高级人力资源管理师复习提纲.docx
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高级人力资源管理师复习提纲
高级人力资源管理师总复习重点提纲
第一章人力资源规划
一、战略性人力资源管理在企业管理经营管理中的角色转变和新的定位说明:
关注图表。
管理角色的转变:
从管理程序、管理对象、管理期限(短期与长期)、管理性质(战术性与战略性)四个维度,剖析了战略性人力资源管理在企业管理经营管理中的角色转变和新的定位:
(记忆:
一、组织变革、变革代理、培训开发;二、战略结合伙伴实施;三、行政专家人资基础薪酬及绩效;四、员工领跑需求贡献率)
管理对象:
人员
长期战略性
首先,从作业程序和短期的战术性操作的维度上看,人事经理是构建人力资源各项管理基础工作,组织绩效评估,进行薪酬制度设计,实施员工管理的行政管理专家;其次,从短期战术性操作和管理对象-员工的维度上看,人事经理是了解并尽可能满足员工的需求,使员工为企业做出贡献的领跑者;再次从员工和企业长期发展战略的维度上看,人事经理是企业员工培训和技能开发的推动者,组织发展和组织变革的设计师,企业改革的代理人;最后,从长期发展战略与管理作业运作的维度上看,人事经理是企业经营战略合作伙伴,他不但要把人力资源管理和企业发展战略有机结合起来,制定战略规划,并实施战略规划。
二、企业集团的层次、职能部门的设计
1、根据企业集团组织结构的功能特点,可以从核心企业(资本参与、人事结合、提供贷款三种模式来控制)、控股子公司和协作(关系)企业三个层次加以剖析。
2、企业集团组织结构层次功能,通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。
--层层控股型和环状持股型作为两种以资本形态出现的 联结方式,在企业集团中起着主导作用。
3、企业集团组织结构按照结合形态的不同,可分为横向结合和纵向结合。
纵向结合分为企业系列(母公司为总装公司,特点:
集团公司总部直接参与经营,经营集团的主营产品)和控股系列(只有资本控制,不参与具体业务。
特点:
集团公司不参加生产经营活动,完全是一家股权管理公司)两种类型。
4、企业集团职能机构的几种形式:
(1)依托型的职能机构(适用于企业系列企业集团);
(2)独立型的职能机构(适用于控股系列企业集团);(3)智囊机构及专业公司和专业中心(成立智囊机构、设立专业公司和专业中心)。
独立型的职能机构,优点是各职能部门职责明确,层次清楚,一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。
其缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。
原则:
1、专业化分工的原则、 2、统一指挥的; 3、分层授权,集权与分权相结合的原则; 4、责权利能结合的原则; 5、弹性原则还应遵循一定的程序保证设计科学
(依托型的职能机构,实行“两块牌子,一套管理人员”,优点是:
1)减少管理层次,精简机构和人员,提高工作效率。
2)集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉,容易开展工作;3)由于集团公司、核心企业具有雄厚的实力,可作为企业的坚强的后盾;4)具有较高的权威、容易协调、指挥集团和各成员企业生产经营活动。
缺点是:
1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重,再兼任集团的管理工作,工作量加大,容易造成失误。
2)集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其它原因,容易忽视其它成员企业的利益,或者怕其它成员企业说自己偏袒本企业,而不敢果断的处理问题。
)
第二章招聘与配置
一、沙盘推演测评法和公文筐测试法对比:
(1)适用对象:
沙盘适用于针对于企业高级管理人员的测评和选拨;公文筐中高层管理人员选拔,可以帮助选拔优秀的管理人才,考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。
(2)从人数对比上:
沙盘6人一组,分两组;公文筐测试1人;
(3)从测试能力上:
