wode 课程设计.docx
- 文档编号:30320678
- 上传时间:2023-08-13
- 格式:DOCX
- 页数:14
- 大小:26.88KB
wode 课程设计.docx
《wode 课程设计.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《wode 课程设计.docx(14页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
wode课程设计
《人力资源管理》(Ⅰ)课程设计报告
系部:
应用技术学院
班级:
0981学号:
18
姓名:
廖胜兰
指导老师:
黄湘礼
完成日期:
2010-11-10
成绩评定:
______________________________________
课题一公文处理
(一)回复备忘录1
TO:
管理服务中心经理,胡何
FROM:
人力资源经理,伊丽
主题:
关于“为提高员工士气举办元旦晚会”的回复
从您反映的情况来看,预算的减少和解雇的增加确实使公司内部的士气有些沉闷。
为了公司的长远发展和经济效益的提高,我作为人力资源部经理,应该要努力促进员工发挥其才能,释放其潜能,最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性,在工作中做出更大的成绩。
所以,你的这一建议很好,我非常赞成你的这一行动。
但应尽量节俭,同时精神内涵要丰富一些,还要增加与提升士气有关的内容,保证此次活动能真正达到提升员工士气的目的。
理由:
首先,人力资源主要任务就是搭建沟通,凝聚团队。
团队成员作为一个整体,彼此相互作用,通过沟通、影响、任务和维护的职能使团队结合在一起,以便更好地实现团队的有效性。
只有我们团队凝聚在一起,才能保证我们公司更好地发展。
其次,就是公司的激励机制也会对员工产生激励作用。
激励,就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和归化组织成员的行为,以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
激励的出发点是满足组织成员的各种需要,即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境,来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
目标作为一种诱引,具有引发、导向和激励的作用。
一个人只有不断启发对高目标的追求,也才能启发其奋而向上的内在动力。
企业实行激励机制的最根本的目的就是使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的创造性和积极性继续保持和发扬下去,由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定一个企业兴衰的重要因素。
像一些定期举办的联欢会、运动会、表彰会、优秀员工干部旅游活动等,使大家干得起劲、玩得开心,觉得自己与公司已密不可分,人企合一,共同成长,把公司当成自己创业、施展才能的大舞台,会产生良好的效果。
此次晚会也充分考虑员工的个体差异,实施有差别的激励机制来提高员工的积极性。
(二)回复备忘录2
TO:
工程部经理,李可
FROM:
人力经理,伊丽
主题:
关于“李雄从绘画部转到我部”的回复
为组织调配合适的人才是我们人力资源部们的主要职责之一。
一个实用的,合适的人才对于一个项目或者整个部门至观重要,我们对所有有助于提高公司做事效率的人才调配方案都非常欢迎。
当然,你也知道,正是由于我们对人才调配的效果负有重大责任,所以在选用是否采取此方案的时候不得不慎重。
首先通过你的了解,李雄确实很合适你们部门的空缺职位的工作要求,但张迪对此人事调动未知,所以这首先就需要你和张迪提前做出积极主动的沟通交流,我们也会在这周内和他作进一步沟通,再准备最后所做出决定的文件。
其次在于加薪的提议上考虑稍微欠妥,这方面我们人力资资源部会通过根据公司薪酬制度所规定再综合员工表现研究决定员工工资数目,希望你配合。
最后也希望得到你的理解与支持。
理由:
人员调配的目的和作用,从根本上讲是促进人与事的配合及人与人的协调,为所有人员找到和创造其发挥作用的条件,充分开发人力资源实现组织目标,而且人各有所长,也各有所短,只有放在合适的岗位上,才能充分发挥自己的潜能。
人与事的最佳结合,不是一劳永逸的,而是动态的,需要及时进行相应的调整。
但前提条件是经过人力资源管理部门认定并办理相应手续以及较长时间的职位或职务改变。
在新的调配方案实施之前,我们必须组织专家对其进行综合评估测试,根据评估结果来判定它是否可行。
并且人员调配需要遵循的原则:
(1)因事择人原则。
因事择人是企业员工配备的首要原则。
企业用人,必须根据工作的需要,即根据胜任工作的类别与等级,挑选具有担任该种工作学识才能的员工来担任。
(2)人职匹配原则。
即员工所具备的能力、知识必须与其履行职务的工作任务所需的能力、知识相适应。
(3)用人之长原则。
