案例分析.docx
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案例分析.docx
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案例分析
东岭奇迹
一、东岭奇迹产生的原因是什么?
东岭集团由小到大,由弱到强,历经了小加工起步、大流通发展、工业化扩张三个阶段。
他们的主要是抢抓了机遇,奠定立业之基。
能够创新机制,保持活力之源。
人是生产力诸要素中最有活力、最具创造性的因素,人才是最可宝贵的第一资源。
重视人才、吸引人才、用好人才,正是东岭集团长盛不衰的力量源泉。
科学的经营理念是企业发展的动力之源。
在当前信用缺失的情况下,重视和加强全社会特别是企业诚信建设显得尤为重要和迫切。
二、试析东岭发展战略的特点。
东岭奇迹的产生不是偶然的现象,而是东岭集团在正确的战略指导下,东岭人经过聚集智慧,在有效的领导下实现的。
特别是东岭发展战略的有效性和准确性。
具体表现在一下几个方面:
(1)诚信。
在现实社会中,诚信缺失已经是一个不争的事实。
在企业经营活动中,由于利益的驱动,企业丧失诚信,出尔反尔的现象更是屡见不鲜。
更多的企业认为诚信只是成本,会增加企业的负担和削弱企业竞争的实力。
其实不然。
诚信是企业立身之本。
诚信就是品牌的内涵,企业产品品牌的营销就是使企业在社会中得到更多消费者的认可和支持。
作为一个小企业,坚守诚信尤为重要。
因为只有坚守诚信、兑现承诺的企业,人们才会认可。
在企业生死的关头,别人才不会抛弃。
东岭明显意识到这一点,而且很好的贯彻和坚持下来。
就是在企业冒着损失的风险,甚至是受到风险也最终兑现当初的承诺。
正是东岭不失信所以别的企业才会和他一如既往的合作,最终带动东岭的发展。
(2)责任。
企业也是社会的成员。
社会责任也是企业应尽的义务和责任。
东岭集团在这方面做到很好。
确实勇于担负起责任。
在宝鸡凤县锌品厂陷入经营困境的时刻,东岭集团勇于站出来,毅然对原企业进行了改制,通过各种有效的措施最后是新的企业回到了良好的发展轨道上来。
(3)兼并,根据行销学研究,当企业规模达到一定程度时,会产生规模效应。
所以兼并是企业做大做强的一种有效手段。
兼并应该是要慎重和谨慎的。
好的、有效的兼并应该是互补性、良性的。
东岭兼并宝鸡凤县锌品厂是经过有效的调查和评估后作出的决定。
结果也表明这一决定是正确的,不仅为东岭的发展注入新的人才,而且对东岭发展战略的调整是有重大意义的。
海尔人力资源开发
一、有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬、很难留住和高学历和名牌大学的人才。
你如何让看待这个问题?
不同公司战略,不同的人力资源规划,意思就是战略的制定和人力的规划是分不开。
海尔公司的人力资源规划,明显存在一些不合理之处。
具体体现以下几点:
(1)管理制度过严
俗话说:
无规矩不成方圆。
但是管理制度过严,可能会限制员工的发展并且使员工产生抵制的情绪。
在案例中我们可以看到海尔严苛的管理制度。
如:
员工在上班时间不准看报纸,包括《海尔报》,如果匆忙去接电话忘了将椅子归回原位,就会要受到批评。
甚至没有犯错误的平庸之辈也要受到批评。
对于高学历的人才来说:
他们一般都会具有较高的素质因此他们自控的能力也比较好,所以我认为对于其这样的事情不必去批评。
并且海尔的这些规章制度让人觉得干什么都要受到限制。
(2)管理方法太硬
海尔企业的人力资源最大的一个特点就是:
奖赏分明。
一个员工不管是犯错误还是立功都会公开进行表扬或者批评。
其实奖赏分明是好;但海尔没有把这一方法用好。
首先对于一个员工的功,应公开表扬,对于其的失应在私低下告诉员工,并对其好好鼓励让其改正,努力做好而不是公开进行批评,公开对员工进行批评,让员工的自尊大受打击,而且员工以后要时时的担心自己会不会再被批。
(3)管理的观念过于绝对
张瑞敏认为:
作为企业的领导,你的任务不是去发现人才,而是建立一个出人才的机制,给每个人相同的竞争机会。
但我想这个方案对于名牌的大学生和高学历的人才没有作用。
好学历的人才往往都会认为自己比一般的人学识好,资历高,因此她们认为她们应该站在更高的高度上,而不是和每个人去竞争。
最后我们认为对于高学历和名牌大学的人才可以建立规章制度,但应不同于其它的低层人员的管理。
应给他们充分的自由,空间去工作,而不是处处用规章的制度去规范他们。
让他们能在自由,愉快的环境下工作而不是时时担心自己会被批评的环境下工作。
二、对于传统的用人观念“用人不疑,疑人不用”,“世有伯乐,然后有千里马”,你怎样看待?
