总承包项目全过程管理白皮书征求意见稿.docx

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总承包项目全过程管理白皮书征求意见稿

总承包项目全过程管理白皮书

中国能源建设集团湖南省电力设计院有限公司

二○一八年五月长沙

工程设计资质证书

电力行业甲级

编号：

A143003248

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1总承包项目投（议）标

1.1信息收集、项目调查

市场开发部门根据工作需要，组织搜集、跟踪、评估各种市场营销信息，并及时进行项目调查。

1.2项目识别

市场开发部门根据项目特点组织相关部门召开项目投标评审会议，会议由公司主管领导主持，形成会议纪要，决定是否投标。

1.3投（议）标组织

1.3.1确定执行部门和项目经理

公司领导根据项目类型和规模等情况，确定项目的执行部门。

承包项目管理处会同执行部门提名项目经理，由公司领导确定人选。

1.3.2投（议）标启动

承包项目管理处组织投（议）标启动会，组建项目投（议）标小组，下达投标文件编制分工，编制进度计划，分解投标文件的编制工作。

1.3.3编制投（议）标文件

项目经理组织各专业（商务、设计、采购、物流、施工、造价、财务、法务）消化招标文件。

在充分消化招标文件的基础上，承包项目管理处负责牵头投（议）标阶段的策划，组织相关专业部门分别策划设计方案、施工组织与总包管理方案、采购与物流方案以及财税与资金收付方案，各专业策划应根据招标文件的要求以及项目实施的风险点，分析并提出应对措施。

项目经理应熟悉各专业策划方案及风险应对方法以便于合同谈判和项目实施，当有可能带来重大风险的实施方案需要选择时，应及时报公司领导层决策；当有重大风险无法应对时，及时报公司领导决定是否继续进行投（议）标工作。

项目经理负责组织投（议）标文件的编制和汇总。

市场开发部门负责投（议）标文件中商务部分内容的编制和对外协调。

设计部门负责根据其制定的设计策划方案编制投（议）标文件中设计技术部分。

主要包括负责编制项目设计技术方案及主要技术经济指标、商务标书中的技术附件部分、技术规范书、技术参数表及附件、附图等；负责提交工程量清单和设备材料清单。

物资采购处负责根据其制定的采购和物流方案，完成设备和主要材料的采购与物流成本分析，向成本分析汇总部门提出明确结论；负责投（议）标文件中有关采购和招标内容的编制，主要包括提出供货商和施工分包商短名单，招标文件要求的供货商证明资料收集整理等；国际项目尚需向资产财务处提供主要设备材料的HS编码。

承包公司负责根据其制定的施工组织与总包管理方案编制投（议）标文件中施工技术部分,主要包括总包管理与施工组织、质量保证与培训计划以及HSE等相关内容；负责提交劳动力配置计划、机械配置及进出场计划、临时设施配置计划、施工措施方案及总包管理配置等，配合承包项目管理处完成施工与总包管理成本的测算与投标报价工作。

资产财务处负责根据其制定的财税与资金收付方案分析EPC过程中的财税金融成本，主要包括财务、税务、保险、保函办理及其它金融性成本，并对可能的汇兑损益作初步分析判断；负责保函办理；如果招标文件或业主另有要求，应负责融资策划。

承包项目管理处负责牵头组织EPC成本的测算与报价，负责分析施工成本和总包管理成本，协调采购成本、物流成本和财税金融成本的分析并汇总，会同相关专业确定报价策略，组织初步填报投（议）标报价文件，组织院级报价评审，按评审意见组织相关专业修改完善投（议）标文件。

1.3.4投（议）标文件的出版与递交

市场部门商务人员负责投（议）标文件的出版、签字、盖章和递交。

2总承包合同签订

2.1总承包合同评审、谈判

市场开发部门组织公司内部评审会，参加部门包括：

执行部门（项目经理）、市场开发部门、设计部门、承包项目管理处、物资采购处、法律事务处、资产财务处、监察审计处等，形成统一认识和谈判原则，报公司主管领导批准后，再组织谈判小组和业主方进行谈判，谈判工作主要由项目经理负责。