对多数员工来讲,最大的愿望是能充分发挥自己的业务专长。
(4)人事动态平衡原则。
员工方面,由于学识才能的不断增进,使需要层次愿望不断升高;职务方面,由于业务的不断增减及变动,执行工作所需学识才能的不断更新,致使员工与职务间的配合也需不断作调整,以保持人与事配合的动态平衡。
从此备忘录我们可以看出此主题实际内容只是一个工程部做出来的议案,暂时还没实施,我们人力资源部门也不能擅自做主调配人员,所以需要和绘画部的部长张迪进行交谈和协商,再做出最后的决定。
(三)回复备忘录3
TO:
生产部经理,伍纳
FROM:
人力资源经理,伊丽
主题:
关于“5个装配工职位空缺”的回复
很感谢你对于我们人力资源部门的信任和支持,人才招聘属于我们部门的职能,上个月也确实已经得到总部批示,所以我们也已经在积极准备中,不过首先需要你们部门提供三个专业技能较强的人员在进行招聘时提出装配工作人员招聘的具体需求,我们部门会根据公司预算来制定新员工招聘计划。
其次在人员招聘程序上:
首先我们会在公司内部员工之间进行职位的应聘,由公司内部员工自我推荐或者上司的推荐来竞争这个岗位;同时也会在外部的各种媒体上发布招聘信息,对于针对大学生的职位则会在适当的时候到各大高校去进行校园宣讲和招聘;然后通过现场投递简历或者网上投递简历的形式来获取应聘者的信息,之后我们部门以及你们部门安排过来的专业技能人员来对投递过来的所有简历进行关键词筛选,合格者获得笔试和面试的资格,并在通过几轮(包括我们人力资源部门和你们生产部门)的考核之后,选出最后的合格者。
最后如果你们生产部门对此有一些其他的要求和想法,请尽快与我们人力资源部门联系。
理由:
员工招聘,是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求,从组织内部和外部吸收人力资源的过程。
员工招聘的内容主要由招募、选拔、录用、评估等一系列活动构成。
员工招募就是为了确保组织发展所必须的高质量人力资源而进行的一项重要工作。
当组织内部的人力资源不能够满足组织的的发展和变化的要求时,组织就需要根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求,从外部吸收人力资源,为组织输入新生力量,弥补组织内人力资源供给的不足。
招聘是企业整个人力资源管理活动的基础,有效的招聘工作能为以后的培训、考评、工资福利、劳动关系等管理活动打好基础。
因此,员工招聘是人力资源管理的基础性工作。
其次招聘必须还要遵循的几个原则:
(1)因事择人原则,所谓因事择人,就是员工的选聘应以实际工作的需要和岗位的空缺情况为出发点,根据岗位对任职者的资格要求选用人员。
(2)公开、公平、公正原则,公开就是要公示招聘信息、招聘方法,这样既可以将招聘工作置于公开监督之下,防止以权谋私、假公济私的现象,又能吸引大量应聘者。
公平公正就是确保招聘制度给予合格应征者平等的获选机会。
(3)竞争择优原则,竞争择优原则是指在员工招聘中引入竞争机制,在对应聘者的思想素质、道德品质、业务能力等方面进行全面考察的基础上,按照考查的成绩择优选拔录用员工。
(4)效率优先原则,效率优先原则就是用尽可能低的招聘成本录用到合适的最佳人选。
(四)回复备忘录4
TO:
销售部经理,查铁
FROM:
人力资源经理,伊丽
主题:
关于“解雇销售员劳吉”回复
关于你的建议我会考虑,但首先我会运用管理手段进一步去调查劳吉确切的表现情况以及他的工作业绩。
首先要查出来的是他有什么样的失误以及他失误的性质,为什么会有这样的失误,看能否在企业内部调动,让他能更好地发挥技能。
如果无法进行内部调动,若劳吉的确符合你所提到的那些表现一样存在一些违反组织政策的行为,组织会按照解雇步骤终结与劳吉的雇佣关系,其次作为同事,给你一个善意的建议,在和员工沟通上可以有一种更加温和的方式,那样员工也更容易接受你的意见或建议,希望以后我们的合作更加亲密。
理由:
解聘人员要有理由,企业在解聘员工时,应注意遵循法律法规规定的情形。
那种随便处置员工的企业永远得不到全心全意为企业着想的员工。
只有以事实为依据,才能使被辞退员工心服口服,其他的员工也不会受到影响,现代化的今天,是一个双赢的时代,在辞退员工时,也应充分考虑被辞退员工的体面,减少因被辞退而给其带来的不快,同时也减少了对企业潜在的威胁。
勇敢地表达企业的立场,不要拐弯抹角。
决定一旦做出,就应坚决实施。
最忌讳信息已传出,但人力资源部门却无相应行动,尤其是对待有不轨行为的员工,速度是越快越好,而且解聘可以优化员工组合。
有一部分闲置或是与工作岗位不相称的员工在每个企业都会有,如果长时间不能对他们加以使用,就会让企业背上沉重的负担。
要在企业中真正实现优胜劣汰的用人机制,就要把一些不能胜任工作的人员淘汰下来,这样才会使更多的优秀人才脱颖而出,企业的员工队伍才会充满生机和活力。
解聘也可以使员工更认真地对待自己的工作。
有些员工的被迫解聘,无疑会从反面刺激那些墨守陈规和不思进取的员工,他们将因此产生危机感,从而更加认真地对待自己的工作,积极性、责任感都会进一步提高。
(五)回复备忘录5
TO:
工厂安全监督员,何争
FROM:
人力资源经理,伊丽
主题:
关于“大门外的示威”回复
首先我们先把咱们公司已经得到认证的排放物都达到了EPA的标准的证书和他们交流沟通,毕竟咱们是经过正规认证有法律保障。
而且在处理示威情况时尽量减少与他们的正面冲突,运用法律手段来解决问题,把情况反应给公安局或者其他相关部门。
其次还有安排和高层开会的要求我会和总裁请示,如果同意会第一时间通知你,如果没通过我会向上面汇报情况,得出最终方案,完满解决问题。
最后就是咱们公司在和他们打交道的同时我们也要反思下自己企业的形象问题,希望以后可以多加强合作。
理由:
此案例属于当遇突发事件人力资源经理所具有的决策能力以及考察人力资源经理统筹全局的大局观。
决策就是作出决定或选择。
管理就是决策,是指通过分析、比较,在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。
决策基本有以下三种理解:
一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程,这是广义的理解。
二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择,是决策者的拍板定案,这是狭义的理解。
三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定,这类事件既无先例,又没有可遵循的规律,做出选择要冒一定的风险。
也就是说,只有冒一定的风险的选择才是决策,这是对决策概念最狭义的理解。
决策的程序:
(1)确定决策目标。
决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下,在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。
决策目标是根据所要解决的问题来确定的,因此,必须把握住所要解决问题的要害。
只有明确了决策目标,才能避免决策的失误。
(2)拟定备选方案。
决策目标确定以后,就应拟定达到目标的各种备选方案。
拟定备选方案,第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件,积极因素和消极因素,以及决策事物未来的运动趋势和发展状况;第二步是在此基础上,将外部环境各不利因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等,同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合,拟定出实现目标的方案;第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比,权衡利弊,从中选择出若干个利多弊少的可行方案,供进一步评估和抉择。
(3)评价备选方案。
备选方案拟定以后,随之便是对备选方案进行评价,评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。
评价的方法通常有三种:
即经验判断法、数学分析法和试验法。
(4)选择方案。
选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后,由决策者挑选一个最好的方案。
企业形象的外部功能
企划广泛应用的原因,它有利于企业经营资源的利用,有利于消费者的认同,以及有利于企业的公共关系。
正是企业形象策划的应用为企业创造了一个良好的经营环境,使企业与政府、供应商、推销商、股东、金融机构、大众传播媒介、地方社区、消费者等企业相关的组织和个人都保持了良好的关系,所以它有利于企业向着良性方向发展。
课题二人力资源规划
(1)明年人员补充规划(见下表)
明年人员补充规划
①
②
③
④
生产及维修工人
850
850×8%=68
850+850×5%=893
893-(850-68)=111
文秘和行政职员
56
56×4%=2
56+56×10%=62
62-(56-2)=8
工程技术人员
40
40×3%=1
40+40×6%=42
42-(40-1)=3
中层与基层管理人员
38
38×3%=1
38
38-(38-1)=1
销售人员
24
24×6%=1
24+24×15%=28
28-(24-1)=5
高层管理人员
10
10×1%=0
10
10-(10-0)=0
合计
1018
73
1073
128
①现有人员数量②可能离职人员数量
③预测期人员总需求④必须增补人员数量
(2)人力资源规划的制定流程
1)盘点现有人力资源:
核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行,这些情况可以从员工的档案及有关记录查出,特别是利用计算机进行管理的企业可以十分方便地存储和利用这些信息.。
2)人力资源需求预测:
这一步工作与人力资源核查可同时进行,主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术,然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。
