项目的管理系统要求规范及流程.docx

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项目的管理系统要求规范及流程

项目管理规范及流程

V1.0版

一、立项管理

1、立项

由领导牵头进行立项，集中调用策划、产品、设计、技术等相关人员组建临时项目小组，项目结束后项目组自动解散。

2、立项管理流程

图1立项管理流程

2、立项建议规程

目的

根据《产品方案》，进行产品立项分析，确定可以为企业带来利益的产品，并制作《产品原型》、产品UI设计，编写《立项建议书》申请立项。

角色与职责

产品人员

启动准则

评审机构已经成立

输入

与产品有关的任何信息及资料

主要步骤

【Step1】产品构思和调研

由产品人员（经理）进行产品构思和调研，确定产品的定位、功能、客户群体，了解市场状况，进行同类产品调查和竞争对手调查，为产品可行性分析提供充分的、有价值的信息，并撰写《产品方案》、制作《产品原型》。

【Step2】产品可行性分析

产品人员（经理）从市场可行性、政策可行性、技术可行性、成本-收益分析、SWOT分析方面进行论证，提供充分的、有价值的信息，并完善《产品方案》，增加可行性分析内容。

【Step3】立项建议

由产品人员（经理）根据完整的《产品方案》，撰写《立项建议书》，重点阐述产品功能、定位，市场需求，产品目标，技术方案，项目估算，开发计划以及营销计划，并给出清晰的结论，便于评审机构决策。