如果有合作协议，合作协议签订前由市场开发部门组织评审，参加部门包括：

执行部门（项目经理）、市场开发部门、设计部门、承包项目管理处、物资采购处、法律事务处、资产财务处、监察审计处等，并报市场开发部门和项目执行部门公司主管领导。

2.2总承包合同签订

总承包合同的签订应严格按照《合同管理办法》执行。

由市场开发部门发起合同签署流程，负责合同的签署、发放和归档，公司企业法人代表或其授权委托人负责签署合同。

3项目启动

合同正式签署后，公司确定主管领导和项目经理后，项目经理负责组建项目部，报承包项目管理处审核，由公司主管领导批准后，公司办公室（承包项目管理处）发布项目部成立文件。

4项目策划

4.1策划及合同交底

在项目执行前承包项目管理处组织相关部门进行项目整体策划，策划协调项目执行阶段关于设计、采购和施工分包的有关事宜，提出规避风险的措施。

市场开发部门/合同签约责任部门组织合同交底，具体由参与合同起草、编制、谈判和签订的项目经理负责。

市场开发部门或项目经理提前将合同分发给参与交底的部门和项目部成员，参与交底的人员应仔细研读合同，抓住合同中的关键，参考以往经验，遵循惯例，查找合同中的漏洞、陷阱及其它问题，提出偏差。

市场开发部门提供项目前期工作、投标和合同谈判情况，以及业主的潜在要求和合同签订的背景。

合同交底包括以下内容：

1）合同工作范围；

2）合同设计各方的权利、义务与责任；

3）合同工期目标、里程碑目标、工期控制因素和关键线路；

4）合同质量目标，采用的规范标准和验收程序；

4.2总承包项目目标管理责任书

承包项目管理处依据项目合同价格，综合考虑项目具体情况，负责编制、签订和分发《总承包项目目标管理责任书》。

至少应包括以下内容：

1）规定项目应达到的质量目标、环境目标、职业健康安全目标。

2）规定项目应达到的进度、成本、合同、信息目标等。

3）明确项目经理的责任、权限和项目部的奖惩。

4）项目经理解职和项目部解散的条件及方式。

5）在公司制度规定以外的、由公司领导向项目经理委托的事项。

4.3编制项目管理策划书

项目管理策划书由项目经理负责编制，由承包项目管理处审核并组织评审，公司领导审批。

项目管理策划书应包括下列内容：

1）编制依据；

2）项目概况；包括项目名称、建设单位、监理单位、建设地点、项目规模、合同金额、资金来源和工期要求等；

3）项目范围；

4）项目目标；包括技术、质量、安全、费用、进度和职业健康和环保目标；

5）项目实施；包括项目实施的基本原则和项目实施的条件分析；

6）项目管理模式、组织机构和职责分工；

7）项目沟通与协调程序；

8）资源配置计划；

9）分包计划；

10）合同管理；

11）税费筹划；

12）项目风险分析与对策；包括技术风险、采购风险、物流风险、资金风险、施工风险、工期风险、对外协调风险、安全风险、法律风险等；

13）其他特殊要求的策划。

包括如何争取项目利润最大化、如何控制项目费用（包括项目部费用）、项目索赔点策划等。

4.4编制项目实施计划书

项目实施计划书应由项目经理组织编制及评审，由承包项目管理处审核，公司领导审批。

项目实施计划书应包括下列内容：

1）项目概况。

2）编制依据。

3）管理目标。

4）管理模式、组织机构和人员职责。

5）分包管理。

6）进度控制。

应包括：

设计计划；采购计划；施工计划；试运行计划。

7）质量控制。

8）HSE管理。

9）费用控制。

10）合同管理。

11）信息管理。

12）与参建各方的协调沟通。

13）项目部综合事务管理。

5设计管理

5.1设计计划

设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，应有工程量指标和项目费用的控制指标和具体措施，应符合项目总进度计划要求，充分考虑现场施工的逻辑关系、资源分配和外部约束等条件，并应与采购、施工、试运行等具体进度相协调。

