应用价值工程再.docx
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应用价值工程再.docx
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应用价值工程再
(七)应用价值工程
监理企业服务价值的提升,有赖于两个方面,一是监理企业自身对于监理服务价值的认识和实践,再就是建设单位和社会人士对监理服务的了解和对项目建设目标的期求。
在工程监理实践中,引入价值工程管理的理论指导实际工作,对提升项目管理效益、体现监理服务价值具有很切实的效果。
1、价值工程理论
(1)价值工程概念
所谓价值工程,指项目领导者以实现顾客满意度为目标,通过发掘集体智慧和开展有组织的分析活动对产品或服务进行功能解析,使目标以优化后的、最低的总寿命周期成本和最小的风险,可靠地实现或提升产品或服务的必要功能(质量、功效、赢利),从而提高产品或服务的价值和可靠度。
价值工程主要思想是通过对选定研究对象(建设项目或项目中的某一分项)的全寿命期的功能及费用分析,发掘、创新和改进适用功能的构成,从环保、节能、减排和经济的目的出发,提高对象的终极价值,从而确定对象存在可靠度的管理过程。
这里的价值,指的是项目费用支出与获得之间的比例,简单表达为:
价值=(功能+质量+收益)/(寿命周期成本+风险)。
(2)价值工程管理活动原则:
开展价值工程管理活动的原则,用于指导各步骤的工作。
这些原则是:
1)分析问题要避免一般化,概念化,要作具体分析。
2)收集一切可用的成本资料。
3)使用最好、最可靠的情报。
4)打破现有思维框框,进行创新和提高。
5)发挥真正的独创性。
6)找出障碍,克服障碍。
7)充分利用有关专家,扩大专业知识面。
8)对于重要的公差,要换算成加工费用来认真考虑。
9)尽量采用专业化工厂模式下的现成产品。
10)利用和购买专业化工厂的生产技术。
11)采用专门生产工艺。
12)尽量采用标准。
13)以“我是否这样花自己的钱”作为判断标准。
开展价值工程的效益受两个层面的影响,开展价值工程因为必须先做研究,本身就是一项支出,加上随后的变更設計或变更实施方案均会产生支出,这两项支出是开展价值工程的成本。
而透过价值工程分析后产生替代方案,当其所节省下来的费用大于开展价值工程的总支出时,就可以获得开展价值工程的净效益。
(3)价值工程理论在建设监理中的应用分析
在工程建设和生产发展方面,开展价值工程的具体做法有:
工程价值分析、产品价值分析、技术价值分析、设备价值分析、原材料价值分析、工艺价值分析、零件价值分析和工序价值分析等等。
大到对一项工程建设,或者一项成套技术项目的分析,小到应用于企业生产的每一件产品,每一部件或每一台设备及原材料的采用。
在组织经营管理方面,价值工程不仅是一种提高工程和产品价值的技术方法,而且是一项指导决策,有效管理的科学方法,体现了现代经营的思想。
在工程施工和产品生产中的经营管理也可采用这种科学思想和科学技术。
例如:
对经营品种价值分析、施工方案的价值分析、质量价值分析、产品价值分析、管理方法价值分析、作业组织价值分析、企业架构的价值分析等。
价值工程是这样一种工具:
它帮助我们以发现价值的眼光去解析建设项目的监理工作,去设定管理模式。
我们知道,建设工程项目的特点是高投资额的、独立的,不可复制的,相应地,管理项目的工作流程实际上也千差万别。
但是,如果以一种相对成熟的方法去分析项目,设定流程,把特定的项目看成一种产品,项目管理的手段也就清晰了。
因此,由于引入价值工程理念所带来的监理服务的创新,对建设单位乃至对全社会各行各业的投资建设行为,都具有十分重大的指导意义。
价值工程除了能省钱,即为业主节约投资,否决那些不必要的洽商提案和设计变更之外,还可以提升工程管理的可靠度和改进服务品质。
