企业文化建设关键因素在于.docx

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企业文化建设关键因素在于

企业文化建设关键因素在于

第1篇：

文化是新农村建设的关键因素

文化是新农村建设的关键因素

★文化是新农村建设的关键因素

零点调查发布的《2021年度零点中国公共服务公众评价指数报告》显示，文化娱乐设施和资源在我国农村地区极度匮乏，尤其是公共图书馆，在农村普及率仅为5.9％，90.3％的农村居民表示当地没有任何可供借阅图书或音像的公共图书馆。

这让人不禁联想到最近成为两会和国人议论焦点的建设社会主义新农村的话题。

我们究竟要建设一个怎样的新农村？

文化建设应当在新农村建设中处于怎样的地位？

在我看来，能否对文化进行刷新正是新农村建设成败的关键。

有人认为，经济建设应该先于文化建设，有了经济基础才能种植文化的根苗。

这种将经济与文化机械分割的说法是不能让人信服的。

实际上二者是互相促进，并行不悖的，任何一方的缺席都将导致社会的失衡。

只有生长在深厚文化土壤上的经济才是稳固而可持续的，GDP本身的增长并不必然增加人们的幸福感，物质的增长应当为人的全面发展提供条件，为文化的繁荣提供养分。

没有既根植于悠久的民族传统，又吸收世界先进思想的文化根基，再庞大的经济也会成为无源之水，沙滩楼阁，总有难以为继，轰然倒塌的一天。

在历史上我们常见到强大的帝国因文化上的保守而走向没落，却很少看到掌握了先进文化的民族长久处于贫困之中的，因此可以这样说，经济落后并不可怕，文化的停滞不前才是致命的。

如果把新农村建设仅仅视为物质化的盖别墅、修马路，那未免贬低了中央这项决策的战略意义，能否在农村地区造成一种新的文化，能否让广大农民成为具有自主意识和民主法治观念的现代公民，这才是衡量新农村建设成败的关键指标。