设计计划由设计经理组织设计单位编制，总承包项目部相关人员审核，项目经理批准实施，设计计划上报承包项目管理处。

设计计划应包括下列内容：

1）设计依据。

2）设计范围。

3）设计的原则和要求。

4）组织机构及职责分工。

5）适用的标准规范。

6）安全、职业健康和环境保护要求。

7）质量保证程序和要求。

8）进度计划和主要控制点。

9）与采购、施工和试运行的接口关系及要求。

10）技术经济要求及对比分析。

应包括：

设计方案与投标方案工程量清单对比分析；设计方案与分包工程量清单对比分析。

5.2设计控制

5.2.1设计质量控制

设计的质量应按照设计单位的“三标”管理体系要求进行控制，设计单位应向项目部及时反馈项目设计信息，项目部审核后向承包项目管理处备案，如出现设计质量事件或质量事故还应向执行部门和技术质量处书面报告。

设计质量控制点主要包括：

1）设计人员资格的管理

2）设计策划的控制。

包括设计组织，风险识别及应对措施，技术原则，条件接口，奖惩等。

3）设计输入的控制

4）设计技术方案的各类评审

5）设计文件的校审与会签

6）设计输出的控制

7）设计确认的控制

8）设计变更的控制

5.2.2设计成本控制

项目部应建立设计工程量控制文件（包括：

设计方案与投标方案工程量清单对比表；设计方案与分包工程量清单对比表），明确方案初步设计阶段、施工图设计阶段及整个项目的工程量设计目标，通过优化设计方案实现对项目费用的有效控制。

设计经理、设计单位应配合项目部费控经理进行费用进度综合检测和趋势预测，分析偏差原因，提出纠正措施，进行有效控制。

5.2.3设计进度控制

设计经理应检查设计进度的执行情况，分析进度偏差，制定有效措施。

设计进度的主要控制点包括：

1）设计各专业间的互提资料时间

2）初步设计或基础工程设计完成和提交时间

3）关键设备和材料采购申请文件的提交时间

4）进度关键线路上的设计文件的提交时间

5）施工图设计或详细工程设计完成和提交时间

6）设计工作结束时间

承包项目管理处依据项目部上报的设计进度计划、月报及现场检查情况，分析设计进度是否发生偏差，提出相应的改进建议。

5.2.4设计变更控制

项目部应按照公司相关规定建立设计变更管理程序和规定，严格管理设计变更，并评价其对费用和进度的影响。

5.3设计接口管理

设计经理组织设计单位准确统计并提出满足项目施工需要的设备材料清单和施工工程量清单，并及时向物资采购处分批次提出采购申请文件和技术规范书。

设计经理参加设备材料和分包单位的招标工作，并参与审定设备材料和分包招标文件及合同。

设计经理组织确认设备材料型号及参数和供货厂商的制造图纸，分包工作范围、工程量、分包界面以及相关标准规范。

设计经理提供经项目经理、施工经理确认的图纸交付计划，设计经理配合施工经理澄清施工/试运行分包单位提出的工程量签证等问题；设计经理参加施工经理组织的调度会，参加施工经理组织的设计交底（图纸会审）、重大施工方案的评审、施工质量大检查，会签施工经理提出的施工质量验收报告，组织解决施工中图纸问题、施工单位合理化建议。