沙盘推演测评法可以考察被试的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力等;公文筐测试个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。
(4)从培训角度:
沙盘游戏是一种全新的具有竞争性的体验式学习,他在企业培训,特别是针对高层管理人员的培训中具有独特的魅力。
公文筐不能用来培训。
(5)从测试内容上(题目内容):
沙盘一般模拟整个企业的运行管理,要求被试者能全面、灵活的运用管理知识,具有竞争力、趣味性、实用性和实战性是其他人事测评方法难于比拟的;公文筐从技术角度和业务角度进行测查,主要考察管理人员的计划、预测、决策和沟通能力,业务角度材料涉及财务、人事、市场等多方面业务整体运用能力(包括人财物流程的控制);
(6)从测试时间上:
沙盘需要较长时间(5),公文筐一般测试3个小时;
(7)从过程上:
沙盘推演测评法操作过程为(1、 被试热身;2、考官初步讲解;3、熟悉游戏规则;4、实战模拟;5、阶段小结;6、决战胜负;7、评价阶段);公文筐试题的设计程序:
(1)工作岗位分析;
(2)文件设计;(3)确定评分标准(放在测试结束后进行)。
(8)从不足上:
公文筐测试的不足:
评分比较困难;不够经济;被试者受书面表达能力的限制;试题对被试者能力发挥影响比较大。
二、人才选拔的程序和方法(结合企业内部实际谈谈人才招聘的程序):
(1)筛选申请材料:
淘汰比例6:
1.学历、经验、技能水平、职业生涯发展趋势、履历的真实可信度、自我评价的适度性、推荐人资格的审定及评价内容的事实依据、书写格式的规范化、求职者联系方式的自由度;
(2)预备性面试:
由人资部进行简短的面试。
核对简历,注意仪表气质,服饰是否职业化、求职者概括化的思维水平、求职者的非语言行为、与岗位的符合性。
(3)知识技能测试
(4)职业心理测试:
根据心理测试结果,将候选人推荐给部门经理。
从该阶段开始,用人部门经理开始介入选拔过程。
(5)公文筐测试、结构化面试;
(6)评价中心面试:
职业心理测试、公文筐测试、结构化面试、无领导小组讨论、情境评价、角色扮演、演讲。
是企业采用的一种高级人才测评技术,在一个逼真的模拟工作环境中,采用多种测评技术来观察和评价其心理和行为表现。
主要特点是情境模拟性。
(7)身体检查
(8)背景调查。
可以请代理机构进行。
内容为教育状况、工作经历、个人品质、工作能力等。
采用电话、访谈、要求提供推荐信等方式。
需遵循想原则:
1)只调查工作有关的情况,以书面形式记录;2)重点核实客观内容,忽略性格等方面的主观评价;3)慎重选择第三者;4)评估调查材料的可靠程度;5)利用结构化表格,确保不会遗漏重要问题。
第三章培训与开发
一、设问检查法包括哪些方法,具体的应用:
1)奥斯本检查法:
能否他用、能否借用、能否改变、能否扩大、能否缩小、能否替代、能否调整、能否颠倒、能否组合;
2)5W1H法:
从原因(何因why)、对象(何事what)、地点(何地where)、时间(何时when)、人员(何人who)、方法(如何HOW)等六个方面提出问题进行思考;一般的应用程序:
对某种现行方法或现有产品从六个方面进行检查并提问,将发现的疑点和难点列出,讨论分析并寻找改进措施。
3)和田十二法:
加、减、扩、缩、变、改、联、代、反、定等;
二、培训成果转化的机制、促进转化的方法:
1、培训成果的转化机制(环境支持机制、激励机制)。
环境支持机制:
(1)管理者支持;
(2)同事支持;(3)受训者配合;(4)应用所学技能的机会;(5)技术支持。
2、促进培训成果转化方法:
为了巩固培训效果,培训人员可建议管理者采取以下方法:
(1)建立学习小组;
(2)行为计划;(3)多阶段培训方案;(4)应用表单;(5)营造支持性的工作环境。
第四章绩效管理
一、如何设计绩效管理体系,给个情景,要求集团对子公司、或者公司对部门、或对某类员工进行考评,你会从哪些方面进行体系设计:
1)明确考评的主体与对象,明确用什么方法来考评;
2)拿什么指标来考评,拿什么标准来衡量,来检测;
3)考评结果如何有效应用,如何和其他体系挂钩;
二、根据该公司现阶段战略目标,根据BSC理论设计具体的考核指标(财务指标和战略之间的匹配,四类指标之间的因果驱动):
1、平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。