推广价值工程的意义究竟有多大,举个例子:
经科学研究,一个正常的成年人维持一天的健康所摄入能量为3500-4000卡路里,摄入食量过多或过少都将会影响健康,其中所需的维生素和必要营养成分可以通过营养师的一张简单量化的食品搭配单来完成。
如果以这样的概念来指导人们日常的饮食,那么当大多数人接受这一营养健康的饮食价值理念时,会有很多餐馆改变现有的经营品类,同时会有很多餐馆和豪华酒楼出现新的引导消费的营业项目,并会因此避免很多不必要的食物原料的浪费。
可见,在餐饮这一最普通的项目上,研究其中可能改革的内在价值元素,也会引发一系列的社会节约的话题。
同样的,在社会投资最集中的工程建设领域,推广价值工程也会具有十分惊人的社会效果。
譬如,分析一个监理公司的管理,其主要成本元素是员工的日工作报酬以及与之相应的公司管理成本、企业利润及经营费用,当设定好一个公司的人均产值和服务品质目标后,公司的人均成本指标和所追求的公司规模就形成了一种对应关系,可以由此决定公司的监理服务经营策略和年度市场经营规划,也可以由此确定内部管理制度、奖罚机制以及寻求与战略合作伙伴共同发展的结合点等等。
同样的,当监理公司面对一个建设项目时,了解建设单位的目标需求,准确定位建设功能的最小平面元素和基本空间分配,分析与之相应的建筑、结构、设备配置的合理性,包括人员交通组织、停车及保安、垃圾处理、能源供应、建筑保温、防水、市政排水、园林景观营造等方面,每项功能的实现都有多种可选的方案。
监理公司可以在这些方面结合自己已有的工程管理经验,为建设单位提供有价值的参考意见,尤其在项目立项报批阶段,这种意见具有十分显著的经济价值。
虽然在工程项目的生命周期各阶段都可以实施价值工程分析,不过,总是在越早的阶段实施价值工程,越容易发挥效益。
一个项目从立项到完结通常包括:
规划、设计、施工、运营、维修、汰旧换新、改造和拆除等阶段。
如果有条件,监理公司越早介入项目,越能充分利用价值工程提升自身的服务价值。
因此,将监理业务自觉向前延伸,建立全寿命周期的服务理念是值得关注的方向。
2、价值工程方法
(1)价值工程分析的一般步骤:
价值工程已发展成为一门比较完善的管理技术,在实践中已形成了一套科学的实施程序。
这套实施程序实际上是发现矛盾、分析矛盾和解决矛盾的过程,通常是围绕以下7个逻辑问题展开的:
1)这是什么?
2)这是干什么用的?
3)它的成本多少?
4)它的价值多少?
5)有其他方法能实现这个功能吗?
6)新的方案成本多少?
功能如何?
7)新的方案能满足要求吗?
顺序回答和解决这七个问题的过程,就是价值工程的工作程序和步骤。
即:
选定对象,收集情报资料,进行功能分析,提出改进方案,分析和评价方案,实施方案,评价活动成果。
进行一项价值分析,首先需要选定价值工程的对象。
一般说来,价值工程的对象是要考虑社会生产经营的需要以及对象价值本身被个提高的潜力。
例如,选择占成本比例大的原材料部分为对象,如果能够通过价值分析降低费用提高价值,那末这次价值分析对降低产品总成本的影响也会很大。
当我们面临一个紧迫的境地,例如生产经营中的产品功能、原材料成本都需要改进时,一般采取经验分析法、ABC分析法以及百分比分析法。
选定分析对象后需要收集对象的相关情报,包括用户需求、销售市场、科技技术进步状况、经济分析以及本企业的实际能力等等。
价值分析中能够确定的方案的多少以及实施成果的大小与情报的准确程度、及时程度、全面程度紧密相关。
有了较为全面的情报之后就可以进入价值工程的核心阶段——功能分析。
在这一阶段要进行功能的定义、分类、整理、评价等步骤。
经过分析和评价,分析人员可以提出多种方案,从中筛选出最优方案加以实施。
在决定实施方案后应该制定具体的实施计划、提出工作的内容、进度、质量、标准、责任等方面的内容,确保方案的实施质量。
为了掌握价值工程实施的成果,还要组织成果评价。