第2篇：

企业文化建设的重要因素

关于提升企业形象、建设企业品牌的几点建议

经过十四年的经营，公司形成了自己独到的企业文化，对内员工归属感极高，对外已经奠定了口岸房地产大亨的地位，并做了长期的战略部署，计划提档升级，向服务型企业转型。

在此转折点上，企业正面形象的塑造问题尤为关键，比尔盖茨说21世纪企业产品同质化，已经进入了企业形象竞争的时代。

经过一段时间的调研，在对过去十四年企业自然形成的一些企业文化中进行淬炼，并结合企业发展战略，特从企业文化设计的三条系统上做出如下计划：

一、理念识别系统，企业的“心”，包括企业宗旨、经营理念、战略愿景等，其中企业口号是它的具体表现之一。

二、行为识别系统，企业的“手”，企业内部的管理、交予以及企业对社会的一切活动。

对内包括：

工作环境、员工教育（包括服务态度、服务技巧、礼貌用语等），对外包括：

公共关系、广告宣传、各类活动，公益活动等都属于识别范畴。

三、视觉识别系统，企业的“脸”。

通过组织化、系统化的视觉表达传递公司的经营信息，内容涉及很多，效果也最直接。

基本要素有企业名称、标准字、标准色等，并应用于产品、包装、办公用品、交通工具等。

企业VI早已开始使用，在使用范围及规范上再强化即可。

接下来的工作重心在梳理理念识别系统和行为识别系统上，并进行导入，让公司全体员工从零开始学习企业文化，企业制度，提高个人素养，树立企业形象。

一、理念识别系统企业宗旨

天欣地合载德前行企业愿景

让每一个欣德人成为欣德公司的真正的主人，真正的权利人，真正的责任人！

企业口号

互敬互爱互联互有互帮互助互动互通

二、行为识别系统对内

1、内部管理制度（公司管理制度见附件1，招聘体系见附件2，薪酬体系见附件3，考核体系见附件4）

2、工作环境的整齐划分、功能合理，新办公区域应在各个部门基础办公条件满足的情况下，应在如下几个方面做提升：

前台接待区域、功能性大、小会议室、党支部、员工活动室（阅览、茶水、咖啡、手工、运动）多媒体培训室。

并设立一个企业文化展室，除了传统墙报，增加多媒体展示内容，方便更新各类内容。

员工教育工作迫在眉睫，除了制度规范，提升自身素养，符合企业发展需求至关重要。

新员工入职必须经过2天的入职培训，主要学习公司的管理制度、组织架构、行为规范、人资制度、职业规划、企业文化。

此项工作由人资部专项负责，培训考核完毕合格再向其他部门进行输送，进入试用期。

对老员工也进行各类提升培训，员工强企业才强。

（培训体系见附件5）

对外

对外所有的公益活动、广告宣传、社会事件等由企划部统一对外安排，企业礼品、纪念品等统一定制。

有序、有组织的进行各类活动。

第3篇：

企业文化建设的“三个关键”

企业文化建设的“三个关键”

在企业文化建设过程中，要以“两个至上”行业共同价值观为核心，在充分吸收国内外及烟草行业企业文化最新研究成果的基础上，对本企业传统的、优秀的文化进行深入挖掘，对原有文化成果进行提炼、整合、提升，形成具有本企业特点和独具魅力的企业文化，让企业文化真正内化于心、固化于制、外化于行，知行合一。

具体要抓住“三个关键”：

员工认同是根本

企业文化能不能落地，关键是看企业的核心价值观和经营理念是不是被广大员工所认同。

如何让员工认同企业文化？

首先是要让员工参与进来，共同探讨公司的文化，让全体员工知道公司的企业文化是怎么产生的，与员工的日常工作结合起来，明确公司为什么要树立这样的理念，每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。

其次是企业领导者准确的定位。

海尔总裁张瑞敏在谈到自己的定位时说：

“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。

”可见，对于企业领导者来说，如何积极倡导企业文化，让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是企业文化建设成败的关键。

第三是宣讲推动，营造氛围。

充分利用各种载体，采取各种形式大力宣传企业文化，营造浓厚的企业文化氛围，强化员工对企业倡导的理念、使命、愿景、价值观念以及企业精神的理解，并运用成功的典型案例进行引导，使之如脑入心，久而久之，就会使员工产生自觉认同并形成习惯。

制度约束是基础

员工对企业文化由认知认同再到自觉实践，是一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。

在这个过程中，观念文化的柔性灌输与制度文化的刚性约束相辅相成，其中，制度约束是关键。

制度建设是企业文化建设的重要基础。

“固化于制”，就是将经营理念、管理思想及核心价值观等文化建设成果用规章制度固定下来，使全员认可并形成持久的自觉行为，构建具有行业特点和本企业特色的制度文化。

在制度建设中，要做到“三个结合”：

与牢固树立和落实“两个至上”行业共同价值观相结合，明确细化岗位职责和工作规范，使企业生产经营管理的各项制度和员工行为体现维护国家利益、维护消费者利益，树立行业对社会负责的良好形象；与母子公司体制改革相结合，完善法人治理结构，理顺体制机制，确保国有资产保值增值，保持行业持续平稳发展，实现“基业常青”；与“人本”管理理念相结合，实施“员工动态管理”制度，建立各类人员成长与晋升的通道，坚持“四个不惟”方针（不唯学历、不唯资历、不惟身份、不唯职称），营造“激励人干事业，支持人干成事业，帮助人干好事业”和“事业留人、待遇留人、情感留人”的良好氛围，从而形成“以人为本，和谐发展”、“奉献社会，成就员工”的企业理念和价值观念。

知行合一是目的

企业文化的外在反映就是让人能够“感受到”。

例如，一提到质量和售后服务，人们就会联想到“海尔”、海信、“格兰仕”，“优良服务”几乎成了他们的象征。

而企业文化只有内化于心、固化于制，才能做到“外化于行”，行神统一。

其中，行为文化的培养起着重要作用。

行为对内反映企业文化，对外反映企业形象。

在培育企业行为文化的过程中，领导者和管理层具有示范性和带动性，员工层要靠领导层、管理层的推动逐渐提升，只有领导层、管理层把自己的行为做好，员工才会认可，才会跟着去做。