全面评价海尔人力资源开发思路。
古人曰:
“用人不疑,疑人不用”其出发点是“人性善”在这个基础上,社会依靠道德力量来约束人,然而在市场经济条件下,“用人不疑,疑人不用”与监控制度背道而驰,市场经济依靠法制力量,市场经济条件下,各种诱惑纷纷干扰人的意志,市场在变,人也会随着市场这个大的环境而改变。
再廉洁正直的人也不能保证其完全不为各种原因所动。
监督制约制度是必要的,对于干部来说监督制约制度是一种真正的关心和爱护,因为道德的力量是软弱的,不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。
所谓的道德约束,自身修养、素质往往在利益面前低头三尺,现实生活中各种实例也证明了这一点。
“将能无不御”,但权力的下放并不等于监控制约的放弃。
总之建立监督制约机制是十分必要的。
韩愈曰:
“世有伯乐,然后有千里马”而千里马常有,伯乐不常有古往今来亦有很多人才伤怀自己这匹千里马无伯乐来识,其实在“伯乐”想骂的过程中往往存在着主观局限性和片面性。
在市场经济条件下,市场经济才是伯乐,市场才是千里马的舞台,且不带任何的主观因素。
在海尔的用人理念中,主张“人人是人才,赛马而不相马”即为海尔人提供公平竞争的机会和环境,尽量避免“伯乐”相马过程中的主管局限性和片面性,张瑞敏认为,企业领导的主要任务不是发现人才,而是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制的健康持久的运行,这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会,八景台变为动态,把想骂变为赛马,充分挖掘每个人的潜质,并且每个层次得人才赢接受监督,也利于动力并存放能适应市场的需求。
三、一位美国企业家曾说:
“你要想搞垮一个企业,很容易,只要往那里派一个具有40年管理经验的主管就行了。
”你怎样看待海尔管理层的的年轻化?
海尔管理层的最大特色是年轻,平均年龄仅26岁。
其中海尔冰箱公司和空调公司的总理都才31岁,海尔集团实行在位监控,届满轮流和三工转换、内部竞争上岗等制度,为海尔的人员活力提供了保证管理层年轻化并不是什么坏事,当然这对于那些比较前卫的企业来说,比如高科技开发。
理论上管理层应该是用一批老同志,就像中央高层,但正是因为老同志,他们没有大胆的企业创新精神,使得企业虽然稳步前进,但实际上对于社会相对发展落后的状况。
求职者若想做到企业中高层,最主要还得依靠自身核心竞争力的培养,并不断锤炼自已的沟通能力、人际交往能力、领导能力。
专家强调,欲出头的年轻职场人士也要注意在工作之余通过参加培训或者以其他形式巩固自身核心竞争力,甚至培养出自己的第二、第三竞争力,以增加成功几率。
但过于年轻化,使得企业不能稳步发展。
所以企业的发展需要的是一种平衡的搭配。
有意识的提取新人,保存有能力的管理老同志,求长久发展。
四、试分析“届满轮流”制度,它主要是为了培养人还是防止小圈子,或防止惰性?
