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战略管理部职能工作流程概要
中软海晟战略发展部职能与工作流程
(讨论稿V1.0)
2009年3月
一、战略管理目的、意义和原则
1.战略制定的目的
2.使命、远景和战略的区别
3.战略管理的任务
4.战略应包含哪些内容
5.战略发展部定位与职能
6.战略发展部组织结构与岗位职责
7.战略会议管理制度
二、战略发展部职能工作流程
1.研究管理指导流程
2.战略规划编制流程
3.年度经营计划编制流程
4.战略实施偏差分析流程
5.核心竞争力培育流程
6.咨询诊断服务流程
一、战略制定的目的
建立和巩固公司在行业市场领域中的优势地位
为公司谋求可持续发展
获得卓越的公司业绩
满足顾客的需求
成功地同竞争对手进行竞争
二、使命、远景和战略的区别
作用:
•为组织内所有决策提供前提
•描述一个鼓舞人心的愿景
•可以是一个无限时期的解答(而没有时间限制)
•为内部和外部人员提供指导
作用:
•指导战略和组织的发展
•描述一个持久的奋斗目标
•可以在一个特定时期内实现
•主要是为内部人员提供指导(有些口号也可提供给外部人员)
作用:
•列出一系列举措以提供产品或服务,创造高于其成本的价值
•描述公司战略选择的“价值方案”
•随市场分析、用户经验、试验而不断改善
•最好严格限制在内部使用
使命
远景
战略
公司为什么存在?
领导者希望公司发展
成什么样?
击败现有及潜在竞争
者的计划
三、战略管理的任务
中软海晟要理清竞争的战略思路:
在哪里、跟谁、何时开展竞争,如何在持续竞争中树立优势地位:
竞争结构(如:
市场重点、规模经济)
顾客结构(如:
地理上、转换壁垒)
资源获得
政府影响(如:
管理、反垄断)
声誉(如:
品牌)
顾客习惯
优秀设计能力
某职能部门的优秀表现(如:
低成本生产)
跨职能部门合作
跨职能部门能力(如:
服务、满足顾客需求)
组织技能(如:
高效率的竞争)
创新
适应性
“相应的缺陷”(如:
调拨能力)
害怕报复
自愿约束
缺乏意志力
四、战略应包含哪些内容
如何增长业务量
如何满足客户
如何超越竞争对手
如何对变化的市场环境做出反应
如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力
如何达到公司的战略目标和财务目标
一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础上对上述六个“如何”提出的回答,不仅对公司的发展具有实际的指导意义,而且对公司的全体员工都具挑战性。
中软海晟战略管理的主要内容:
1.战略研究;
2.战略规划;
3.战略实施偏差分析;
4.核心竞争力培育;
5.管理咨询诊断服务。
中软海晟战略内容框架示例图:
战略业务单元(StrategicBusinessUnit,SBU)
战略业务单元是公司中的一个单位,或者职能单元,它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础,由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。
战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下,执行自己的战略管理过程。
在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的,而是在不断变化的,可能会得到加强,也可能会被削弱,这取决于公司的资源分配状况。
中软海晟根据战略发展需要,内部可划分SBU如下:
SBU1:
烟叶中心
SBU2:
卷烟中心
SBU3:
营销中心
SBU4:
培训中心
建设思路:
以企业使命为终级目标,定义短、中、长期战略目标,以建设核心战略为主,SBU战略为辅,以业绩为导向,重战略实施成果,关注长期效益,关注核心竞争力、海晟品牌、文化的培育。
五、战略发展部定位与职能
1.战略发展部的职能定位与工作范围
1.1战略发展部的定位
1.1.1中软海晟战略管理辅助决策支持
1.1.2中软海晟战略管理执行监督
1.2战略发展部的职能
1.2.1战略研究分析
1.2.2战略规划编制
1.2.3战略实施偏差分析
1.2.4核心竞争力培育
1.2.5SBU管理咨询诊断服务
2.战略发展部的组织结构与岗位职责
2.1主管机构/领导
2.1.1战略管理委员会:
由中软海晟董事长、副董事长、总经理、副总经理及全体董事组成。