因此，领导者、管理层要以身作则，率先垂范，不仅要做企业文化的倡导者，而且要做企业文化的践行者，努力把自己塑造成为企业文化的楷模；作为企业人的广大员工，其一言一行代表着企业的行为与形象，其思想和行为也是企业文化的外在反映，要在对企业文化认知、认同的过程中，增强主人翁意识，积极参与企业文化实践，严格用制度约束和规范自己的行为，实现从认知、认同到自觉遵守的思想升华，让企业文化真正落地，并凝聚为巨大的精神力量，引领着企业不断朝着新的目标迈进！

第4篇：

建设企业文化三个关键步骤

建设企业文化三个关键步骤

企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。

作为新型人力资源经理人，你的《工作说明书》上“工作职责”部份增加了“企业文化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。

在老板的信任中你开始了公司的“企业文化建设”之旅。

但也许对于到底如何来建设企业文化，你可能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文字化”与甚至是“口号化”。

我们先来回答表1所提供的几个问题，也许有助于你对企业文化建设的认识：

序号公司文化现状与文化建设现状诊断问题

1你认识自己的企业文化吗？

你知道企业领导层信奉什么？

员工又信奉什么？

他们认为对提高企业的竞争力和凝聚力来说什么东西是最重要的？

企业现有的文化是不是符合企业的需要？

2你的企业文化和你的企业战略配套吗？

当企业战略要向“西”前进的时候，企业文化就不能向“东”；当企业战略作调整的时候，企业文化也要跟着调整。

3你的企业文化和你的企业管理制度配套吗？

当你的企业文化声称“质量第一”的时候，企业是否没有相应的质量管理制度来支持，客户投拆久拖不决？

当你的企业文化声称“技术至上”的时候，你的公司是否没有一个像样的研发机构，但多年也拿不出一个新产品？

4你的老板的言行和你的企业文化配套吗？

你的老板是公司文化的活水源头？

5你是不是一个人在那里单打独斗，而你的员工却对此不予理会？

或者你在建设企业文化时是不是纸上谈兵，有名无实，说的是这一套，做的是另一套？

本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是：

一、成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准（见表1）诊断公司现实的文化与文化建设现状；

二、分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对企业文化进行再定位（Positionagain），如图1；

三、在成功地定位企业文化后，可以提炼科学、简炼、准确的核心价值观，这是企业文

化的精神层面；

四、以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并构造一种能复制与放大核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略（任用、培训、绩效与激励、沟通等），将企业的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。

这就是公司文化的行为和制度层面；

一、对企业文化进行再定位

优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破了彼此之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造十分关键。

由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，且在多数情况下往往是不利的。

企业文化的规则限定了工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定位），为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。

下图对企业文化现状分析与诊断提供较强的指导作用，对公司现实的文化与文化建设现状有一个客观的认识；表2则介绍了企业文化定位的七大要素：

文化定位的七大要素要素说明

创新与冒险（CreativeandRisky）公司在多大程度上鼓励员工创新与冒险

注意细节（NoticetheDetails）公司在多大程度是期望员工做事缜密，善于分析，注意小节

结果导向（Resultleads）公司管理人员在多大程度上将注意力放在结果上，而不是强调实现这些结果的手段与过程

团队导向（Teamleads）公司在多大程度上以团队而不是以个人工作来组织活动

人际导向（HumanRelationsleads）管理决策在多大程度上会考虑到决策对公司成员的影响

进取心（Spiritofenterprise）员工的进取心和竞争性如何

稳定性（Stability）组织活动重视维持现状或者是重视成长的程度

员工对以上七个要素的认知构成了企业文化，通过对这七大要素的界定，就可以提炼出企业的核心价值观。

二、提炼公司的核心价值观

任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观（Worthaviewincore）作为所有政策和行动的前提，而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。

在进行文化定位时，关键一点是要把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。

有了对公司文化要素的界定，就可以轻松拟定核心价值观草案了。

对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但必须简单、清楚、纯真、直接而有力。

通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定3~6条（不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观）。

这样，公司的核心价值观就摆在了你的案头。

三、将企业文化建设策略化、制度化

被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程相信都不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件（themodelpersonalitiesandaffairs），第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制（Systemand

mechanism）。

如海尔提出“人人是人才”、“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制。

必须明确的是，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为统筹起来，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。