从逻辑上讲,人力资源的需求是产量、销量、科技等因素额函数,但对于不同的企业来说,每一因素的影响并不相同,对此,预测者要有清醒的认识。
人力资源需求预测的方法分两类:
即主观判断法与定量分析预测法。
3)人力资源拥有量预测:
人力资源供给预测也称为人员供给预测,是人力资源预测的又一个关键环节,只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后,才能制定各种具体的规划。
人力资源供给预测包括两部分:
一是内部拥有量预测,即根据现有人力资源及其未来变动情况,预测规划各时间点上的人员拥有量;另一部分是对外部人力资源供给量进行预测,确定在规划时间点上的各类人员的可供量。
4)起草计划匹配供需。
起草计划匹配供需包括:
①确定人员需求量。
这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较,确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处,从而得到纯人员需求量。
②制定匹配政策以确保需求与供给的一致。
这步实际是制定各种具体的规划和行动方案,保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。
主要包括:
人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。
5)确定实现人员供求均衡的执行计划。
就是在人力资源规划政策的指导下,确定具体的实施规划。
6)执行反馈和控制。
执行反馈的目的是为组织整体规划和具体规划的修订或调整提供可靠的信息。
若不对规划进行动态的调整,人力资源规划就不可能符合企业发展的实际,从而失去指导意义。
执行反馈是人力资源规划的重要环节,也是对整个规划工作的执行控制过程。
7)评估人力资源规划。
课题三招聘官的技巧
评价:
(1)面试考官应创造一个融洽的会谈气氛,使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。
该面试考官在开始面试时就提出比较刻薄的问题,说话口气比较生硬,态度也不是很好,没有营造一个良好的气氛,不利于面试的继续进行。
(2)在正式面试阶段,多问开放式的提问,如:
“为什么”?
“怎么样”?
目的是让应聘者多讲,所提问题要直截了当,语言简练。
该面试考官总是提出“是”或者“否”答案的问题,这不利于应聘者的发挥,也不利于考官清楚地了解应聘者的专业知识、岗位技能和其他方面的能力。
(3)在面试活动中,由于面试考官始终处于主导地位,因此,考官在安排、组织和实施面试的过程中,除了要达到预定的面试目标,还要帮助应聘者顺利完成预定的面试程序。
该考官就没有做到这一点。
(4)面试官要当一个耐心的听众,而不是讲述的主角,尽量不要打断应聘者的回答,使其完整叙述。
该面试考官在应聘者还没来得及回答提出的问题就紧接着问下一个问题,不能给应聘者一个很好的表述自己观点的机会。
(5)在面试结束之前,当面试考官确定问完了所有预计的问题,应该给应聘者一个机会,询问应聘者是否有问题要问,是否有要加以补充或修正之处。
不管录用还是不录用。
均应在友好的气氛中结束面试。
该考官没有询问应聘者,直接宣布面试到此结束。
课题四大地公司的招聘工作
存在的问题:
①招聘工作没有做好前期准备工作;
②甄选方法简单潦草;
③测试方法单一;
④测试者单一;
⑤对新员工的培训和指导不足。
改进措施:
①按照被招聘人员的工作说明书,明确对应聘人员的素质要求。
②根据招聘对象,选择相应的招募渠道。
③按照应聘人员的素质要求,选择适合的人员甄选方案。
建议通过筛选简历和申请表的方式进行初步筛选;运用人格测试等心理测试、面试的方式进行甄选,根据不同人员,适当增加情境模拟测试方法。
④在总结以前招聘经验的基础上,结合对应聘人员的素质要求以及专家的意见,认真设计申请表以及各种测试的题目。
⑤面试可以分为初试与复试,面试官必须包括与应聘人员所要从事的岗位有关的经理。
⑥在被聘人员的试用期内,以及以后的工作中,公司应该对被聘人员的工作做跟踪式的调查,以便及时发现问题,解决问题。
课题五亚飞公司的培训成本分析
(1)解:
总培训成本=直接成本+机会成本
直接成本=项目购买费用+材料费+培训教室和视听设备租赁费+教师课时费及补贴+餐费=800+200+1200+3500+800=6500(元)
机会成本=培训管理费+受训者工资和福利=2400+1600=4000(元)
培训总成本=6500+4000=10500(元)
每个受训者的成本=10500/40=262.5(元)
由此可得:
培训成本为10500元,每个受训者的成本为262.5元。
(2)解:
投资净回报率=项目净利润/项目成本×100%
=(120000+60000-10500)/10500×100%
=1614.286%
由此可得:
项目的投资净回报率为1614.286%。
课题六奖金的分配
1.该部门在考评中存在的问题有:
(1)考评方法不合理,缺乏客观标准。