输出

《产品方案》、《立项建议书》

结束准则

产品人员撰写并完善了《产品方案》、《立项建议书》，并完成了内审审查（消除拼写、排版等错误）

表1立项建议规程

3、立项评审规程

目的

根据产品人员（经理）提交的《产品方案》、《产品原型》及《立项建议书》，进行产品立项评审，同意可以为企业带来利益的立项建议。

反之，拒绝不能给企业带来利益的立项建议。

将人力资源、资金、时间投入到有价值的产品上，避免人力、物力、财力、时间的浪费。

立项评审属于决策行为。

角色与职责

●评审机构负责人组织评审。

评审按照少数服从多数的原则投票表决是否同意立项；

●评审机构负责人除了主持评审会议外，还要负责撰写《立项评审报告》；

●产品人员陈述《立项建议书》的主要内容，并回答评审人员提出的问题；

●评审机构决议后，公司领导做最终审批（公司领导有一票决定权或否决权）；

启动准则

产品人员已提交申请立项资料

输入

《产品方案》、《产品原型》、《立项建议书》

主要步骤

【Step1】准备

●评审机构负责人确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议人员名单，并通知所有相关人员；

●评审机构负责人将《产品方案》、《产品原型》、《立项建议书》发给所有评审人员，各评审人员必须在评审会议之前阅读完上述材料；

【Step2】举行评审会议

●评审机构负责人宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等；

●产品人员陈述《立项建议书》的主要内容；

●答辩。

评审人员提问，产品人员解答，双方应对有争议的内容达成一致意见；

●记录人员记录答辩过程中的重要内容（问题、结论、建议等）；

●评估。

评审人员根据“立项评审检查表”对该产品进行评估；

●得出结论。

评审机构给出评审结论和意见。

【Step3】公司领导终审

公司领导在《立项评审报告》中签注最终审批结论和意见。

输出

《立项评审报告》

结束准则

评审机构已经在《立项评审报告》中签注结论和意见

表2立项评审规程

4、项目筹备规程

目的

完成《产品需求文档》，任命项目经理、下达任务书、召开项目启动会。

角色与职责

●产品人员完成《产品计划》、《产品需求文档》；

●产品创新部经理组织进行《产品计划》审批及《产品需求文档》评审；

●开发部经理组织召开项目启动会，任命项目经理，并下达《项目任务书》；

启动准则

已批准立项

输入

批准后的《立项建议书》

主要步骤

【Step1】完成《产品需求文档》

●产品人员根据公司领导及公司规划，撰写《产品需求文档》；

【Step2】举行评审会议

●产品创新部经理组织进行《产品需求文档》评审；

●产品人员陈述评审文档；

●答辩。

评审人员提问，产品人员解答，双方应对有争议的内容达成一致意见；

●记录人员记录答辩过程中的重要内容（问题、结论、建议等）；

●评审机构给出修改意见。

修改后再次评审，如无修改意见，提交公司领导终审；

【Step3】公司领导终审

公司领导给出最终审批结论和意见。

【Step3】项目启动会

技术总监、产创部经理召开项目启动会，任命项目经理，下达项目任务书；

输出

《产品需求文档》、《项目任务书》

结束准则

《项目任务书》已下达

表3项目筹备规程

5、关键活动、工作成果及责任人

关键活动

主要工作成果

责任人

产品构思和调研

产品可行性分析

《产品方案》

《产品计划》

产品人员

立项建议

《立项建议书》

产品人员

立项评审

《立项评审检查表》

《立项评审报告》

《项目任务书》

评审机构

评审机构

评审机构

制定产品需求说明书

《产品需求文档》

产品人员

表4关键活动、工作成果及责任人

二、项目规划与监控

1、项目规划与监控流程

图2项目规划与监控流程

2、项目规划规程

目的

对本项目的人力资源、任务进度、费用、设备资源等做出合适的安排，制定出一些计划（包括宏观的和细节的），使大家按照计划行事，最终顺利地达到预定的目标。

角色与职责

项目规划由项目经理和核心成员共同完成

启动准则

立项评审通过，已批准立项

输入

《产品需求文档》

主要步骤

【Step1】制定项目计划

●确定目标和范围：

首先确定本项目的目标与工作范围。

目标必须是“可实现的”和“可验证的”。

工作范围包括“做什么”和“不做什么”。

●确定过程模型：

根据项目特征，确定过程模型，以及过程模型中采用的方法与工具。

●制定人力资源计划：

制定本项目的角色职责表，并为已知的项目成员分配角色（一个人可以兼多个角色）。

●制定软硬件资源计划：

分析项目开发、测试以及用户使用产品所需的软硬件资源，制定软硬件资源计划。

●制定财务计划：

计算项目开发过程中的人力成本、管理成本及商务成本，制定项目预算表。