具体的人力资源管理策略主要有以下几个方面：

1.将核心价值观与公司的用人标准结合起来

人力资源部通过有目的公关活动和广告宣传，让员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观，并通过开发合适的测评工具，对招聘主管人员与用人部门的经理进行严格的技能培训；在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员参与，保证录用与本公司文化契合程度较高的人才。

在制定员工发展政策时，要明确告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。

如图2：

2.将核心价值观的要求贯彻于企业培训之中

在公司各类培训活动中，要采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管

理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，这样有助于营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。

例如联想的“入模子”。

3.将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中

在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部份，具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。

或者采用通用电气公司的做法，如图2。

Welch指出如何对待“？

”员工是公司文化建设能否成功的关键。

对于“？

”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待，但倾向于将其清理出局。

特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。

4.企业文化的形成要与沟通机制相结合

通过各种灵活务实的沟通机制，可使核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。

公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立典型”的方法，明确告诉员工提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。

当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率。

同时要着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部份，用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。

另外，要按照公司的核心价值观的要求，花时间培训中层管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。

通过机制与制度建设以及管理改进，新的价值观的群体意识逐步形成。

企业文化建设的目标得以实现

第5篇：

[原创]企业文化建设的关键

[原创]企业文化建设的关键

文/舒化鲁

规范化管理实施指导网首席专家

企业文化建设是有规律有程序的，并且也无法一蹴而就，必须经过周密谋划，认真总结，领导认可，广泛宣贯，上下认同，共同践行，不断改进这样一个完整的过程。

就其时间花费而言，少则一年，多至三年，才能完成。

因为企业文化建设工程必须经过企业文化目标模式的选择——规划，按照企业文化的四个层次、九个要素（参见舒化鲁：

《为企业文化建设正本》）的内在构成完成要素构建——备料，把企业文化建设所确定的复制因子集合与企业组织运行的过程进行融合——施工，把企业文化规范所涉及的关系分组构成模块不断优化调整——完善等四个阶段才能成形。

而大声疾呼则是第二阶段的重要内容。

但这种疾呼主要是对着企业组织成员疾呼，让企业组织成员，身体力行，践行所归纳、整理、提炼的企业价值观念体系和经营理论体系。

企业价值观念体系和经营理论体系必须通过疾呼进行强化和宣贯，以把构成企业文化的复制因子复制传播出去，嵌入到企业组织的每个成员的大脑中去，形成共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯。

企业文化建设，其实并不神秘，就是通过带有信息指令的复制因子的搜集、整理、选择、加工，强化其复制能力，使之方便于复制和传播，也让人乐于接受。

这首先是提升对于企业共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯要求表达的艺术性。

《左传·襄公二十五年》：

仲尼曰：

“《志》有之：

‘言以足志，文以足言。

’不言，谁知其志？

言之无文，行而不远。

”孔子强调的是，话是用以准确表达自己的意志的，如果言辞缺少文采，就不足以达成准确表达的目的。

话不说出来，别人就不会知道你的意志愿望，如果说话粗俗，逻辑不顺，表意不准，说话者所要表达的意志就传递不出去，也传播不远。

企业的共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯的每一个要求，都是一个复制因子。

这每一个复制因子中都包含有至少一个信息指令，信息不可能自己从一个人的大脑中复制到另一个人的大脑中去，这中间需要媒介，而具有承载信息、加工信息、传递信息能力的人，是复制因子复制传递的最重要媒介。

而只有表达富有文采，才有人自愿充当传递媒介。

《弟子规》既不是儒家经典，也不是出自名家之手，其理其志都在《论语》、《孟子》、《礼记》、《孝经》等经典中，而它却深入人心，其原因也仅仅在于它“言以足志，文以足言”而已。

所以，进行企业文化建设，首先必须强化文化构成元素的复制因子的精选和提炼。

第6篇：

论工会在企业文化建设中的作用（于）

论工会在企业文化建设中的作用

于

征

波

企业文化对一个企业发展的影响是长远的，工会对促进企业文化建设有着十分重要的作用。

企业文化是一个企业在一定的社会、文化、政治、经济等背景下，为实现企业目标在长期的生产经营和建设中形成的、被广大职工群众接受的共同的行为准则，以及企业形象、经营理念、道德规范、企业精神等。

