求的活动,是质量管理的一部分。
2、质量策划是指制定质量目标,并规定必要的过程和相关资源,以实现质量目标。
对于项目所规定的质量管理体系的过程和资源文件,即为质量计划。
质量计划应充分考虑与施工组织设计、施工方案等文件的协调与匹配要求。
3、质量控制是一个动态的过程,应根据实际情况的变化,采取适当的措施。
质量控制应注意有关过程的接口,如设计与施工的接口、施工总包与分包的接口、施工完成与试运行的接口等。
质量控制必须建立在真实可靠的数据基础上,如试验见证取样、现场检测见证、建立平行检验等。
管理工作要有必要的记录,包括为实现过程及其产品满足要求提供的证据所需的记录。
4、施工项目部是质量控制的主要实施者,应定期编制质量报告并提出持续改进的措施。
管理组织对质量报告审核并进行评审,管理评审是组织管理层进行质量管理的重要手段。
管理评审应以有关方面的信息输入,进行对质量管理体系的评审,提出有关质量管理体系、产品和资源需求改进的决定和措施。
三、安全目标管理
1、项目管理组织建立职业健康安全体系,并遵循《建设工程安全生产管理条例》和《GB/T28000职业健康安全管理体系》等标准。
管理组织的职业健康安全风险是安全管理的核心。
2、根据工作范围和特点进行危险源辨识、风险评价和实施必要的控制措施。
安全措施应考虑到项目参建人员能力相适宜的要求,包括人体功效学的要求,以便从根本上降低安全风险。
3、项目管理组织根据工程施工阶段特点进行全面安全检查,安全检查包括:
安全生产责任制、安全组织机构、安全保证措施、安全技术交底、三级安全教育、人员持证上岗、安全防护设施、安全标识标牌、施工操作行为、应急准备和响应、违章管理指挥、安全情况记录等内容。
4、检查的目的是根据现场情况分析不安全行为与隐患存在的部位和危险程度,检查要达到全面、详尽,防止死角。
经安全检查要针对性召开管理会议,促使施工项目部按规定时间消除安全隐患。
当事态严重存在危险时应及时下达停工整改令。
5、施工现场应建立消防保安管理体系和相应人员设施。
必须有适合现场情况的应急准备和响应程序,主要包括处理紧急事件的最适当方法、对实施应急响应人员的培训和应急组织及外部联系方法等。
四、成本目标管理
1、项目成本管理按照成本管理的理论与方法,应用成本计划、控制、核算等科学管理的方法和手段,开展项目成本管理活动。
项目成本管理从工程投标报价开始,直至项目竣工结算完成为止,贯穿于项目实施的全过程。
2、项目计划成本应在项目实施方案确定和不断优化的前提下进行编制,因为不同的施工方法将导致直接工程费、措施费和管理费的差异。
成本计划是项目成本预控的重要手段。
因此应在工程开工前完成,以便将计划成本目标分解落实。
为各项成本的执行提供明确的目标、控制手段和管理措施。
3、合同文件承包费和成本计划是成本控制的目标,进度报告和工程变更和索赔资料是成本控制过程中的动态资料,而工程变更和索赔是成本目标管理的核心。
工程施工造价是合同承包价、工程变更和索赔费的总和。
4、项目成本控制要按照计划成本目标值来控制生产要素的采购价格,并认真做好材料设备进场数量和质量的检查验收与保管;控制工程变更所引起的成本增加;按规定的权限和程序认真作好工程费用支付和结算的审核、审批,使其成为项目成本控制的一个重要手段;另外工程在居民区建设,如何做好不扰民措施也应予以重视,尤其文明施工程度值得注意,努力减少对当地民众的补偿支出。
第四章项目管理组织规划
第一节项目管理组织结构
一、项目管理组织建设方针与结构
1、根据工程项目规模和特点组建相适应的管理组织,充分发挥项目管理的优势,将在项目管理经理的统一领导下设立若干个管理部门,各部门本着专业配套机构合理的原则设置人员。
项目管理的支柱部门应是监理部,在监理工作中各专业监理工程师对本专业范围的工程进度、质量、安全、造价等工作具体负责基础工作。
各部门职能人员必须分工合作,及时向部门负责人反映真实全面的工作实际情况。
各部门负责人对工程情况经综合分析后向项目经理和项目总工程师汇报,经过管理组织全员的共同努力,将优秀的完成工程项目管理工作。
2、管理组织结构图
二、管理组织人员计划
(按招标文件工程规模分别列出制表)
第二节职能人员与部门管理职责
一、项目经理的管理职责
1、项目管理目标责任书规定的职责;
2、主持编制项目管理实施规划,并对项目进行系统管理;
3、对建设资源进行动态管理;
4、建立各种专业管理体系并组织实施;
5、进行授权范围内的利益分配;
6、收集工程资料,准备结算资料,参与工程竣工验收;
7、接受审计,处理项目经理部解体的善后工作;
8、协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作;
9、参与项目招标、投标和合同签订;
10、参与组建项目监理部;
11、决定授权范围内的项目资金的投入和使用;
12、参与选择并使用具有相应资质的分包人;
13、参与选择物资供应单位;
14、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系;
15、法定代表人授予的
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- 迁西县 新三中 项目 管理 规划 大纲 示范
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