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绩效考核的理解0
绩效考核的理解
篇一:
对绩效考核的理解与认识
对绩效考核的理解与认识
21世纪是个日新月异的时代,随着现在社会的快速发展,不断更新,我们公司也在不断的发展壮大。
我进入公司工作的这几年里,亲身体会并见证了我们公司逐渐发展,管理逐步正规化的过程。
优胜劣汰,弱肉强食,是社会发展的永恒的潜规则。
为了能适应社会的快速发展,也为了企业也能快速稳定的发展,我们公司今年制定并试行了绩效考核制度。
刚开始听说绩效考核制度,对我来说,是一个比较陌生的事物。
从心里来讲,不太愿意去接受他,甚至有点抵触的情绪。
认为是对我们的一种考验,一种制约。
但通过参加公司组织的学习和领导的指导,以及日常工作中的接触和了解,慢慢的我对绩效考核的看法开始有了改变,认为自己当时的想法是完全错误的。
我们只是不了解这项制度,对他只是片面的理解。
绩效考核制度从表面上看,就是对员工过去一段时间的工作表现进行评分,打分,然后制定相应的工资和待遇。
其实,绩效考核还有更实质的目标。
那就是绩效考核是一把双刃剑,既可以帮助企业改善绩效,也可以帮助员工得到全方面的提升,包括个人素质和工作能力等,这对我们来说将会是终身宝贵的财富。
绩效考核包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高。
其中的绩效沟通与辅导有至关重要的作用。
在日常工作中,每个月领导都会和我们进行绩效面谈,也就是绩效沟通辅导这一项。
在当月的工作中,对我们出现的错误,不足之处,都会一一点出,通过相互沟通找到更好的工作方法,以及以后遇到类似的情况更妥善的处理方法。
我们对领导的处理方法及对我们的评分,打分,有什么意见,也可以当面和领导进行沟通,这样可以及时的消除一些心中的疑虑,也拉近了领导和下属之间的距离。
就像在上个月的绩效面谈中,通过领导的指导,使我知道了在近段的工作中,出现过什么错误,在哪些方面存在有不足。
我在负责城区的巡查过程中,由于自己的粗心大意,错把地税的压力测成了4.5,领导看到压力不正常后,就到现场查看,原来是压力计的刻度板松动,掉下来和下面的刻度板重叠在一起了才导致我们测出的压力成了
4.5。
通过领导的指正,明白了自己存在的不足之处,在工作中还是没能够足够的用心。
当发现压力不正常时,也没有及时的上报领导。
这次幸亏是管道压力及运行一切正常,如果真的出现了压力异常,而没有及时上报,导致切断阀关闭,管道不能正常运行。
就会影响用户的正常用气,给用户造成不好的影响。
通过领导的指导,明白了,在工作中,一定要注重细节问题,细节问题可以决定一件事情的成败。
自己在工作中应该还是多用心点,注重对本岗位知识的学习和巩固,多向周围的同事学习。
遇到问题,要考虑周全,遇到不能解决的问题,要及时上报领导,寻求正确的,完美的解决方法。
通过这次面谈,我对自己错误的认识深刻了许多,在随后的工作中,我就会多留心一些,多用心一些,遇到事情会去多想一想,多去想一下他的原理及出现这种现象的原因,杜绝类似的错误再次发生。
我相信,只要我每次改点一个错误,学到一点知识,长期以往,我的收获会是丰盛的。
绩效面谈对我们来讲将会是一个进步的阶梯。
对待绩效考核的态度不同将会给我们带来不同的收获,不同的感受。
我们的思路将会决定我们的出路。
绩效考核是我们大家共同来完成的,这既不是某个领导的自己责任,也不是靠某个员工自己来独立完成。
只有我们共同努力,共同来完成,才能实现共同进步,和公司同步发展。
我们的考核分数被张贴出来,对每个人,每个部门的分
数实行公开化,透明化,这对我们来说,是一个不小的压力,同时也是我们前进的动力。
我们可以清楚的看清自己和别人之间的差距,寻找原因,然后在以后的工作中不断向别人学习,改正自己的缺点,弥补自身的不足。
争取可以通过自己的努力,改善自己的现状,让自己进步。
我会去学习,去努力,化压力为动力,慢慢的去改变自己,使自己可以不断进步,追求更好。
绩效考核的目标是让企业即正确做事,还要做正确的事,绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。
当然,从企业的角度讲,更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长,但这并不矛盾,任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成,所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划,这二者是一致的。
在以后的工作中,我会继续不断去学习和了解我们的绩效考核制度,去认真的执行我们的绩效考核制度。
我要通过自己的不断努力,去成为一名优秀的顺通员工。
相信在我们的共同努力下,我们的顺通也会发展的更快更强更辉煌!