2、平衡计分卡的特点:
(1)外部衡量和内部衡量之间的平衡;
(2)期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡;(3)定量衡量和定性衡量之间的平衡;(4)短期目标和长期目标之间的平衡。
——其中最突出的特点是:
将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来,他把企业的使命和战略转变为具体的目标和平常指标,以实现战略和绩效的有机结合。
3、平衡计分卡的设计和应用:
企业实施平衡积分卡的步骤:
(1)建立企业愿景与战略;
(2)建立平衡计分卡;(3)数据处理;(4)将指标分解到企业、部门和个人,并将指标与目标进行比较,从而发现数据变动的因果关系;(5)预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字,并与企业的计划和预算相结合;(6)实施平衡计分卡,根据计划的实施情况,对年度设定的各期指标完成情况进行考评,并将薪酬奖励与平衡积分卡挂钩;(7)经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。
平衡计分卡设计得工作步骤:
(1)建立企业愿景与战略;
(2)平衡计分卡的设计(在制定KPI时要明确指标的种类,即业绩指标和驱动指标、财务和非财务指标);(3)部门平衡计分卡的建立;(4)岗位(个人)平衡计分卡设计;(5)企业KPI库的建立。
第五章薪酬管理
一、各类人员薪酬设计的难点(着重高管、销售)结合高管薪酬激励方式、薪酬设计的原则、应注意问题;销售人员薪酬模式的具体选择
高层管理人员的薪酬管理:
(1)企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定,决策的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析;
(2)已年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用;(3)长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大,其中主要是各种股票选择权计划;(4)福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着越来越不可忽视的作用。
高层管理者的薪酬管理策略:
(1)将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起;
(2)确定正确的绩效评价方法;(3)实现高层管理者和股东之间的平衡;(4)更好地支持企业文化。
销售人员的薪酬设计:
(1)纯佣金制(没有基本薪酬,根据实际销售业绩浮动计发,上不封顶);
(2)基本薪酬+佣金(有基本薪酬,根据实际销售业绩浮动计发,不上封顶);(3)基本薪酬+奖金(有基本薪酬,根据实际销售业绩浮动计发,上限封顶);(4)基本薪酬+佣金+奖金(有基本薪酬;每月发放佣金,佣金比例为销售额的一定百分比;奖金季度发放,相当于佣金的百分比)。
销售人员薪酬方案的设计步骤:
(1)评估现有的薪酬计划;
(2)设计新的薪酬方案;(3)执行新的薪酬方案;(4)评价新的薪酬方案(客户方面、产品方面、成本与生产率指标)。
高级主管的薪酬:
(1)工作价值的衡量(工作价值取决于部门的职权及管理幅度;工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效);
(2)人员素质的特殊要求(通常是较资深且多专长的人员;较多的是重视“名”甚于“利”;擅长沟通、领导及规划);(3)具体薪酬政策和措施(薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力;薪酬取决于企业效益,通常享有较高的分红及奖金;通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金;通常享有额外之福利;通常享有非财务性补偿)。
销售人员的薪酬:
(1)工作价值的衡量(工作价值取决于正确的经营思想,经营销售艺术和策略技能;取决于企业整体的绩效);
