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公共关系教案组织内部公共关系
第九章组织内部公共关系
将公共关系的原理运用于实际之中,从组织角度出发,掌握组织内部公共关系的主要内容。
【教学重点、难点】
进行组织内部公共关系的协调与沟通的方法;凝聚力是组织内部形象的基础,凝聚力的两大要素是归属感和认同感。
【教学用具】多媒体
【教学过程】
第一节组织内部公共关系的基本理论
一、内部公共关系的内容
所谓内部公共关系,是一个社会组织内部纵向的公众关系与横向的公众关系的总称。
组织内部纵向的公众关系包括一个组织机构里上下级之间的关系,组织内部横向的公众关系包括一个组织机构中各个职能部门、科室、班组之间和内部员工之间的关系。
内部公共关系是组织公共关系的重要组成部分,又是组织开展各类公共关系活动的基础。
(一)组织与员工的关系
员工关系是组织内部公共关系的起点和基础。
组织的一切方针、政策、计划、措施,首先必须得到员工的理解和支持。
组织内部公共关系工作就是要考察不同员工的不同层次的需要结构,有针对性地引导员工的行为,最大限度地调动每个员工的积极性、主动性和创造性,使所有员工同舟共济,齐心协力,实现组织目标。
组织内部公共关系并不完全等同于组织中的人事、劳工关系。
在一个组织中,人事关系和劳工关系主要是以行政管理的物质手段来协调处理组织与员工的关系。
组织内部的员工关系主要是采用信息传播的手段来协调处理组织与员工的关系,其目的是要实现一种介于组织管理当局与员工之间的双方的思想沟通,促使组织的各项政策既能代表组织又能代表员工的利益,同时反映双方的愿望和要求,争取组织与员工公众间的相互信任与和谐的合作。
由于人事关系和劳工关系都与员工切身利益直接相关,直接影响着员工关系,因此,在某种程度上,这也是一种组织内部的公共关系工作。
在组织内部公共关系中,必须正确处理好以下三种员工关系:
1.组织与管理人员的关系
2.组织与技术人员的关系
3.组织与操作人员的关系
(二)组织内部团体关系
组织内部团体包括各职能处、科室、车间、工段、班组、工会等正式团体,也包括如兴趣小组、业余爱好者聚会、群众结社等非正式团体,这些团体成员往往具有相同或相近的行为规范和工作目标。
对组织来说,发挥组织内正式团体与非正式团体的积极作用,协调组织内部员工之间的关系,具有相当重要的意义。
比如日本的丰田公司,除了各职能部门,还有质量管理小组、车间自主管理小组、零缺陷小组等与公司生产经营活动相关的非正式团体,也有与公司生产经营活动无关的体育俱乐部、文娱协会、同乡会、同学会等。
(三)组织内部上级与下级的关系
组织内部上级与下属的关系直接关系到组织的凝聚力与向心力。
如果上级与下级相处融洽,则组织有一股强大的精神动力;相反,组织就如一盘散沙,毫无竞争力。
在那些取得成功的组织中,员工们往往心情舒畅、士气高昂、工作积极主动,其中一个重要的原因就是上级与下属的关系处理得好。
要搞好组织内部公共关系,还要了解组织内部公共关系的基本类型。
在组织内部既有纵向的和横向的关系,又有自然状态的和社会状态的关系,也有个体之间、群体之间的关系,以及个体、群体与组织之间的诸多关系。
一般而言,组织内部公共关系的基本类型包括人际关系、权力关系、信息关系、竞争关系、利益关系等。
人际关系的最重要特征是具有情感基础,组织中的人际关系根源于结合性情感和分离性情感。
结合性情感使人相互接近并且结合,分离性情感使人互相倾轧、彼此游离。
分离性情感常常导致组织内部人际关系的紧张,影响其他内部关系,对组织形象的塑造和组织声誉的建立也不利。
权力关系也是影响组织内部公共关系状态的重要因素,它可以赋予组织内部公共关系以特殊的内容。
不同管理制度内的权力关系具有不同的特征,因而组织应当根据管理制度的不同特点而处理不同的权力关系(见表10-1)。
二、人性理论
对人性的关注,可以说是东西方智者的共同特点。
早在春秋战国时期,中国的孟子就提
出了“性善论”,同为儒家的荀子则主张“性恶论”。
其后,中国人就为此问题争论了2000多年,直到现在还在争论。
其实,在西方现代管理理论中,人性理论也是一个重要方面,先后出现过“经济人”、“社会人”、“自我实现人”等理论。