营业处:
李春娟
篇二:
对工作计划和绩效考核的认识及看法
个人对工作计划以及绩效考核
的认识及看法
工作计划,就是根据我企业工程施工进度,确定出在一定时期内的完成目标;通过计划的编制、执行和检查,协调和合理组织各方面的经营和管理活动,有效地利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的成果。
个人认为可以将计划工作的任务和内容概括为五个方面,即:
做什么?
为什么做?
何时做?
谁去做?
怎么做?
这五个方面的具体含义如下:
“做什么”:
要明确计划工作的具体任务和要求,明确每一个时期的心任务和工作重点。
“为什么做”:
要明确计划工作的宗旨、目标和战略,并论证可行性。
员工对企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚认识得越深刻,就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。
正如常所说的“要我做”和“我要做”的结果是大不一样的,其道理就在于此。
“何时做”:
规定计划中各项工作的开始和完成的进度,以便进行有的控制和对能力及资源进行平衡。
“谁去做”:
计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度,还应规由哪个主管部门负责。
在计划中要明确规定每个阶段由哪个部门主要责任,哪些部门协助,各阶段交
接时,由哪些部门哪些人员参加和审核等。
“怎么做”:
制定实现计划的措施,以及相应的政策和规则,对资源合理分配和集中使用,对人力、施工能力进行平衡,对各种派生计划进综合平衡等。
实际上,一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定,也就告诉实施计划的部门或人员,做成什么样,达到什么标准才算是完成了计划。
能做到提前完成计划,又不超前施工进度很多,这才达到了做计划的意义。
考核工作,是企业日常工作的一项重要内容,它的主要目的是为了检查员工的工作业绩、工作能力以及部门的工作绩效等,只有相互检查才能更快地发现自身的问题,针对问题进行科学地改正,才能更好的提高自身的素质,才能使企业更好的发展。
它直接关系到员工绩效的高低、企业利益的实现。
也是我们进行决策的重要依据。
考核是一项系统工程,直接关系到企业的利益,可是我们要从什么方面进行考核呢?
这时候如何确定考核细则的内容就摆在了我们面前,只有考核细则与企业的目标密切结合才能产生预期的效果。
如何确定考核细则的内容是考核工作的起步,也是决定考核是否有效的关键。
首先我们要进行工作分析,切实考虑工作内容,依据职务说明书,将工作内容一一列举,给每一项工作赋予不同的分值,全面考虑各项内容,一一进行考
核。
下级部门制定目标,报上级部门审核通过。
另外,考核细则的制定应尽量量化,避免在考核过程中众多主观因素的干扰。
一旦考核细则制定以后,我们就要确定我们用什么方法进行考核,公司实行目标管理法,这也是现在很多企业都在采取的方法,这种方法有很多的优点,但是进行目标考核,我们要注意短期行为的出现。
从表面上看,这种短期行为可能是会产生很好的绩效,可是长久来说会对企业的长期目标产生不好的影响,这与杀鸡取卵又有何异。
只有充分考虑企业的长期目标,并结合短期目标和部门自身的目标,那样的目标管理才会产生真正的效果。
对于考核我们还有很多的漏洞及误区。
很多企业的考核都流于形式,一是很多考核结果没有多少信息可以反馈,这一点就说明了确定考核内容、标准的重要性;二是即使考核结果出来了,也没有很好的利用结果给我们带来的信息反馈,而是将他们束之高阁,为了考核而考核,那么考核还有什么用;三是我们不应在考核中做一个中庸主义者,好就是好不好就是不好,不能所有的人都在一个水平线上。
还有很多人还会认为考核就是对员工的一种惩罚,直接目的就是挑毛病,扣工资,在这种错误认识下,管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则,甚至会错误地执行考核结果。
员工则会惧怕考核,逃避和拒绝考核,从而给企业带来不应有的管理矛盾,最终会影响企业的士气和战略发展。
其实考核是为了改造员工,提高绩效而不是为了惩罚,改造员工的行为,改变消极危机及才是我们的目的。
我们要认识到,只要我们有科学、量化的考核标准,能正确运用考核的结果,正视考核的目的,在考核的过程中做到公正、公平,就能使考核发挥其应有的作用。