我们组认为海尔实行“届满轮流”制度主要是为了培养人。
岗位轮换模式可以给人才提供在不同岗位上积累管理经验的机会,也可借此对组织业务、团队有着更为深入的了解与体会,在日后的管理工作上会更为得心应手。
海尔集团的经营在逐步跨领域发展,从白色家电涉足黑色家电,产品系列越来越大,但是海尔集团内部的发展并不平衡,企业与企业之间不仅有差距,有的差距还很大,而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。
那些不发展的企业的干部没有目标,看不到自己的现状与竞争对手之间的差距,头脑跟不上市场的变化,于是就原地踏步。
并且一个人长久地干一样工作,久而久之会形成固化的思维方式及知识结构,这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。
市场原则是不进则退,因此,随着集团的逐步壮大,越来越需要一批具有长远眼光,能把握全局,对多个领域了如指掌的优秀人才。
针对这种情况,海尔集团提出了“届满要轮岗”的人员管理思路。
“届满要轮岗”,是海尔培训技能人才的一大措施,即员工或干部在一定的岗位上任期满后,由集团根据总体目标并结合个人发展需要,调到其他岗位上任职。
这样做第一可以防止员工或干部长时间在一个部门工作,思想僵化,缺乏创造力与活力,导致部门工作没有新局面;第二是对于年轻的干部还可追加锻炼机会,成为多面手,为企业今后的发展培养更多的资源,更可以不断给企业补充新鲜血液,打破领导终身制,给每个干部一定的危机感。
海尔实行的轮岗形式是制度化轮岗,即企业内部有明确的轮岗规定以及配套支持和评估措施,而且轮岗的行为是持续性的。
张瑞敏说:
“每个人都可以参加预赛,半决赛,决赛,但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。
”
总之,岗位轮换模式可以给人才提供在不同岗位上积累管理经验的机会,也可借此对组织业务、团队有着更为深入的了解与体会,在日后的管理工作上会更为得心应手。
此外,岗位轮换制使员工的工作内容发生了变化,在肯定了他们的价值的同时,也在一定程度上阻止了他们自我满足的心理,有利于推动组织的创新。
除此以外,岗位轮换制还有一个十分重要的作用,就是能消除小团体、避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。
五、如果你是人力资源部丁主任,你将如何处理这件事情?
你将如何为刚进社会的大学生提供充分发展的空间,并帮助他们实现从学校到社会的心理转变和劫色转化?
丁主任应该认识到,大学生在学校所学的专业知识和经验离社会的实际要求肯定有很大的差距,单位真正看重的并不是简单的成绩单,也不是表面的工作经历,而是职业意识和职业素养。
职业态度、职业意识、职业道德、职业行为、职业技能等职业素养才是大学生的“软肋”,这些方面的欠缺在求职和职业适应阶段都会表现出来。
现在不少大学生在思考自我与社会的关系、自我与职业的关系时,将社会化等同为“丧失自我”,并从内心拒斥社会化。
从中我们也可以看出,从学生向职业人的角色转化表面上表现为职业化,但深层的东西其实是对于社会和自我的正确认识。
大学生职业适应的最突出的障碍就是自我中心,不能正确认识自我,不能正确地认识社会、人性、职业和他人。
其实,正确地认识社会和自我是同一个问题的两个方面。
丁主任改改是到毕业生应该自觉地意识到校园文化和职场文化的不同,要学会控制自己的情绪,不要把喜怒哀乐全表现出来,更不能随便发脾气,影响工作;懂得从实际情况出发去处理问题,不能生搬硬套理想化的模式;学会与不同的人相处,不要习惯性地像在学校里一样,以对待周围老师和同学的方式与同事、上司相处,不要试图去改变别人,而要试着适应不同的人,求同存异;正确地给自己定位,大学生不是天之骄子,而是与别人一样的工作者,不要高高在上,从最基础的工作开始,老老实实做人,踏踏实实做事。
这些都是职场新人容易出错,也需要着力注意的地方。
所以应该首先和他们进行广泛的沟通,再了解他们的需求和各方面的情况,然后在此基础上采取相应的措施
六、你如何看待海尔报上对干部直点其名的严厉批评?
答:
我觉得这种做法是很不好的。
我认为奖要公开奖,批评应在私下对其进行批评,海尔企业这样对干部直点其名严厉批评做法,不仅使员工的自尊大受打击,也使员工在公司的形象受损。
员工虽然会在以后改正其错误但是员工心里会举得自己很难堪。
并且以后再做任何工作事都会担心出错,一出错就要被批评,长期下去严重时会导致员工的身心都受挫。
因此这样做法不仅不利于员工的身心发展,更是使员工的发展受到了限制。
一个成功企业家的困惑经济管理
一、你对古董“买断功绩’的做法如何评价?