(2)人员素质的特殊要求(通常是年富力强、知识面广多专长的人员;销售人员较多的是重视“激励成果”及“承诺”;擅长沟通和对信息的定夺);(3)具体的薪酬政策和措施(取决于企业效益,通常享有利润分享;由于中高级营销人才相对短缺,因此薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高;对于市场开发、市场占有率有重大突破者,应给予特殊奖金)。
第六章劳动关系管理
一、劳动者的权利和义务:
(1)同工同酬;
(2)及时获得足额劳动报酬的权利;(3)拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利;(4)要求依法支付经济补偿的权利;(5)劳动者的诚信义务;(6)劳动者的守法义务。
二、用人单位的权利和义务:
(1)依法约定试用期和服务期的权利;
(2)依法约定竞业限制的权利;(3)依法解除劳动合同的权利;(4)尊重劳动者知情权的义务;(5)在招用劳动时不得扣押劳动者的证件和收取财物;(6)劳动合同解除或者终止后对劳动者的义务(15个工作日内办理档案和社会保险转移手续,合同文本保存两年备查)。
三、重点在《劳动合同法》具体法理的理解(劳动合同订立、履行、解除等相应条款),依法分析劳动争议,保护双方当事人的权利。
举例:
2008年张某于旅游职业高中毕业,同年8月1日被K宾馆录用为客房服务员,双方签订了三年期的劳动合同,张某在两个月的工作期间,迟到5次,3次与顾客争吵,并且不服从领班和值班经理的批评教育。
10月8日,K宾馆书面通知调动张某到洗衣房工作,若对方不同意,限其三个月内另谋出路,在此期间,工资只按当地最低工资标准发放。
张某接到通知后不同意工作调动,也表示找到其他工作;同时,张某仍存在迟到和顾客吵架现象,三个月即2009年1月9日,K宾馆以“试用期严重违反劳动纪律,不服从工作安排”为由,解除了与张某的劳工合同。
张某随即申诉到劳动争议仲裁机构,要求维持远劳动关系。
请根据本案例做出全面评析。
这是一起因对解除劳动合同不同理解产生的劳动争议(争议标的)。
争议的理由是:
K宾馆以“试用期严重违反劳动纪律,不服从工作安排”为由,解除了与张某的劳工合同。
(出现了三个关键点:
试用期、严重违反劳动纪律、不服从工作安排。
以此为基础,展开论述)
①试用期为劳动合同的约定条款而非法定必备条款,即订立劳动合同可以约定试用期,也可以不约定试用期。
本案例未说明是否约定试用期,可以理解为该合同未约定试用期,因而企业解除劳动合同的理由不成立。
②张某在工作中存在违纪行为,但判断张某是否属于严重违纪,企业必须依据已公示的,且经过合法程序制定的企业内部劳动规章制度,本案企业未能清楚举证相关制度规定。
③如果张某的行为属于严重违纪,依据劳动合同法的相关规定,严重违反用人单位劳动纪律的,企业可以解除劳动合同;如果不属于严重违纪,则不能解除劳动合同。
④调整张某的工作岗位属于合同的变更,而依据劳动合同法的有关规定,订立和变更劳动合同应遵循平等自愿协商一致的原则,企业单方意思表示“调动张某到洗衣房工作,若对方不同意,限其三个月内另谋出路”的方法,违反了上述规定。
⑤在三个月期间只按当地最低工资标准发放张某的工资没有依据,因为工资支付应按照劳动合同约定的标准支付。
A.如果企业有前述的内部劳动规章制度,可以依据张某的违纪情况,按照相应标准以承担相应的经济责任为由扣发工资,以为惩戒。
B.如果张某提供了正常劳动,按当地最低工资标准发放张某的工资是违法行为。
劳动争议案例分析的关键点是:
1、找到争议的标的,不管如何分析这个案例一定要对争议性质进行界定。
2、围绕焦点进行分析。
本题的标答:
高级人力资源管理师总复习重点提纲
第一章人力资源规划
第一节企业人力资源战略规划
第一单元战略性人力资源规划
1、战略性人力资源管理的发展时期:
(1)经验管理时期(19末-20世纪20年代中期,罗伯特*欧文,工作绩效评价系统,现代人事管理之父);
(2)科学管理时期(西方资本主义工业革命开始-19世纪末泰勒制产生,泰勒,科学管理之父,动作与时间理论研究,开创现代劳动定额学及工业工程学的先河);(3)现代管理时期(20世纪20年代-二战结束,梅奥,霍桑试验,行为科学,马斯洛需要层次理论,赫茨伯格激励-保健双因素理论,麦格雷戈X-Y理论)。
(记忆:
人父欧文,科学泰勒,行为梅奥,层次马斯诺,激励赫茨,XY麦格来)
胜任特征模型之父:
戴维.麦克利兰《测量胜任力而非智力》。