●制定进度计划：

分配任务并制定进度表，建议采用MicrosoftProject制作Gantt图。

●制定下属计划：

制定本项目计划的下属计划，包括配置管理计划、质量管理计划、技术评审计划及测试计划等。

【Step2】项目计划审批

●申请审批：

项目经理将《项目计划》提交给开发部产品人员，申请审核。

申请书可以采用电子邮件或书面报告等形式。

●审批与修正：

开发部经理初审后提交产品总监审批，产品总监根据“项目计划检查表”认真审核《项目计划》，审核通过后报公司领导批准。

如果《项目计划》有不合理之处，项目经理应根据开发部经理和产品总监的意见及时修正《项目计划》。

●批准生效：

公司领导签字批准后，该《项目计划》正式生效，此后项目组不能随意修改《项目计划》。

●项目计划跟踪：

批准生效的项目计划由项目经理进行跟踪。

输出

《项目计划》、《项目计划评审报告》

结束准则

公司领导签字批准了《项目计划》

表5项目规划规程

3、项目计划跟踪规程

目的

将项目实际进展情况与项目计划进行对比，如果发现某些因素（如人力资源、任务进度、费用、设备等）的偏差比较大，那么及时分析原因，给出纠正措施。

角色与职责

部门经理和项目经理跟踪项目的实施

项目成员协助项目经理采集有关数据

启动准则

《项目计划》已批准

输入

《项目计划》

主要步骤

【Step1】任务跟踪

●部门经理和项目经理周期性地（如每周一次）跟踪每个重要的任务，将采集的数据保存在《项目进度管控表》中。

【Step2】工作成果及规模跟踪

●部门经理和项目经理周期性地（如每周一次）跟踪工作成果及规模，将跟踪结果用《项目进展报告》体现。

输出

《项目进度管控表》、《项目进展报告》

结束准则

任务跟踪、工作成果跟踪所产生的数据已经保存在《项目进展报告》、《项目进度管控表》中。

表6项目计划跟踪规程

4、偏差控制规程

目的

对比“项目实际进展”和“项目计划”，分析偏差，如果发现项目实际进展显著偏离计划，则及时采取纠正措施。

角色与职责

项目经理分析偏差，采取纠正措施

启动准则

周期性地跟踪进度、工作量、工作成果等，及时了解项目的实际进展情况

输入

《项目计划》、《项目进度管控表》、《项目进展报告》

主要步骤

【Step1】找出显著偏差

●部门经理和项目经理根据任务跟踪、费用跟踪、工作成果跟踪所产生的数据，对比“项目实际进展”与“项目计划”，找出显著偏差项（例如进度或费用偏差大于20％）。

【Step2】分析原因

●部门经理和项目经理分析产生显著偏差的原因，以便采取正确的纠正措施。

【Step3】给出纠正偏差的措施

部门经理和项目经理给出纠正显著偏差的措施：

Ø如果偏差主要是由于《项目计划》不合理导致的，则要变更项目计划；

Ø如果《项目计划》本身是合理的，偏差主要是由于项目成员在执行时产生的，那么要求项目成员弥补偏差，避免原本合理的计划在实施时落空；

【Step4】跟踪纠正偏差的过程

●部门经理和项目经理跟踪纠正偏差的过程，直到该偏差被消除为止。

输出

《项目偏差控制报告》

结束准则

已发现的显著偏差被消除

表7偏差控制规程

5、关键活动、工作成果及责任人

关键活动

主要工作成果

责任人

制定项目计划

《项目计划》

项目经理

项目计划评审

《项目计划》

《项目计划评审报告》

评审机构

项目计划跟踪

《项目进度管控表》

项目经理、部门经理

偏差控制

《项目偏差控制报告》

项目经理

项目进展汇报

《项目进展报告》

项目经理

表9关键活动、工作成果及责任人

三、风险跟踪与变更控制

1、风险跟踪与变更控制流程

图3风险跟踪与变更控制流程

2、风险跟踪规程

目的

在风险产生危害之前识别它们，及时消除或削弱风险，减少或消除对项目的负面影响。

角色与职责

●开发部经理和项目经理负责风险管理。

●项目成员协助项目经理处理风险。

启动准则

《项目计划》已经制定，项目研发已经开始

输入

●《项目计划》；

●项目监控过程产生的文档如《项目进度管控表》、《项目偏差控制报告》和《项目进展报告》等。

主要步骤

【Step1】风险识别

●开发部经理和项目经理根据“风险检查表”，定期（例如每周一次）识别本项目的风险。

【Step2】风险分析

●开发部经理和项目经理评估每个风险的严重性、可能性和风险系数，并按照风险系数从高到低的顺序排列风险。

【Step3】风险处理

●对于风险系数超过“容许值”（建议为10）的每一个风险，项目经理应当给出风险减缓措施，并指定责任人。

风险系数越高，越先处理。

【Step4】风险跟踪

●开发部经理和项目经理跟踪风险减缓过程，直到风险已经解决为止。

如果风险的性质发生变化，应当及时更新风险减缓措施

【Step4】风险关闭

●当风险的状态处于解决待关闭时，开发部经理和项目经理核查后确信该风险已经被消除，那么关闭该风险。