请你帮助企业制定企业的新型的激励机制。
1)我认为古董的“买断功绩”的做法是不完全合理的。
在案例中我们可以看到古董对于公司工作5年以上的员工逐一论功行赏,根据工龄、职位、和贡献大小,一次性买断功绩。
按照古董的这种做法,利益和奖赏最多的肯定是跟随古董创业的元老们,其次到工龄较长的员工们,虽然这种做法有一定的合理之处,但我认为坏处更多。
首先这种“买断功绩”对于新进员工来说,根本就不合理,新老员工同样为公司做事,可是最后的结果是老员工得到了奖励,和新员工却工龄或者职位而没有这种奖励制度。
其次,在这种制度下会滋生老员工对动作的懒散,和腐败的滋生。
很多老员工在这种制度下,往往会产生一种心理状态,我不干活照样有钱拿。
我是老员工,他不敢开除我。
最后这种制度降低了新员工的对工作的积极性,新员工认为,反正我们再怎么工作,薪水还是那么多,职位还是照样,还不如不做。
2)对于古董的现状问题,我们给出以下的新型激励机制。
A薪酬奖励机制
对于新员工,工作努力的,有贡献的,在一定的程度上给予薪酬和精神奖励。
让新员工制度不是只有工龄和职位才能拿到奖赏,只要你认真工作和对公司有贡献那么公司就会给予一定的奖赏。
对于老员工也要给予奖赏,但奖赏的条件要和新员工的奖赏一样,要认真工作和对公司有贡献才能给予奖赏。
这样让老员工心里觉得不干是不行的,但要是干了和新员工的奖赏一样,老员工肯定觉得心里不平衡。
因此在对于老员工奖赏时可相对于新员工多一点。
B股权分配机制
这是相对于公司的创业的元老们创业的元老们的一种机制。
创业的元老们在公司是最长的工龄者也是职位最高的管理者之一,但我们看到古董几乎是一人掌握管理权和股权了。
一起创下的公司让古董一人独占了创业的元老们心里很不平衡,因此,对于古董可对于创业的元老们的分配一定的股权,让创业的元老们的享有一定的股权去管理公司和分利股息。
古董可对于创业的元老们的分配一定的股权,让创业的元老们的享有一定的股权去管理公司和分利股息。
这种机制不仅会让创业的元老们心里觉得平衡,他们也会更加努力的管理公司,因为那时候公司的收益和自己的利益是息息相关的。
C精神奖励机制
对于公司的新老员工只要认真工作和对公司有重大贡献的一律给予精神上的鼓励和表扬。
二、你认为古董应如何进行分权?
请你帮助公司设置出科学的决策制定。
分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人,使他们充分行使这些权利,支配组织的某些资源,并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。
一个组织内部要实行专业化分工,就必须分权。
否则,组织便无法运转。
由于以前曾坚决奉行“用人不疑”的原则,却受到了巨大的教训:
由于放权,曾被贸易公司经理骗走980万元人民币,而再度放权又发生了总经理携款出逃的事件。
这就使得古董对对分权产生了极大的反感。
但是现在集权导致古董自身过度劳累,而且严重影响企业的办事效率,又不得不对权力进行下放。
在现实的企业管理中,关于集权与分权的发展趋势是:
最大限度地放权,实行扁平化管理。
首先要认识到,放权是必然的,不是主观意愿的要求,完全是业务发展规模的内在驱动和管理者管理关系能量的有限性约束限制。
实行扁平化管理就是要使权力下移,同时取消臃肿的中层管理。
在分权的管理体制之下,各层级之间的联系相对减少,各基层组织之间相对独立,使得扁平化的组织形式能够有效运作。
三、你将如何设计伟业集团新的管理模式?
企业的管理模式一般分为以下几种:
1)亲情化管理模式2)友情化管理模式3)温情化管理模式4)随机化管理模式5)制度化管理模式
从案例中我们可以看出,伟业集团的管理属于随机化管理模式,所谓随机化管理模式,就是随意性的管理模式,在管理中根本没有什么规则可遵循,往往是管理者想怎么办就怎么办。
这种随机化管理模式在现实中具体表现为两种形式:
一种是民营企业中的独裁式管理。
另外一种形式,就是发生在国有企业中的行政干预,即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动,最后导致企业的管理非常的随意化。
作为民营企业,董事长在决策中企主要作用,其高层领导大多作为老功臣用方言开董事会,文化水平低,并且还有浓浓的烟味不断从会议室传出,这足以说明企业的领导层重存在严重的问题,其管理模式存在严重的问题。
我们组认为,该企业应该放弃原来的随机化管理模式,采用制度化管理模式,所谓制度化管理模式,就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。
这样以一种大家都认可的带有契约性的规则,明确双方的权责,这样使管理者和被管理者都能在一个双方都接受的认可的范围内活动,既可以减轻管理者的负担还能明确被管理者的责任,使双方都能在一个更好的而环境下行使自己的权利和义务。
四、你将如何制定企业经营理念,怎样才能切实实施?