5.4设计收尾

设计经理组织设计单位根据合同约定编制完成竣工图和其它设计资料、说明文件等。

设计单位组织编制项目设计文件总目录并存档。

设计经理组织设计单位及时进行设计工作总结。

设计单位提出竣工图工程量清单，并配合费控经理完成项目结算。

6采购管理

6.1采购计划

采购计划是项目采购工作的纲领性文件。

依据《建设项目工程总承包管理规范》，在项目实施阶段，采购经理应组织编制采购计划，项目部组织评审，经项目经理批准后实施。

项目部应加强采购计划的管理，原则上总合同额一亿人民币以上的不超过5批次，一亿人民币以下的不超过3批次。

采购计划应包括下列内容：

1）编制依据；

2）项目概况；

3）采购原则；（包括标包划分，技术、质量、安全、费用和进度控制原则，设备、材料分交原则）

4）采购工作范围和内容；（包括设备、材料和分包）

5）采购岗位设置及其主要职责；

6）采购进度的主要控制目标和要求，长周期设备和特殊材料专项采购计划；

7）催交、检验、运输和材料控制计划；

8）采购费用控制的主要目标、要求和措施；

9）采购质量控制的主要目标、要求和措施；

10）采购协调；

11）特殊采购事项的处理原则；（包括紧急采购）

12）现场采购管理。

6.2采买

6.2.1采购申请

项目部应按照采购计划，组织采购申请文件的编制，并及时提交物资采购处。

采购经理安排具体采购批次进度时，应充分考虑采买、制造及后续物流所需时间。

采购申请文件应包括以下内容：

1）采购申请单；

2）设备、材料规格书或数据表；

3）设计图纸；

4）采购说明书；

5）适用的标准规范，安全、环境保护要求；

6）需供应商提交的图纸、资料清单和进度要求；

7）其他有关资料或文件。

采购申请文件应以邮件的形式提交，其中采购申请单应有项目经理签字审批。

6.2.2采购方式

集团公司对采购方式进行考核并纳入审计重点，采购方式应严格按照公司《采购方式管理办法》执行。

物资采购处接收采购申请文件后，根据采购项目的具体情况，选择合适采购方式，并进行审批。

6.2.3采购招标

物资采购处接收采购申请文件后，应及时组织采购招标文件的编制。

在采购申请文件基础上，技术文件需要补充、修改的，应由项目部组织设计部门完成，商务文件由物资采购处完成。

采购招标文件（包括分包）由物资采购处组织评审，具体评审要求详见《招标文件评审实施细则》。

建筑安装工程分包应采用工程量清单，工程量清单由项目经理组织编制，如需编制标底，由承包项目管理处完成并负责保密。

采购项目（包括分包）由物资采购处组织评标委员会/评审小组进行应答文件评审。

物资采购处组织定标会议，定标审批权限遵循《采购管理规定》，定标后发出中标通知书。

6.2.4合同签订

物资采购处应按公司《合同管理办法》的要求，负责组织采购合同的谈判与评审，由法定代表人或其委托的代理人签订合同。

6.3催交与检验

物资采购处负责制定设备材料的催交与检验计划并组织实施，重要、关键设备应驻厂监造，项目部进行协助。

6.4物流与交付

物资采购处负责物流运输，依据采购合同约定的交货条件制定设备、材料运输计划并实施。

物资采购处对货物包装和运输过程进行监督管理。

有特殊运输要求的设备、材料，物资采购处组织制定专项运输方案。

对于国际运输，物资采购处应依据采购合同约定、国际公约和惯例，协同项目部负责组织办理报关、商检及保险等手续。

设备、材料运至制定地点后，项目部组织接货验收，填写接收报告并归档。

接收工作主要包括以下内容：

1）核查货运文件；

2）对数量（件数）进行验收；

3）检查货物和货运文件相一致；

4）检查外包装及裸装设备、材料的外观质量和标识；

5）对照清单逐项核查随货图纸、资料，并作好记录。

6.5采购变更管理

到货时间要求、采购数量、主要参数、推荐供应商等申请采购文件中主要内容有变化的，项目部应通过合同变更程序进行采购变更管理，采用采购申请变更单提交。

变更单由采购经理提出，项目经理批准。

物资采购处应预测相关费用和进度，并配合项目部实施和控制。

6.6采购接口管理

采购经理负责设计经理与供货厂商之间的技术联络等关系；采购经理组织设计经理处理设备制造过程中有关的设计、技术问题；采购经理与设计经理密切配合处理采购中的变更事宜。

采购经理向施工经理提供设备材料采购进度计划和到场计划，并向供货商实施催交，物资采购处提供协助；设备材料在安装和试运行过程中出现与制造质量有关的问题或需要供货商提供工代服务，采购经理应及时与供货厂商联系，采取措施配合施工经理处理有关问题；采购经理参加施工经理组织的设备材料问题的处理，参加施工质量问题、质量事故的调查处理。