(威尔斯《地板游戏》开启沙盘游戏。
多拉.卡尔夫是沙盘的正式创立者)(记忆:
胜父戴维,地板威尔斯,沙盘卡尔夫)
现代人力资源管理经历的发展阶段:
(1)传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段(迈克尔*朱修斯《人事管理学》);
(2)现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。
(3)现代人力资源管理由初级各高级发展的阶段。
目标管理:
德鲁克;关键绩效指标和关键成功因子:
丹尼尔60年代提出,罗卡特80年代完成;石川鱼骨图;平衡计分卡:
罗伯特.卡普兰、大卫.诺顿。
思腾思特公司经济增加值EVA。
(记忆:
目标德鲁克,关键丹尼尔,关键罗卡特,石川鱼骨图,平衡罗伯特.卡普兰、大卫.诺顿)
2、 战略性人力资源管理衡量标准的确定:
1)基础工作的健全程度;2) 组织系统的完善程度;3)领导观念的更新程度;4) 综合管理的创新程度;5) 管理活动的精确程度;
3、人力资源管理到战略性人力资源管理的特点:
(1)组织性质的转变(服务、参谋->服务、参谋、决策。
参谋性和决策性同时具备);
(2)管理角色的转变);(3)管理职能的转变(经营性和战略性双重职能);(4)管理模式的转变(交易性务实管理->方向性战略管理:
战略性人力资源管理在管理思想和管理模式上发生了飞跃,更加突出了管理的:
①管理的开放性和适应性。
②管理的系统性和动态性。
③管理的针对性和灵活性。
)
第二单元人力资源战略规划的设计与实施
1、企业人力资源战略规划设计的要求,应当充分体现信念,远景任务,目标,策略等基本要素的统一性的综合性:
1) 信念是企业文化内涵,属于精神范畴;
2) 远景是企业发展的宏伟蓝图;
3) 任务是企业所肩负的责任和义务;
4) 目标是企业发展的长期,中期和短期目标的定位;
5) 策略是实现的具体措施和办法;
2、在企业战略的管理范畴内,一般将战略区分为:
(1)总体战略,也称为公司战略;
(2)业务战略,也称为竞争战略、经营战略(二级战略,属于事业部层次的战略);(3)职能战略(人力资源战略属于职能战略)。
(记忆:
人吸引参与投资,企业廉价优质创新,文化官僚家族发展)
人力资源策略
吸引策略(成本控制)
参与策略(QC)
投资策略(创新)
对应企业竞争策略
廉价策略
优质策略
创新策略
对应企业文化
官僚式+市场式
家族式+市场式
发展式+市场式
企业可根据自身的实际情况,采取以下两类竞争策略:
(1)廉价型竞争策略(价廉);
(2)独特型竞争策略:
创新竞争策略和优质竞争策略(物美)。
美国康乃尔大学提出了对应的三种人力资源管理策略:
(1)吸引策略(采用科学管理模式,控制人工成本,如泰罗制,特点:
中央集权,高度分工,严格控制,依靠工资、奖金维持员工的积极性);
(2)投资策略(创新,采用IBM公司模式,特点:
重视人才储备和人力资本投资,企业与员工建立长期工作关系,重视发挥管理人员与技术人员的作用);(3)参与策略(全面质量管理,采用日本企业管理模式,特点:
企业决策权下放,员工参与管理,使员工具有归属感;注重发挥绝大多数员工的主动性和创造性)。
企业文化的四种类型:
(1)家族式企业文化(强调人际关系);
(2)发展式企业文化(强调创新和创业);(3)市场式企业文化(强调市场为导向,以产品为中心);(4)官僚式企业文化(以规则为导向,强调组织结构的正规化,企业管理追求稳定性和持久性)。
3、企业人力资源战略决策模型
第二节企业集团组织规划与设计
1、卡特尔:
德国契约式的垄断销售联合体;辛迪加:
供销联合体;一种新的垄断组织——托拉斯于1882年在美国出现:
分公司模式;20世纪20年代,一种新的垄断组织康采恩又在德国出现:
持股和控股模式,是现代企业集团的雏形。
2、企业集团的基本特征:
(1)由多个法人企业组成的企业联合体;
(2)以产权为主要联结纽带;(3)以母子公司为主体;(4)具有多层次结构(一般称为集团公司或集团母公司)。
(企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,由多个法人企业组成的经济联合体。
企业集团是以一个实力雄厚的企业为核心,用资产和契约纽带把多个企业联合在一起的多层次的企业联合体)
3、集团企业间按资本联结程度不同形成多层次企业组织结构。