所谓经营理念,就是管理者追求企业绩效的根据,是顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认,然后自此基础上形成企业基本设想和科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。
制定一个有效的经营理念要做到以下三点:
1)对大环境、使命与核心竞争力的基本认识,绝不能与现实脱节。
2)要让全体员工理解经营理念。
3)经营理念必须经常在接受检验中进行修改。
对于伟业集团而言,应该以自己的核心产品铜冶炼加工为主,专注于核心竞争力,实施创新为主体的竞争战略,然后再由“核”扩散发展;在企业运营方面,实行制度化为基础的人性化管理,干部队伍年轻化,知识化,职责和权限的充分对应,倦于杂而专于精。
虽然那些和古董一起打天下的人为公司作出了巨大贡献,但是在当今竞争激烈的社会,他们的思想观念已经显得有些陈腐,不适应企业的发展,所以应当扩充自己的干部队伍。
五、如果你是咨询专家,你将如何帮助企业有效的解决三大难题?
伟业集团在经营管理上遇到的问题几乎是现在民营企业普遍存在的问题,这些问题的解决成功与否直接关系到企业的可持续发展,也就是说,伟业集团当初的中小型企业管理模式不适应扩大了的伟业集团,其主要表现在三个方面:
1)分权集权方面:
主要决策人过于集权,难以从繁琐的一般性事务中解脱出来。
在企业中不应过于集权,要适当下放权力,如500元以下,总经理批示,不用请示董事长,同时财务部要及时反馈信息。
2)决策风险方面:
要重整授权机构,减轻高级管理者的压力,让更多的管理中层更多的参与决策。
一个项目的决策,应把相关人员召集起来,让他们先发言,最后再决策。
集思广益,更能降低决策风险。
3)控制方面:
建立监督机制,让部门与部门互相监督;人力资源部多了解员工、主管、经理的心态,并及时调整;并且建立薪酬合理公平体系及激励机制,提高员工工作士气。
对于企业的组织系统、各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工作说明等,都要有明确规定,从而使企业全体员工分工合作,发挥最大潜能,以使企业不断发展。
联想收购IBMPC
一、两联想为什么收购IBM?
当时联想制定了多元化的经营战略,但中国市场的严酷事实让联想尝进了苦头.多元化经营的失败也让联想清醒地认识到反展还是要*自己的核心业务—PC业务。
但是国内市场激烈竞争让联想意识到必须走出国门寻找新的增长点。
事实上,国内竞争激烈,国外市场进入缓慢,这是中国企业普遍面临的问题。
在严峻的现实前面,联想选择了一招险棋,以12.5亿美元的代价并购了IBM的PC业务。
联想并购IBM的PC业务虽说是险棋,但也是很高明之举。
试想一下,如果联想不并购IBM的PC业务部门,而是按照现在的路走下去,虽然中国PC市场在全球市场一支独秀,在未来的一段时间内会保持高速增长,但是市场竞争也是非常激烈的,低端有国内厂商价格血拼,高端有欧美日各大品牌无可动摇的优势,联想一不能象新天下那样控制成本,二没有国外品牌的研发实力,尤其当中国市场逐渐开放之后,联想面临的路会越来越窄。
而国外市场更是联想无法触及的梦想,既没有核心技术,又没有营销渠道,用什么去扩展国外市场。
而IBM有联想梦想拥有的一切,技术,渠道,研发能力,一流的管理团队等等,并且IBM在国内市场几乎很少有跟联想重叠的业务,因此并购之后对联想的国内市场营销方面并不需要太大的调整,也丰富了联想的产品涵盖的范围。
当然对IBM本身的营销确实会带来很大的风险,很可能会将IBM一些老客户推向竞争对手。
IBM的PC业务在运营体系上已经非常成熟,联想明智地选择了让IBM的品牌独立,请IBM的资深副总裁来担任CEO,从目前的情况来看,联想是抱着一种尊敬和学习的态度切入到IBM现有业务中。
如果两者顺利融合,联想在研发,品牌,渠道等各方面将会发生质的飞跃,而IBM也会给联想在管理方面带来巨大的飞跃,这样的联想才是真正的世界性的PC巨子。