采购经理参加工程协调会及各类有关的施工计划会议；采购经理负责施工过程中提出的临时应急性零星材料的采购事宜。

6.7仓储管理

货物运抵现场后，应立即进行清点接货、检查包装。

当出现重大损坏可能影响设备质量和安装进度的，应立即报告项目经理，并抄报相关部门。

验收工作必须是项目清点验收小组统一行动，不得单方面私自开箱验收；对部分保管要求较高、开箱后不利于保管的重要设备应在设备运抵安装现场准备安装前组织验收工作。

物资的发放使用严格执行有关规定。

进入现场的物资，应及时放置在指定的存放地点，并建立台帐。

一切己进入现场，但尚未开箱检验的物资一律不得领用。

物资领用需提交物资领用计划审批表，及时做好出库发放准备工作并办理领用手续。

对专业分包的物资使用情况及时进行记录审核，根据合同约定的物资供应范围与品种，搞好现场物资管理，对专业分包供应的物资质量进行检查、监督、控制，提出处理意见。

对易燃、易爆、易污染、易腐蚀、有害及放射性物资，应有专库存放，应按照国家或行业相关要求制定专项的管理制度并严格执行。

加强仓库（堆场）安全保卫和环境保护工作，配备必要的消防安全及环保设施，满足国家相关规定，做好库存物资的防护。

7施工管理

施工管理由施工经理负责，在项目实施过程中，施工经理接受项目经理和工程总承包企业施工管理部门的管理。

7.1施工执行计划

施工执行计划由施工经理负责组织编制，经项目经理批准，并报监理、业主确认后组织实施，施工计划上报承包项目管理处。

施工执行计划包括下列内容：

1）工程概况；

2）施工组织原则；

3）施工质量计划；

4）施工安全、职业健康和环境保护计划；

5）施工进度计划；

6）施工费用计划；

7）施工技术管理计划，包含施工技术方案要求；

8）资源供应计划；

9）施工准备工作要求。

7.2施工进度控制

施工经理根据施工执行计划组织编制施工进度计划，并组织实施和控制。

施工进度计划应包括施工总进度计划、单项工程进度计划和单位工程进度计划。

施工总进度计划应报监理、业主确认。

施工进度计划编制程序：

1）收集编制依据资料；

2）确定进度控制目标；

3）计算工程量；

4）确定分部、分项、单位工程的施工期限；

5）确定施工流程；

6）形成施工进度计划；

7）编写施工进度计划说明书。

项目部应对施工进度建立跟踪、监督、检查和报告的管理机制。

施工经理负责检查施工进度计划中的关键路线、资源配置的执行情况，并提出施工进展报告，分析进度偏差，预测进度趋势，采取纠正措施。

施工进度计划调整时，项目部按规定程序报监理、业主，并进行协调和确认，并保存相关记录。

7.3施工费用控制

项目费用计划应由费控经理依据《总承包项目目标管理责任书》组织编制，经项目经理批准后实施，项目费用应根据项目计划分配到各个单元，形成项目费用控制基准。

施工经理根据施工执行计划，估算施工费用，确定施工费用控制基准，并以此审批施工方案。

施工费用控制基准调整时，应按规定程序审批。

项目部可采用赢得值等技术，测量施工费用，分项费用偏差，预测费用趋势，采取纠正措施。

项目部应根据施工分包合同、安全生产管理协议和施工进度计划制定施工分包费用支付计划和管理规定。

7.4施工质量控制

项目部监督施工过程的质量，建立并保存完整的施工记录，对特殊过程和关键工序进行识别与质量控制，保存质量记录。

项目部对供货质量按规定进行复验并保存活动结果的证据。

项目部监督施工质量不合格品的处置，并验证其实施效果。

项目部对分包单位的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性和安全性检查，必要时进行试验。

操作人员应持证上岗，按操作规程作业，并在使用中做好维护和保养。

项目部对施工过程的质量控制绩效进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正措施，进行持续改进。

项目部根据施工质量计划，明确项目部施工质量标准和控制目标。

项目部应组织对分包单位的施工组织设计和专项施工方案进行审查，并经业主或监理批准后执行。