委员会对董事会负责,委员会的提案提交董事会审议决定。
2.1.2总经理:
战略发展部直接汇报上级个体对象。
2.2组织结构和岗位划分(示例)
2.2.1战略发展部设置岗位:
总监(经理),行业分析师,监察员,咨询诊断师,信息员。
2.2.2战略发展部的内部组织结构见左图:
2.3岗位职责:
见下例
战略发展部总监(经理)职务说明书(示例)
岗位名称
战略发展部总监(经理)
直接上级
总经理
定员
人
所辖人员
人
工资水平
日期
年月
制表人
批准人
工作描述
工作概要
保障公司战略制定和实施的重要性
促进公司管理体制的科学性、有效性、不断提高公司管理水平
保证公司组织机构和管理平台建立的合理、高效
工作职责
积极关注和研究公司内外部环境和相关政策变化,及时提出环境分析调研报告
与下属共同研究并适时提出公司战略规划制订和实施的建议方案
检查、评估公司组织机构运行情况,主动发现问题和不足,及时向公司领导提交调整方案
针对公司存在的问题和不足,提出管理改善建议
进行外部调研,学习掌握先进管理经验和管理理论,在公司内组织宣传推广
加强本部门员工培训工作,不断提高员工的业务技能和素质
资格要求
知识结构
教育
最低学历要求为经济管理、信息管理或软件工程硕士,工作中能较频繁地使用其他学科地一般知识,其中必须具备经营管理知识、财务知识、对商务知识有普遍性了解和认识,掌握其他管理知识和计算机操作知识。
经验
在软件行业上市公司从事中层以上管理岗位3-8年,并从事软件研发管理、项目管理及企业战略研究、企业管理工作满两年或财务工作满两年;在接手工作前还应接受烟草行业业务、经营管理理论、财务知识和商务知识培训;熟悉或了解CMMI体系或软件项目管理者优先。
技能
观察能力:
对外部环境,可能影响公司经营管理地各种变化、信息有很强地敏感性和敏锐地观察能力
分析研究能力:
对各种信息、资料、意见进行综合分析并深度研究,提出建议报告
管理能力:
计划、指导、授权和控制组织下级完成工作任务
协作能力:
服从上级以及团队要求,全力配合、真诚协作
人际关系能力:
工作中需要具有较高地人际关系能力和内外交往、与各级人员有效沟通地能力,能综合采纳专家的意见,具备很强的逻辑思维能力、表达能力以及个人影响力。
学习能力:
不断学习先进管理经验、新知识、新技能,提高自身素质。
业务素质:
对信息行业、软件业的充分了解,公司的整体战略及业务结构、业务环节有透彻的理解,对公司内外各种资源的识别和配置有独到的见解,具备较宽的知识结构,必要时需进行培训。
责任
分析
分析公司经营环境汇总面临的机会、威胁和公司的优、劣势,并提出具有很强操作性的战略和管理建议报告
协调
除与相关部门经理及业务单位负责人有密切的工作联系外,还与相关政府部门有较强业务联系,在工作中需随时联系和沟通
指导
能够监督、指导2~3名一股工作人员完成分管的工作
3.战略会议管理制度
3.1战略发展部内部会议
3.1.1战略发展部内部会议包括:
临时会议、周例会、月度工作例会。
3.1.2内部会议由总经理或总经理委托、战略发展部总监(经理)召集,战略发展部成员部分或全部参加,重要会议须作会议记录,会后整理成会议纪要,由部门主管签发并存档。
3.1.3战略发展部成员根据工作需要,可以提请总经理召开某项专题紧急会议。
3.2战略管理公司级会议
3.2.1战略规划研讨会动态召开,由总经理主持,根据战略部门提交的指定课题研究成果,对公司长期发展战略规划进行研究并提出改革建议,战略发展部主管参加会议。
3.2.2每年年初召开一次总经理主持的
中软海晟年度经营分析会,战略发展部主
管、行业分析师参加会议。
3.2.3每月召开的公司经营分析例会,战略发展部主管、监察员参加会议。
3.2.4战略发展部负责参与中软海晟重大项目(合同额500万元以上)前期调研,调研结束后,由战略发展部负责组织召开重大项目研讨会,中软海晟高层和SBU主管、部份职能部门主管听取项目调研汇报和战略分析论证。
二、战略发展部职能工作流程
1.战略研究指导流程
1.1由战略发展部进行的相关研究的目的在于为中软海晟战略规划、战略发展提供决策支持。
1.2研究的范围包括:
围绕烟草行业、软件行业趋势、热点,结合宏观、微观市场环境开展中软海晟发展定位研究、以及即将转入战略投资的业务方向研究。
方案实施
监察员跟踪、记录、反馈结果
备案及经验积累
1.3研究管理指导流程
1.3.1课题名称(或指定某研究方向)
1.3.1.1课题来源:
战略委员会指派,总经理提出,部门自己提出并经上级批准;1.3.1.2可行性分析报告提交;
1.3.1.3总经理审批及会议评审;