不过并购在PC产业是一次巨大的冒险。
在过去的二十年内,无数的并购都最终失败,最明显的就是HP并购compaq的教训,不但丧失了compaq这一金字招牌,HP本身的品牌也没有得到大的提升,属于典型的1+1<2。
就算是dell,也有很多失败的案例,比如并购ConvergeNet却最终解散了并购的部门。
而联想采用了“蛇吞象”的方式并购了IBM的PC业务,无疑面临巨大的风险。
产品、销售队伍、以及渠道、研发的整合无疑将是一个长期而艰巨的过程,一招不慎,可能导致满盘皆输。
对于联想来说,风险可谓是非常巨大,因为IBM的业务部门的运营体系非常成熟,虽说目前是蛇吞象,而联想本身的现金有限,能不能支撑起IBM原有的PC业务,一旦支撑不起,只能玩完。
不过据说联想准备在美国上市,这倒是聪明的一招,用美国人的钱来收购美国人的公司,但是这样一来中国人很可能最终丧失对于联想的控制权,蛇吞象最终演变成象吞蛇。
对于IBM来说,这次事件确实相当于它的PC业务部门独立,而老美的精明之处在于既剥离了亏损的业务,又找到了买单的接手人,赚到实实在在的美金。
但是由于PC业务对IBM其他产品有巨大的协同效应,同时为了维持在企业消费者和个人消费者强大的影响力,IBM也不会完全放手PC业务,会跟联想配合做好两品牌的过渡工作,等平稳过度之后,IBM持有的联想的股份就能够进退自如了。
二、联想如何使自己适应IBM的跨国公司管理文化?
现在的产品和项目往往具有复杂度高、涉及专业领域广、知识构成高的特点,因而基本上都需要通过由各类人员组成的高素质团队的密切协作来发挥合力达成目标。
如何妥善解决跨文化、跨专业、跨背景的团队冲突,是组织顺利运营的关键所在,在联想并购案中也是并购后成功运营的关键所在。
根据冲突管理理论,解决跨文化团队的冲突有几种策略:
1、迁就策略:
本土企业成员可以采取迁就的态度,把对方的利益放在自己的位置之上,从而起到安抚别国员工的作用。
迁就他人在东方文化背景下较会受到欢迎,但对于欧美等崇尚个性的群体中往往会被认为是软弱的表现。
迁就策略适用场合:
认为自己错了;当事情对他人更具有重要性;为未来重要的事情建立信用基础;当竞争只会损坏要达成的目标;当和谐比分裂更重要;帮助其他员工发展,允许他们从错误中吸取教训
2、合作策略:
冲突双方主动一起寻求解决问题的办法,互惠互利,双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法,而不是迁就不同的观点,无需任何人做出让步,是一种双赢策略。
因而在团队内部会逐渐形成融合的文化,即不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上,相互尊重,相互补充,相互协调,相互合作的全新组织文化,这种统一的文化不仅具有较强的稳定性,而且极具“杂交”优势。
合作策略适用场合:
双方利益都很重要而不能折中,力求一致的解决方案;当目标是团队学习时,可以充分了解他人的观点;需要解决问题的不同角度;获得他人的承诺,决策中蕴涵着他人的主张。
3、竞争策略:
牺牲别人利益换取自己的利益,以权力为中心,为实现自己的主张,可以动用一切权力,包括:
职权、说服力、威逼利诱,又称强迫式。
在多文化背景下,就是形成团队内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色,团队内一切决策及行为均受这种文化支配,而其他文化则被压制。
该种方式的好处是能够在短时期内形成一种“统一”的组织文化,但其缺点是不利于博采众长,而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感,最终加剧冲突。
竞争策略适用场合:
当快速决策非常重要时,如紧急情况;执行重要的且又不受欢迎的行动计划时,如缩减预算、执行纪律;对公司是重要的事情,且主文化一方认为这样做是对的。
4、回避策略:
即使意识到了冲突
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