成果的鉴定一般以实施的经济效益、社会效益为主。
作为一项技术经济的分析方法,价值工程做到了将技术与经济的紧密结合,此外,价值工程的独到之处还在于它注重与提高产品的价值、注重研制阶段开展工作,并且将功能分析作为自己独特的分析方法。
(2)工程管理中可替代方案的研究
要开展价值工程,首先要组成项目价值工程小组(或小团队),由项目领导者针对工作特性选取具有相关专业背景和资格的人员参加,并从中选定项目价值管理负责人。
工作小组成立之后,再针对标的物现行方案进行研究分析,提出可执行替代方案。
这项工作包括了六个步骤(阶段),分别是信息收集、创意构想、评估判断、细部发展、简报建议和追踪实践。
1)信息收集阶段
包括了设计理念(含功能、条件、标准…等)、成本估价资料、现场状况…等,尽量列出可能的范围,再透过功能定义和评估,找出标的物中的主要功能(必须具备的功能),和次要功能(非绝对必要,是用来辅助主要功能的)。
也就是借助于了解问题和功能分析,去筛选和找出问题所在(那些高成本或成本不合理的项目)。
2)创意构想阶段
在小组成员都对问题充分了解之后,针对主要功能开始做头脑风暴,这时候大家仅提构想(方案),不对构想做任何批评,也不考虑方案的可行性,大家完全拋开传统模式的思考,让思想任意遨游,经由这个阶段,经常能产生一些具创新性的构想。
3)评估判断阶段
对上阶段所提出的各项构想(方案)加以评估分析,首先刪除那些不可行的方案,再对剩余的可行方案分析优缺点,并依节省成本的潜力及功能的改善做评估,排列先后次序,然后取其优者,进入下一步的细部发展。
4)细部发展阶段
对选取的替代方案,就成本、可行性、节省的成本(或提升的功能)做详细完整的叙述。
5)简报建议阶段
将上阶段所做的报告书对建设单位做口头报告,这时候建设单位的接受与否决定了建议替代方案的是否采纳。
6)追踪与实践
建设单位接受建议之后,就需落实该建议的执行。
因此,这阶段的工作是要追踪确认接受的替代方案已纳入设计中,并协助建设单位消除替代方案执行的可能障碍。
在整个价值工程进行的过程中,并非必须按上述步骤逐次完成,每个步骤彼此之间可以交叉并行,尤其是第一个步骤,经常贯穿于前四个阶段中。
价值工程使用的越早,越容易发挥效益。
因此,在设计阶段的早期最容易发挥效益;而工程案例中,最适合执行价值工程分析的是那些运转和维护费高﹑单项建造费用高﹑与类似工程相比其费用偏高的项目,这些都值得去做分析。
由具备价值工程经验的专业人士主持相关的组织工作是取得效益的关键。
(3)价值工程的一般工作程序
通常价值工程分析主要通过价值工程工作小组(或称为工作坊)的形式进行,主要包括1)工作坊召开之前的准备工作;2)工作坊;3)工作坊之后的后续追踪阶段。
价值工程的一般工作程序如下表所示。
由于价值工程的应用范围广泛,其活动形式也不尽相同,因此在实际应用中,可参照这个工作程序,根据对象的具体情况,应用价值工程的基本原理和思想方法,考虑具体的实施措施和方法步骤。
但是对象选择、功能分析、功能评价和方案创新与评价是工作程序的关键内容,体现了价值工程的基本原理和思想,是不可缺少的。
表价值工程一般工作程序
价值工程工作阶段
设计程序
工作步骤
价值工程对应问题
基本步骤
详细步骤
准备阶段
制定工作计划
确定目标
1.对象选择
1.这是什么?
2.信息搜集
分析阶段
规定评价(功能要求事项实现程度的)标准
功能分析
3.功能定义
2.这是干什么用的?
4.功能整理
功能评价
5.功能成本分析
3.它的成本是多少?
6.功能评价
4.它的价值是多少?
7.确定改进范围
创新阶段
初步设计(提出各种设计方案)
制定改进方案
8.方案创造
5.有其它方法实现这一功能吗?
评价各设计方案,对方案进行改进、选优
9.概略评价
6.新方案的成本是多少?
10.调整完善
11.详细评价
书面化
12.提出提案
7.新方案能满足功能要求吗?