第一层次企业是集团公司,实质上是控股公司、母公司性质,也称核心企业。
第二层次企业包括控股层企业、参股层企业和协作层企业(非产权关系)。
第三层企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。
4、企业集团的优势:
1)规模经济的优势;2)分工协作的;3)集团“舰队”的;4)垄断的优势;5)无形资产资源共享的;6)技术创新的;7)战略的;8)能迅速扩大组织规模的;
5、企业集团产权结构:
产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权力的总称。
企业产权结构的两个层次:
第一个层次为法人股东和个人股东之间的结构。
第二个层次是法人股东的内部结构。
产权结构设计的目的:
一是为了对公司进行控制,二是为了选择公司的治理结构。
6、企业集团的治理结构:
股东大会、董事会、监事会、经理班子。
法人治理结构包括:
1)股东大会、董事会、监事会、经理班子的建立及权力分配制度安排;2)股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排;3)对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法;4)企业出现危机时,法人股东的行为方式。
股东大会:
对公司的经营管理和股东利益进行决议的公司最高权力机构。
制定重大方针、制定政策。
董事会:
是股东大会闭会期间行使职权的机构,是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构,是公司治理结构的中枢和管理权力中心。
决定公司的一切重大问题,包括执行机构的人员聘任和设置。
经理班子:
是高层经理人员组成的公司执行机构。
董事会与经理人员之间是一种委托代理关系。
监事会:
是公司经营管理活动的监督机构,直接对股东或股东大会负责。
7、国外企业集团管理体制按其内容分为两大类型:
即欧美型(母公司—子公司(事业部)—工厂三级组织结构形式,包括“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”(企业集团内部只有集团本部是独立法人,事业部和工厂不具有独立法人地位)两种变化形式)和日本型(实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。
韩国企业集团管理体制:
“集团会长—营运委员会—子公司—工厂”四级组织结构形式。
8、根据企业集团组织结构的功能特点,可以从核心企业(资本参与、人事结合、提供贷款三种模式来控制)、控股子公司和协作(关系)企业三个层次加以剖析。
9、企业集团组织结构层次功能,通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。
--层层控股型和环状持股型作为两种以资本形态出现的 联结方式,在企业集团中起着主导作用。
10、企业集团组织结构按照结合形态的不同,可分为横向结合和纵向结合。
纵向结合分为企业系列(母公司为总装公司,特点:
集团公司总部直接参与经营,经营集团的主营产品)和控股系列(只有资本控制,不参与具体业务。
特点:
集团公司不参加生产经营活动,完全是一家股权管理公司)两种类型。
企业系列组织结构形式的优点是:
管理层次少,工作效率高;由于主体企业的特殊地位,主体企业对成员企业的协调较为容易。
这种组织结构形式的缺点是:
使高层管理者陷入日常活动,无法进行长期性的计划考虑;而且,由于高层管理者各自负责一个部门的工作,所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策,结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果,而不是根据整个公司的全盘需要作出的反应。
控股系列主要特点是集团公司不参加生产经营活动,完全是一家股权管理公司。
这种类型的企业集团对大型跨国公司非常适应。
优点:
1)既能发挥母公司的战略优势,又能发挥子公司的积极性和灵活性;2)必要时,母公司可以放弃没有前途的子公司,避免财产损失和
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