对于生产人员和管理人员的考评,应首先将员工的工作表现与客观标准相比较,而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。
(2)考评方式不合理。
生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同,因此,应采用不同的标准分别进行考评,而不能混在一起互相打分。
(3)对生产人员和管理人员进行考评时,都应以上级考评为主,而不能以同级考评为主,这样会影响考评的客观公正性。
(4)主管平时缺少与员工的沟通,很少对员工进行指导,这影响了考评结果的客观性。
(5)绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用。
(6)考评周期不合理。
生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些。
2.产生问题的原因是:
(1)主管李某缺乏绩效管理的相关知识,没有参加相关技能的培训,不能科学有效地在本部门实施绩效管理。
(2)绩效管理目的不明确。
绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展,而不仅仅是为了发放奖金。
(3)企业没有建立一整套完整的绩效考评体系制度,导致年终考评匆忙上马,缺乏科学依据。
3、在绩效考评中可以综合采用以下五种方式:
(1)上级考评。
管理人员是被考评者的上级主管,他对下属的实际情况比较熟悉了解,在思想上没有更多的顾忌,能客观地进行考评,所以在绩效管理中,一般以上级主管的考评为主,约占60%~70%。
(2)同级考评。
同事通常与被考评者共同工作,被考评者的同事比上级更能清楚地了解被考评者,但经常受人际关系情况的影响,所以在绩效管理中同级考评占10%的份额。
(3)下级考评。
被考评者的下级与上述考评者不同,他作为被考评者的下属,对其工作作风、行为方式有比较深入的了解,但他们对被考评者又容易心存顾虑,致使缺乏客观公正性,所以其评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。
(4)自我考评。
被考评者对自己的绩效进行自我考评,能充分的调动其积极性,但在绩效管理中,由于自我考评容易受到个人的多种因素影响,有一定的局限性,所以其评定结果在总体评价中控制在10%左右。
(5)外部人员考评。
外部人员很可能不太了解被考评者的能力、行为和实际工作情况,所以在绩效管理中,应当慎重考虑。
设计方案如下:
一考核目的
1通过绩效考核提高员工工作积极性;
2通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质,帮助员工提升自身工作水平和综合素质,从而有效提升部门的整体绩效和员工素质;
3通过考核促进上下级的沟通;
二考核对象
考核对象为部门副经理及全体员工,对部门经理的考核由集团公司人力资源部组织实施;
三人员职责
1部门经理、副经理职责
(1)对下属绩效考核工作进行组织、指导和培训;
(2)帮助下属制定工作计划、考核指标,并制定下属的绩效考核量表;
(3)记录直接下级的日常工作表现,建立直接下级绩效考核档案;
(4)按要求对下属进行绩效考核与绩效等级的评定;
(5)按要求对直接下级进行绩效考核面谈与考核结果反馈工作,帮助下属制定改进计划。
2部门员工职责
(1)制定个人工作计划,按要求完成上级布置的各项工作安排;
(2)根据实际情况向人力资源部及企业管理部提相关单位供考核数据及直接上级的考核信息;
四考核程序
1制定绩效考核评价表
(1)考核者于每月28日前,根据岗位说明书及人力资源部下发的绩效考核量表范本编制下月被考核者的绩效考核量表;
(2)考核者与被考核者协商,共同确定各项业绩的指标、权重及评价标准;
(3)考核者与被考核者对确定的工作计划及绩效考核量表进行签字确认;
2绩效考核实施
(1)每月2日前,被考核者填写上月相关指标的实际完成情况总结,并进行自我评分;
(2)考核者依据上月工作计划及绩效考核量表的相关数据,为被考核者进行打分评价;
(3)绩效面谈
在考核者对被考核者打分考核以后,每月4日前考核者必须安排专门的时间与被考核者进行正式的绩效面谈,并作面谈记录,通过面谈,考核者要让被考核者明确自己的优势与不足,与被考核者共同讨论、确定业绩改进计划;
(4)考核者与被考核者对确定的绩效考核结果进行签字确认;
(5)每月5日前,将本部门上月考核成绩汇总表报至人力资源部;
3核等级评定及确认
部门人员季度考核成绩及考核等级须按照集团公司绩效考核管理制度要求汇总得出,并于下季度第一月15日前报集团公司人力资源部,经人力资源部反馈确认后,将最终成绩及等级通知被考核者;
五要求
1考核者要本着公开、公平、公正的原则,在对被考核者的工作结果和工作行为观察记录的基础上进行准确而客观的评价,上不得凭主观印象下判断,考核所依据的事实必须与员工所承担的工作有关,员工的非职务行为,不能作为考核的依据。
2本方案未提及事项按照集团公司绩效考核管理制度执行。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- wode 课程设计