美国社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈1957年发表著名论文《企业的人性面》,创立了影响很大的“X—Y”理论,对西方现代管理理论中的人性理论做了一个总结。
其后,又出现了“复杂人”和“超Y理论”。
1.”经济人”的假设
“经济人”(Rational-economicman)又称为“理性—经济人”,也称为实利人。
这一假设认为,人的一切行为都是为最大限度地满足自己的利益,工作动机是为了获得经济报酬。
其基本观点有:
(1)一般人十分懒惰,天生不爱工作,总是设法逃避工作;
(2)一般人缺乏责任心,不愿负责任,甘愿受人领导或指挥;
(3)人生来就是以自我为中心,个人目标与组织目标相矛盾,因而必须用强制性的方法迫使其工作;
(4)多数人干工作是为了满足基本需要,只有金钱和地位才能鼓励他们工作;
(5)人习惯于守旧,反对变革,不求进取;
(6)人大致可以划分为两类,多数人都是符合上述设想的人;另一类是能够自己鼓励自己,能够克制感情冲动的人,这些人适合担当管理的责任。
基于这种假设,管理人员把人和物等同,忽视人的多种需要,如社交、友情、受人尊重和自我实现的需要,只把金钱作为促使人们工作的惟一激励手段,把惩罚这种强制性手段作为管理重点,认为权力、规章制度和严密的监督控制,才能保证组织目标的实现。
根据这一理论,工人只是一种会说话的机器,只有“胡萝卜加大棒”的政策才能奏效。
2.“社会人”的假设
“社会人”的假设是美国哈佛大学教授艾尔顿•梅奥根据霍桑实验的结果提出来的。
“社会人”假设的基本内容是:
(1)工人是“社会人”而非“经济人”,人不仅仅是为金钱而工作,人还有社会需要,并且通过与同事的关系而获得认同感;
(2)组织中存在非正式组织,这些非正式组织对员工的影响力,比管理者所给予的经济诱因及控制更大;
(3)员工的工作效率随着他们的工作态度和上司满足他们社会需要的程度而改变。
根据这种假设,管理者不能只注意指挥、监督,而要重视员工之间的关系,培养和形成员工的归属感;不能只注意对个人的奖励,而要提倡集体奖励制度。
这就要求在组织内部建立起员工与员工之间、领导者与员工之间的一种和谐的关系。
3.“自我实现的人”假设
“自我实现的人”(Self-actualizingman)是美国管理学家、心理学家马斯洛(AbrahamMaslow)提出的。
所谓自我实现指的是:
“人都需要发挥自己的潜力,表现自己的才能,只有人的潜力充分发挥出来,人的才能充分再现出来,人才会感到最大的满足。
”这就是说,人们除了社会需要之外,还有一种想充分运用自己的各种能力、发挥自身潜力的欲望。
4.X—Y理论
麦格雷戈把建立在“经济人”假设基础上的传统理论称为X理论,认为这种理论已经过时,因而提出了与之相反的Y理论。
该理论认为:
(1)一般人都是勤奋的,要求工作和劳动是人的本能,如果环境条件有利,工作就如同游戏一样自然;
(2)控制和处罚不是实现组织目标的惟一手段,人们在执行任务时能够自我指导和自我控制;
(3)在适当条件下,一般人不仅会接受某种责任,而且还会主动寻求承担责任;
(4)大多数人而不是少数人,在解决组织的困难问题时,都能发挥出高度的想像力、聪明才智和创造性;
(5)有自我满足和自我实现需要的人,往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬;
(6)在现代社会条件下,一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥。
这一理论给我们的启示是:
人是可以改变的,人变了,需要也就随着变化了,需要一改变,动机也会变化。
公关人员和领导者,要了解每个人的具体情况:
目前主要需要什么、将来需要什么,帮助广大员工制订一个振奋人心的、科学的、与企业经营好坏紧密联系的奋斗目标。
这样,激发起来的广大员工的积极性才能持久,才能不断地推向高潮。
5.“复杂人”的假设与超Y理论
“复杂人”(Complex—man)是20世纪60年代末至70年代初提出的假设。
这种理论认为:
人是复杂的,不仅因人而异,而且一个人在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。
人的需要随着各种变化而改变,人与人的关系也会改变。