实施阶段
检查实施情况并评价活动成果
实施评价成果
13.审批
8.偏离目标了吗?
14.实施与检查
15.成果鉴定
(4)功能分析
功能分析是价值工程的核心和基本内容,包括功能定义和功能整理。
其目的就是在满足用户基本功能的基础上,确保和增加产品的必要功能,剔除或减少不必要功能。
1)功能定义
功能定义是对价值工程对象及其组成部分的功能所作的明确表述。
常采用“两词法”(即动宾词组法)来简明扼要地表述。
2)功能整理
功能整理是对定义出的功能进行系统分析、整理,明确功能之间的关系,分清功能类别,建立功能系统图。
其步骤如下:
A.分析产品的基本功能和辅助功能
B.明确功能的上下位和并列关系
C.建立功能系统图(亦称为价值管理逻辑图)
为什么————————————怎么做
(5)功能评价
1)评价方法
功能评价是对对象实现的各功能在功能系统中的重要程度进行定量估计。
评价方法有下列四种:
A.“01”评分法——重要者得1分,不重要者得0分。
B.直接评分法——由专业人员对各功能直接打分
C.“04”评分法
采用“04”评分法进行一一比较时,分为四种情况:
①非常重要的功能得4分,很不重要的功能得0分;
②比较重要的功能得3分,不太重要的功能得1分;
③两个功能重要程度相同时各得2分;
④自身对比不得分。
D.倍比法
2)功能改进目标的确定
A.价值系数
B.成本改善期望值
(6)方案创造与评价
1)方案的创造
A.头脑风暴法(BrainStorming,简称BS法)
B.模糊目标法(哥顿法)
C.专家函询法(德尔菲法)
2)方案评价和选择
方案评价是在方案创造的基础上对新构思方案的技术、经济和社会效果等几方面进行的评估,以便选择最佳方案。
方案评价分为概略评价和详细评价二个阶段。
3、价值工程团队
在开展价值工程管理活动过程中,不是所有参与者都必须具备价值工程管理的专业知识,也不是所有人都必须从始至终参与其中,他们更多的情况下只是某一阶段价值管理活动的成员之一,他们的意见将成为价值信息收集阶段重要的参考因素。
因此,价值管理活动更多的是由项目领导者和价值顾问发起组织的。
1)、价值管理团队的参与者应具备的条件:
(1)明确团队领导和项目带头人;
(2)参与者对价值工程有基础了解;
(3)项目相关人分别以独立的角度发表意见(建设方、使用者、设计者、监理方、建造商、物业管理者、项目邻居、法律人士、环保人士、交通顾问、财务顾问、行政官员);
(4)有价值专家;
(5)有风险评估人员;
(6)有相关专业背景的具有平行见解的人士、开放性思维者、对项目关注的倾听者;
(7)请没有任何初步导向性干扰的思维活跃人士参与;
(8)请乐于参与群组讨论并有积极贡献的人参与;
(9)请对价值方法感兴趣、态度积极的人士参与;
(10)有相关项目和价值管理经验的人;
(11)团队成员中有年龄差异和性格差异;
(12)有之前未参与过项目建设策划或设计的人。
作为价值工程管理开展研究工作前的必要准备,以上人士是构成价值团队的重要组成元素,也是价值工程能否实现创新和突破的基础。
对这样一组相容性较差的人员构成,要求组织者具有较高的管理素养和综合协调能力,并始终把握自己的目标——即项目本身的需求。
2)、组织者应具有的管理素养:
(1)敏感、灵活、民主;
(2)受过系统的价值方法的训练;
(3)良好的语言表达和沟通能力;
(4)知道如何保持组织的活力;
(5)被组织和团队人员所尊重;
(6)拥有快速学习能力,着眼于大方向;
(7)在当前的设计项目中,没有直接的权益关系;
(8)对成本、寿命周期成本有全面的了解;
(9)用积极的态度去鼓励持不同见解的人;
(10)有能力使团队始终聚焦于任务并保持进度正常;
(11)不会将自己的观点强加于人;
(12)是一个教练,善于使团队变得有能力;
(13)精力充沛,充满热情,注重效率;
(14)其行为和业绩可递延积累,具有被行业所认可的拓展潜力。
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