企业的发展既要靠有效的经营运行机制，同时还要靠用一种精神去统一人们的思想，约束人们的行为。

发展企业文化的目的就在于用一种无形的、精神的东西去统一人的思想和行动。

通过发展企业文化，有利于增强企业的凝聚力和向心力，增强企业的活力，使每一个企业员工都能感受到一种文化的氛围，一种精神支柱的存在和一种精神力量的支持。

一、发展企业文化，促进企业两个文明建设

企业的发展，根本的因素是人，是企业的员工。

员工主观能动性的发挥，在很大程度上影响着企业的发展。

而企业文化的精髓就是强调人的价值，注重人的因素，注重在更高层次上挖掘人的潜力和潜能。

因此加强企业文化建设，对于推动企业的两个文明建设具有十分重要意义。

第一，搞好企业文化建设，有利于克服生产经营和思想政治工作“两条线”的现象。

企业文化既能陶冶职工的情操，又能激励

-1聚和号召起来；第二，工会管理着企业的文化宣传阵地，通过开展形式多样、丰富多彩的文体活动，使职工在参与活动的同时受到潜移默化的教育；第三，工会联系着一大批先进人物和先进集体，可以通过宣传他们的先进事迹，达到教育职工的目的。

因为在他们身上所体现的是正是企业精神，是企业文化的重要组成部分；第四，工会有着组织开展群众性活动的优势和传统，可以通过开展劳动竞赛、合理化建议、革新创新等活动来激发职工的劳动热情；第五，民主管理、民主监督是工会组织的重要职责，工会可以采取多种形式的民主管理引导职工参与企业的管理和监督，提高职工参政议政的意识，增强职工的主人翁责任感。

以上诸条都与企业文化建设有着密切的联系。

由此可见，工会不但可以参与企业文化建设，而且可以在企业文化建设中发挥十分重要的作用。

三、工会参与企业文化建设的主要途径

工会参与企业文化建设的途径是多方面的。

其一，要把企业文化建设纳入到工会的整体工作中去，有计划、有步骤地按照党政部门的安排，参与企业文化建设，并把它作为工会工作的一项重要内容；其二，要善于发现和总结先进经验。

职工群众中蕴藏着无穷的智慧和力量，他们是企业文化形成的基础，他们在生产实践中创造和积累了许多经验，工会组织要善于从他们身上发现闪光点和共同点，不断丰富企业文化；其三，切实抓好民主管理。

企业文化建设的目的之一就是开发人力资源，体现人的价值。

而民主管理是职工群众参与企业管理的有效形式，通过切实有效的民主管理，可以增强职工的主人翁意

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第7篇：

塑造企业形象是企业文化建设的关键

塑造企业形象是企业文化建设的关键

高培福

企业形象，是企业在实际运作过程中所体现出来的行为特征和精神面貌的总和，是社会公众的最终认可和总体评价，也是企业内在素质和外在风格的综合统一。

纵观世界知名品牌，如美国的“可口可乐”高标估价为244亿美元、“万宝路”估价竞达310亿美元，可见在这巨大的价值背后，正隐含着企业形象的巨大震撼力。

近而远之，我们辽通化工公司的主导产品“辽河”牌尿素在强手云集、竞争日趋激烈的今天，始终受到广大农民用户的青睐，也正说明了企业形象的好与坏至关企业的命运和发展前途。

因此说，塑造企业形象是企业文化建设的关键

进入新世纪，现代企业间的竞争，已不在是单一局部的竞争，而是发展到了企业整体性____企业形象的竞争。

企业形象成为各种竞争的聚集点，已不再是内部本身诸多因素的凝聚和展露，而是方方面面多种因素的汇

1合。

基于上述认识，我们辽通化工公司领导班子始终重视和加强企业文化建设，特别是在塑造企业形象方面做了大量扎实、有效细致入微的工作，努力塑造团结进取、开拓创新、管理科学、技术一流的上市公司良好形象。

首先，找准活动载体，塑造和展示辽通化工公司新形象。

2000年，我们辽通化工公司党委坚持围绕中心，服务中心，强化核心，凝聚人心的原则，提出了“外塑整体形象，内增整体意识”的指导思想，在全公司范围内狠抓“四个形象”的塑造工作，即塑造团结务实，开拓创新的班子形象；塑造勤政廉洁、甘当公仆的干部形象；吃苦