1.3.1.4相关部门联合形成具体方案组织实施;
1.3.1.5战略部门监察员负责跟踪记录实施情况,并定期反馈结果,在本部门备案,并形成阶段性成果分析报告汇报总经理及相关领导。
根据评估决策情况,一般有四个输出方向:
(1)研究已充分证明项目具备投资价值,经委员会批准进入投资立项阶段,研究资料移交相关业务部门。
(2)研究证明项目具备投资价值,但尚不足以支持决策,决定进入下阶段做进一步深入研究。
(3)研究证明项目具备投资价值,但不适宜纳入战略投资范畴,决定由战略部专人继续研究。
(4)研究证明项目不具备投资价值,研究中止,研究资料部门存档。
2.中软海晟战略规划编制流程
2.1中软海晟战略规划程序启动
2.1.1由战略管理委员会第一次会议发起,战略发展部牵头与相关部门人员一起开展战略规划的有关研究和准备工作,启动《中软海晟战略规划草案》编制程序;
2.1.2在编制过程中,总经理和各分管副总、部门主管必须积极参与,协调、解决战略规划制定过程中难于确定的重点战略问题。
完成修改、确认
是
2.2中软海晟战略规划论证与审批程序
负责跟踪、记录、反馈应用成果
2.2.1战略发展部在每年2月份负责提交《中软海晟XX年度战略规划》(草案)和下年度《中软海晟年度经营计划》(草案)给战略管理委员会,由委员会组织专题会议讨论,完成修改、确认,经董事会讨论通过后,以董事会、战略委员会名义联合签发。
2.2.2战略规划制定后下发部门主管以上管理人员,做为业务开展、内部管理、队伍建设的纲领性指导文件,以此为依据制定公司、部门经营管理策略、各项管理制度和考核办法,战略监察员负责跟踪、记录执行情况反馈战略运用成果。
2.3中软海晟战略规划效果评估程序
2.3.1由战略管理委员会组织召开会议,在每年1月份对中软海晟上年度战略规划效果进行评估。
2.3.2评估的依据主要有:
(1)上年度《中软海晟战略规划》
(2)《行业发展研究报告》
(3)《中软海晟内部管理分析报告》
(4)《中软海晟实施偏差分析报告》
(5)《中软海晟核心竞争力评价报告》
(6)《中软海晟年度经营分析报告》
(7)《中软海晟企业文化建设成果评估报告》
2.3.3评估的内容包括:
(1)各项经营指标、发展任务完成情况
(2)战略目标执行偏差分析
(3)主要战略的适宜性检讨(包括:
业务战略,核心竞争力发展战略,营销战略,合作战略、文化建设等)
(4)中软海晟竞争地位评价
启动3.1中软海晟战略规划程序
2.3.4《中软海晟战略规划评估报告》,经会议审议后,一份提交委员会作为对中软海晟评价及相关决策参考,一分递交战略发展部,作为中软海晟下阶段战略规划编制参考依据文件。
3.中软海晟战略实施偏差分析流程
3.1中软海晟战略实施偏差分析和纠正程序
3.1.1偏差分析指标体系的确立程序
3.1.1.1战略发展部与SBU、相关职能部门根据《中软海晟战略规划》和《中软海晟年度经营计划》共同讨论《中软海晟战略实施偏差分析指标体系》中的每一项监测指标,《中软海晟战略实施偏差分析指标体系》的指标包括定量经营指标和关键因素指标,提交总经理审批,中软海晟偏差分析指标重点是年度经营计划中的关键因素。
3.1.1.2偏差分析指标应在每年1月战略规划效果评估会议前的专项会议中完成确定或年度审定。
确认
SBU及职能部门
战略监察员
偏差分析指标
战略发展部
3.1.2偏差分析指标的收集程序
3.1.2.1战略发展部通过参加中软海晟定期(月、季)举行的经营例会,收集各项指标的信息。
3.1.2.2战略委员会指定SBU和职能部门专人负责按月(季)收集各项指标,经各部门接口人与战略监察员签字确认接收。
3.1.2.3每年6月和12月,战略发展部应对中软海晟半年和年度经营和战略实施情况做全面详细的专题报告。
偏差分析
重大经营、整合偏差
>30%
10-30%
<10%
战略实施偏差
分析报告
战略管理委员会
战略实施纠偏意见书
职能部门主管
联合
分析
职能部门
SBU
战略发展部
偏差纠正措施和解决方案
跟踪
监察员
偏差纠正专项报告
公司领导
SBU主管
专项会议研究
职能主管
SBU主管
经营团队
偏差纠正措施和解决方案
跟踪
监察员
有关材料
人力资源部
备案
专题报告纠偏意见书
战略管理委员会
3.1.3偏差分析和纠正程序。
3.1.3.1战略发展部负责中软海晟经营偏差的动态监控,对从中软海晟收集到的信息和数据进行分析,出《战略实施季度偏差分析报告》、《战略实施半年、年度偏差分析报告》,上报战略管理委员会、总经理。