输出

《风险管理报告》

结束准则

所有风险都已经解决，相关信息已经记录到《风险管理报告》中

表10风险跟踪规程

3、变更控制规程

目的

不是控制变更发生，而是在变更发生时防止变更失去控制。

角色与职责

●项目经理申请变更

●开发部经理审核变更申请。

●公司领导批准变更申请。

●项目经理更新文档。

启动准则

若下列之一发生，应当进行变更：

Ø进度偏差超过了容许的误差，如20％；

Ø费用偏差超过了容许的误差，如20％；

Ø项目过程模型发生了显著的变化；

Ø用户需求发生了重大的变化；

Ø发生了对项目组而言不可抗拒的变化，例如公司裁员、机构调整、产品发展战略调整等。

输入

《项目计划》、《需求文档》。

主要步骤

【Step1】变更申请

●项目经理向开发部经理申请变更，变更申请书中应说明变更原因、变更内容、变更对项目造成的影响。

【Step2】审批变更申请

●开发部经理审核变更申请，如果不同意变更，则退回变更请求，项目按照原计划执行；如果同意变更，转向[Step3]。

【Step3】修改《项目计划》或《需求文档》

●修改原文档，产生新的《项目计划》或《需求文档》。

【Step4】审批新的项目计划

●公司领导批准新的《项目计划》。

输出

《变更控制报告》、新的《项目计划》、《需求文档》

结束准则

变更申请以及新的文档都得到了公司领导的批准

表11变更控制规程

4、关键活动、工作成果及责任人

关键活动

主要工作成果

责任人

风险识别、风险分析与处理、风险跟踪、关闭风险

《风险管理报告》

项目经理、部门经理

变更申请

《变更控制报告》

新的《项目计划》

新的《需求文档》

项目经理

变更审批

《变更控制报告》

审批机构

执行变更

新的《项目计划》

新的《需求文档》

项目经理

表12关键活动、工作成果及责任人

四、结项管理

1、结项流程

图4结项流程

2、申请结项规程

目的

申请结束项目工作，释放资源。

角色与职责

由项目经理提出结项申请

启动准则

●对于按照计划完成的项目，当项目已经执行完成时，可以进入结项管理流程。

●对于无法继续完成的项目，可以进入结项流程。

输入

《立项建议书》、《项目计划》、《产品需求说明书》、《测试报告》

主要步骤

【Step1】申请结项

●项目经理按照要求撰写《结项申请书》，提交给开发部经理审核。

输出

《结项申请书》

结束准则

项目经理已提交《结项申请书》

表13申请结项规程

3、结项评估规程

目的

●清算项目资产（如资金、设备等）；

●评估任务完成状况（如进度、质量）；与项目成员交流，挖掘可以重复利用的知识财富，给出应用建议；

●评估该项目的价值，如市场价值、成本效益、技术积累等；

角色与职责

评审机构对项目进行结项评审

启动准则

项目任务结束，项目经理已提交《结项申请书》

输入

《立项建议书》、《测试报告》、《结项申请书》

主要步骤

【Step1】准备

●产品创新部经理经理确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议人员名单，并通知所有相关人员；

●产品创新部经理经理将《立项建议书》、《测试报告》、《结项申请书》发给所有评审人员，各评审人员必须在评审会议之前阅读完上述材料；

【Step2】举行评审会议

●产品创新部经理经理宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等；

●项目经理陈述《结项申请书》的主要内容；

●评审机构对该项目进行综合评估，主要内容包括：

项目完成情况、项目质量、投入产出分析、项目的市场价值、项目对机构的贡献等；

●总结项目经验教训。

●得出结论。

评审机构给出评审结论和意见，并撰写《结项评估报告》。

【Step3】公司领导终审

●公司领导在《结项评估报告》中签注最终审批结论和意见。

输出

《结项评估报告》

结束准则

公司领导已批准《结项评估报告》

表14结项评估规程

4、关闭项目规程

目的

结束项目工作，释放资源，将工作移交给维护人员。

角色与职责

评审机构

启动准则

公司领导已批准《结项评估报告》

输入

《结项评估报告》

主要步骤

【Step1】项目工作总结

●项目组成员按照要求撰写《项目工作总结》。

【Step2】移交项目工作

●项目经理将工作移交给维护人员。

输出

《项目总结》

结束准则

项目经理已提交《项目总结》，项目工作已移交维护人员

表15关闭项目规程

5、关键活动、工作成果及责任人

关键活动

主要工作成果

责任人

申请结项

《结项申请书》

项目经理

结项评估

《结项评估报告》

评审机构

关闭项目

《项目总结》

产创部经理、项目经理、项目成员

表16关键活动、工作成果及责任人