并对实施过程进行监督，参加重大及风险较高施工项目的技术交底。

项目部组织、参加工程质量验收。

项目部依据施工分包合同约定，组织项目分包单位完成并提交质量记录和竣工文件，并进行评审。

如施工过程中发生质量事故时，应按国家现行有关规定处理。

7.5施工现场管理

项目部依据总承包合同范围及施工执行计划的要求，进行施工开工前的各项准备工作，并在施工过程中协调管理。

（如：

五通一平、施工组织设计落实、关系协调等）

项目部组建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施；建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性；建立施工现场卫生防疫管理制度；建立应急救援制度，检查落实应急预案；当现场发生安全事故时，应按国家现行有关规定处理。

7.6施工变更管理

项目部应按合同变更程序进行变更管理。

项目部根据合同变更的内容和对施工的要求，组织各部门对质量、安全、费用、进度、职业健康和环境保护等的影响进行评估，并配合项目实施和控制。

7.7施工接口管理

施工经理向设计经理提出图纸到场情况及图纸需求；施工经理参加设计经理组织的设计方案评审；施工经理向设计经理反馈图纸中存在的问题和施工中需要解决的问题。

施工经理负责向采购经理提出设备材料需求计划；施工经理配合采购经理组织的设备材料检查和出厂验收，负责其到场验收工作；施工经理负责配合采购经理组织的采购分包方的现场服务，并协调采购分包方对现场问题的处理工作；施工经理密切配合处理施工中采购的变更事宜。

项目经理负责组织、总协调项目中设计、采购、施工、安健环、控制等各部门之间的沟通及各工序作业之间的衔接管理。

控制经理负责组织、协调设计、采购、施工/试运行、安健环过程的接口管理。

控制部提出各类工作计划、统计报表和状态报告编制的依据、方法、内容和规定，各部门根据上述要求开展工作。

8试运行管理

项目部依据合同约定进行项目试运行管理和服务。

项目试运行管理由试运行经理负责，试运行管理和服务过程中，试运行经理接受项目经理和工程试运行管理部门（启委会、试运指挥部）的管理。

8.1试运行计划

试运行计划应由试运行经理负责组织编制，经项目经理批准、监理、业主确定后组织实施。

试运行计划应包括下列主要内容：

1）总体说明；

2）组织机构；

3）进度计划；

4）资源计划；

5）费用计划；

6）培训计划；

7）考核计划；

8）质量、安全、职业健康和环境保护要求；

9）试运行文件编制要求；

10）试运行准备工作要求；

11）业主、监理、其它参建单位的责任分工等。

8.2试运行实施

试运行经理负责组织或协助业主编制试运行方案。

试运行方案应包括下列主要内容：

1）工程概况；

2）编制依据和原则；

3）目标与采用标准；

4）试运行应具备的条件；

5）组织指挥系统；

6）试运行进度安排；

7）试运行资源配置；

8）环境保护设施投运安排；

9）安全及职业健康要求；

10）试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。

项目部依据合同范围进行试运行前的准备工作，确保设计文件及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作。

试运行经理按试运行计划和方案的要求落实相关的技术、人员和物资。

试运行经理组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并落实解决措施。

9安全、职业健康与环境管理

项目经理应为项目安全生产主要责任人，项目部应设置专职的HSE经理，HSE经理组织编制总承包项目HSE管理计划，项目经理批准。

总承包项目HSE管理计划应符合公司安全监察部门的相关规定，包括以下内容：

1）目标和职责；

2）制度化管理；

3）教育培训；

4）现场HSE管理；

5）风险管控及隐患排查治理；

6）应急管