3.1.3.2每季/半年经营结果相对于经营计划如出现单项指标10%以内(待成熟后,改为综合经营指标)的偏差,由战略发展部将偏差纠正的意见以《战略实施纠偏意见书》的方式提供给各SBU主管和相关职能部门主管;如出现10%-30%的偏差,由战略发展部组织各SBU、职能部门共同分析原因,提出纠正偏差的解决方案;如出现30%以上的偏差,则要报总经理组织专项会议研究解决方案。
3.1.3.3总经理组织经营班子讨论偏差纠正的《战略实施纠偏意见书》,落实偏差纠正的具体措施和解决方案,并将落实偏差纠正具体措施的会议纪要及拟订的《偏差解决方案》抄送战略发展部备案。
战略发展部监察员继续对此偏差解决方案的实施进行跟踪,以不定期的《偏差纠正专项报告》形式报总经理、常务副总及分管领导审阅。
3.1.3.4对于重大经营偏差、项目执行偏差及成本偏差造成的损失,战略发展部向战略管理委员会专题报告并提交解决偏差措施建议,并将有关材料送人力资源部备案,作为对责任人绩效考核的依据。
4.中软海晟核心竞争力管理流程
4.1核心竞争力定义:
是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映,是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
是指企业在特定市场中为客户创造价值,使企业取得持续竞争优势的独特组织能力,核心竞争力是集团决定进入或退出行业,及发展规模和速度的基本依据。
不具备
具备核心竞争力
核心竞争力鉴定
战略研讨会
认定
战略部
控制新增投资/退出
战略部提交
核心竞争力监测指标
战略监察
SBU填报
决策依据
4.2核心竞争力规划:
中软海晟必须在战略规划中有专门的篇幅描述核心竞争力,并将核心竞争力的培育规划作为战略规划的基本组成部分,中软海晟核心竞争力培育计划贯穿在中软海晟战略规划的实施过程中。
中软海晟在年度经营计划制定和实施过程中,必须明确加强核心竞争力的具体措施。
4.3核心竞争力评价:
由战略发展部拟定编制《中软海晟核心竞争力评估表》,每半年组织核心竞争力鉴定评估,并在战略规划研讨会上确定。
对已具备的核心竞争力,战略发展部提出核心竞争力的监测指标,并形成固定的《中软海晟核心竞争力的监测指标》格式由SBU按季度填报,作为战略发展部监测依据。
4.4对不具备核心竞争力的产品、项目,中软海晟应控制此方面的新增投资,战略发展部将监测中软海晟不具备核心竞争力的新增投资或退出。
4.5核心竞争力分析:
在中软海晟新的战略性投资可行性研究过程中,核心竞争力分析是必要条件。
5.SBU咨询诊断服务流程
5.1对SBU进行咨询诊断的目的在于发现SBU内部管理问题和有效解决问题。
5.2咨询诊断服务指导流程
5.2.1管理问题诊断流程
5.2.1.1当SBU内部面临管理问题,需要借助外部力量支持时,可以通过对口的战略监察员向战略发展部提出《××中心管理问题诊断申请》,详细注明问题产生的背景、问题本身的描述、问题对组织造成的影响及其诊断期限的要求等;
5.2.1.2战略发展部收到《管理问题诊断申请》后,根据问题所涉及的范围及估计的工作量,安排咨询诊断师三日内提出《××中心管理问题诊断计划》,通过战略控制员提交SBU确认;
5.2.1.3SBU确认《管理问题诊断计划》后,咨询诊断师按经确认的《管理问题诊断计划》实施诊断;
5.2.1.4完成诊断后,向SBU提交《××中心管理问题诊断报告》。
5.2.2管理改善咨询流程
管理改善咨询申请
实施管理改善
培训指导
管理改善咨询计划
SBU
监察员
战略部
咨询诊断师
监察员
SBU
确认
咨询诊断师
管理改善阶段工作报告
监察员
SBU
××中心管理改善方案
SBU
审议
咨询诊断师
管理提升案例
SBU
战略部
信息管理员
备案
5.2.2.1SBU通过对口的战略监察员向战略发展部提出《××中心管理改善咨询申请》;
5.2.2.2战略发展部安排咨询诊断师根据《管理改善咨询申请》的要求及相关描述,与战略控制员协调编制《××中心管理改善咨询计划》,递交SBU确认;
5.2.2.3咨询诊断师在战略监察员的协助下开展工作,与SBU相关人员一起制定《××中心管理改善方案》,提交SBU审议;
5.2.2.4SBU管理团队推动实施经批准的《管理改善方案》,咨询诊断师根据需要提供培训和指导;
5.2.2.5阶段完毕,咨询诊断师会同SBU编制《××中心管理改善阶段工作报告》提交SBU和战略发展部,将管理改善过程编写为案例,充实内部培训教材,交信息管理员备案。
战略部
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