房产成本部佘阳
20XX年10月15日
篇三:
如何认识绩效考核讲稿版
如何认识绩效考核
一、如何理解绩效考评
1、公司现有的认识误区
误区之一:
“绩效考评可有可无”。
公司有的同事认为绩效考评只是走走过场,最终会流于形式,仅仅是为了考评而考评。
误区之二:
“缺少绩效沟通,引起员工与主管之间的矛盾”。
现在存在的问题是考评完了后,大家只看分数,而对分数构成,其背后隐藏的问题缺少沟通,这样很容易引起员工与主管之间的矛盾,不能达到绩效考评所应该达到的效果。
误区之三:
“绩效考评是为了监督员工工作”。
有的主管甚至员工自己都认为绩效考评的目的是对员工工作情况进行反馈和监督,而忽视了绩效考评同样有总结自己的工作,鼓励员工,分析问题在内的其他功能。
误区之四:
“绩效仅是人事部门的工作”。
一些部门的主管认为绩效于己无关,人事部门是绩效考评的主要部门,应当全面负责绩效的组织实施。
不能主动有效的使用绩效考核工具,其实每个部门主管都是本部门人力资源管理的负责人,负责本部门人才的挖掘和使用。
所以部门主管应当有进行绩效的责任,何况部门主管比人事部门更加接近行员,也更了解行员的工作情况,对行员进行绩效沟通,有时比人事部门更加有效。
2、绩效考评的作用
(1)绩效考评给我们每一个人提供了自我评价和提升的机会
对我们每一个人而言,随着社会的发展,企业不仅仅是谋生的场所,还应该满足我们社交需求、尊重甚至自我实现等高级的需求。
对于工作成绩突出的同事,希望自己的工作得到公司的承认和肯定,通过工作业绩的考评则可以满足我们这方面的要求;另一方面,工作效率低的人员,如果没有给予评价,就以为“没有消息便是好消息”,不明自身的实际情况,在决定报酬和其他人事调配时,会无根据地和旁人攀比。
所以,公司没有采取业绩考评制度的话,对公司的每一个员工都是不利的:
先进没有给予肯定,将打击我们的工作热情;而落后没有帮助我们了解实际状况,业绩无法提高。
而且攀比的行为将影响整个组织的士气,容易产生各种纠纷。
(2)员工绩效考评使各级主管明确了解下属的工作状况。
对管理者而言,经过对下属的工作业绩考评,正确了解本部门的人力资源状况,作到心中有数,有利于提高管理工作的效率。
比如,人员安置、工作指派可以安排得更恰当,培训计划制定更有依据等。
(3)绩效考评有利于多种人群之间的沟通
在员工绩效考评过程中,加强了上下级以及各部门之间的沟通,建立起相互信赖的关系,及时发现工作中的问题,并加以改进。
实际上,许多员工遭受挫折和失败,经常是由于我们搞不清楚公司希望我们怎么做,我们花很多精力做我们认为“该做的”,而不是真正该做的事。
所以,绩效考评工作架起了沟通的桥梁,排除了很多不必要的误解,改善了上下级以及各部门之间的关系。
(4)员工绩效考评有利于推进公司目标的实现
对公司而言,通过对个人或部门业绩的考评,了解他们对更高层次目标的贡献程度,经过对目标和实际成绩间的差异分析,查找影响达到目标的内外部因素,便可以通过管理的各种职能作用,物质环境的调整,以及人员的共同努力,推进企业目标的实现。
同时,将个人目标和企业组织的整体目标加以协调和相互联系,增强了我们大家的成就感,提高公司成员的士气,促进业绩水平的提高。
二、如何理解我们现有的考评设置
1、我们公司现有的考评分为月度考评、年中、年终考评,有的同事认为这种设置过于频繁没有必要,实际上这样的周期设置是跟我们的工作任务周期相匹配的。
比如说月度考评。
这样做的好处是:
一方面,在较短的时间内,主管对员工在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象,如果都等到年底再进行考评,恐怕就只能凭主观感觉了;另一方面,对工作结果及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作,避免将问题一起积攒到年底来处理。
对于完成某项工作结果所表现出来的行为、表现和素质的考评指标,则适合于在相对较长的时期内进行考评,例如季度、半年或一年,因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性,需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论。
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