超Y理论认为:
人的需要是多种多样的,而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变。
每个人的需要都各不相同,需要的层次也因人而异;人在组织中的工作和生活条件是不断变化的,因而会产生新的需要和动机;由于人的需要不同、能力各异,对不同的管理方式会有不同的反应,因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。
权变理论(Contingenttheory)认为:
主管人员应根据具体人的不同,灵活地采取不同的管理措施,即因人因事而异,不能干篇一律。
在实际生活中,人是千差万别的,不同的人有不同的长处。
管理者与公关人员在处理组织内部公共关系时,应根据人的不同特点而进行管理,做到人尽其才。
美国著名管理学家杜拉克认为:
在用人问题上,“不在于如何减少人的短处,而在于如何发挥人的长处”。
组织内部的公关工作是复杂多样的,有的人精于计算,对技术却不甚了解;有的人埋头钻研,对其他事情却从不过问;还有的人喜欢搞社交,具体工作却丢三落四。
管理者与公关人员要合理安排,善于用人之长,这样才能创造和谐的工作环境,提高工作效率。
6.“Z理论”与“集体参与动力”
在一个组织内部,良好气氛可以促使每一个成员精神饱满、热爱集体,从而提高工作效率。
如何创造良好气氛,并使之变为工作动力,是管理者最重要的工作之一。
现代管理的“Z理论”综合了“X—Y”理论,充分肯定了员工参与管理的作用,认为员工参与管理是使集体意识转化集体动力的最佳方法。
“Z理论”重视人的因素,强调员工参与管理的重要性,认为让员工参与管理,可以使他们感到自己受到领导重视与尊重,会激发一种自豪感和积性。
三、激励理论
激励(Motivation)就其本质而言,是表示某种动机所产生的原因,即发生某种行为的动机是如何产生的?
在什么环境中产生?
同样一个人,为何有时积极肯干,有时又消极怠工?
在管理学领域,激励是指一种精神力量或状态,起加强、激发和推动作用,并且指导和引导行为指向目标。
管理人员与公关人员要想成功地使员工们为实现组织目标而努力,就需要在人的行为中注入一种导向目标,并通过目标的导向刺激人们产生有利于达成组织目标的动机和行为,这就是激励的机理。
激励过程如图10-2所示。
从图10-2可见,能否进行有效的激励,关键在于设置的目标是否合理。
目标设置不仅要考虑组织成员的个人需要,还必须考虑到组织的需要,而且所设置的目标是受激励者所迫切需要的,否则就不可能激发动机或激发出来的动机强度不够,以至于不能实现组织所期望的结果。
所以有效的激励最终还是有赖于对人的需要和动机的分析研究,对人的行为机理的分析研究。
1.赫茨伯格的双因素理论
20世纪50年代后期,美国心理学家赫茨伯格(F·Herzberg)和他的同事对一些企业员工在工作中满意和不满意因素的调查结果表明,人们觉得不满意的因素都与工作环境有关,而觉得满意的因素通常是由工作本身产生的。
他把能够防止员工不满的因素称为保健(Hy·giene)因素,诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等。
这些因素如果得到满足后就没有不满,得不到满足则产生不满。
但同时又认为,这些因素改善了,只能防止员工的不满、怠工和对抗,不能使员工满意而起到激励作用。
另一种因素就是激励(Motivator)因素,是人们对诸如表10-2保健因素与激励因素成就、赏识、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等,如果得到满足则感到满意,得不到满足则没有满意(但不是不满),见表10-2。
赫茨伯格认为,只有激励因素才能调动员工的积极性。
因此,管理人员与公共关系人员在处理组织内部的公共关系时,要善于运用这些激励因素来调动员工或公关对象的积极性。
但是,我们在这里也不能忽视保健因素对组织内部公共关系的重要作用。
如果公关人员能够注意提供某些条件以满足保健性需要,也可能会保持组织人们的一定的士气水平。
2.期望理论
期望理论(Expectancytheoryofmotivation)是美国心理学家弗鲁姆(V.H.Vroom)提出的,其基本观点是:
人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下,才会被激励起来做某些事情以达到目标。
他认为,在任何时候,激励是一个人某一行动的期望价值和那个人认为将会达到其目标的概率之乘积,即:
动力=效价*期望值。
在这里,动力是一个所受激励的程度,效价是一个人对某一成果的偏好程度,而期望值是某一特别行动会导致一个预期成果的概率。
为了激励员工,主管人员应当一方面提高员工对某一成果的偏好程度,另一方面帮助员工实现其期望值。
3.波特—劳勒模式
美国心理学家、管理学家波特(LymanW·Borter)和劳勒(EdwardE·Lawler)在期望理论基础上引申出了一个更为完善的激励模式。
他们认为,激励并不是一个简单的因果关系,而是由努力一成绩一报酬一满足这样一个关系链所组成(见图10-3)。
努力取决于报酬的价值加上人们所看到的并认为是需要的能力,以及实际得到报酬的可能性;工作中的实际成绩(所做的工作或实现的目标)主要取决于所做的努力;工作的成就又导致内在报酬(如一种自我实现感与成就感)和外在报酬(如工作条件和身份地位)的获得;这些与个人对公平报酬的理解合在一起,从而给人们以满足。
从波特—劳勒模式可见,领导者要对其下属(主要为主管人员)的报酬结构进行仔细评价,并通过周密的计划、目标管理和借助良好的组织结构所明确的职责,把努力一成绩一报酬一满足这一连锁关系结合到整个组织内部的公共关系之中。
4.强化理论
强化理论源于德国,着重研究个体外在的行为表现,强调人的行为结果有利于个体时,这种行为就可能反复出现;反之则会消退和终止。
(1)正强化。
对某种行为给予肯定和奖励,以促进这种行为的再现。
我们常用的各种形式的表扬和奖励,就是正强化的激励方法。
(2)负强化。
对某种行为给予否定,以促使这种行为逐渐消失,如批评、处分等。
(3)自然消退。
取消正强化,对人们的某种行为不给予理睬,以表示对该行为的轻视或否定。
实验证明,一种行为长期得不到正强化,会逐渐消失。
(4)惩罚。
以某种带有强制性、威胁性的结果,表示对某一不符合要求的行为的否定,从而消除这种行为重复发生的可能性。
以上这些激励理论各有各的特点、各有各的长处,我们从不同的角度进行研究,可以获得不同的结论。
管理人员与公关人员在处理组织内部公共关系时,应该博采众长,融会贯通,具体情况具体对待,对不同的对象实施不同的激励方法与技巧。
第二节组织内部公共关系的沟通
一、沟通的概念和作用
(一)沟通的概念
沟通是指主体将某一信息(或观念)传递给客体或对象,以使客体做出所期望反应的过程,它包含以下三个含义:
1.沟通是一种互动行为
这种行为包括人—人、人—机、机—机之间的沟通,其中人—人之间的沟通是组织内部公共关系的主要沟通内容。
人—人之间的沟通不仅是一种信息的交流,而且包括情感、思想、态度、观点的交流。
由于人的知识、经历、职业、观念等不同,对同一信息可能会有不同的看法与理解,因而人—人之间的沟通有其特殊性。
2.沟通是一个过程
(1)沟通主体,即信息的发出者或来源。
(2)编码,指主体采取某种形式来传递信息的内容。
(3)媒体,即沟通渠道。
(4)译码,即客体对接受到的信息所做出的解释、理解。
(5)客体,即信息的接受者。
(6)做出反应,即沟通的效果。
(7)反馈,即信息的接受者向信息的发出者或来源传递信息。
3.编码、译码和沟通渠道是沟通联络过程取得成效的关键环节。
(二)组织内部公共关系沟通的作用
1.传递组织信息,增进员工对组织的了解
由于每个员工都有自己的岗位,只是从事一项或有限的几项工作,因而,他们虽然在企业工作,但其中大多数人对企业情况的了解却是很不全面的。
正如古人所说,“不识庐山真面目,只缘身在此山中”。
但了解本组织的情况是员工的权力,而内部沟通则是实现这一权力的基本手段。
因此,通过沟通,使员工随时了解组织的新政策、新变化,了解发生在组织中的、与他们切身利益有关的部门大事、小事,维护他们的知情权,是组织内部公共关系部门必须要做好的工作。
做好了这项工作,就会让员工感到,他(她)对组织是了解的,他(她)在组织中是重要的,这对调动员工的积极性和主动性具有特别重要的意义。
2.减少摩擦,化解冲突
在公共关系工作中,由于组织与所供职的员工处于不同地位,存在着利益上的差异和矛盾,再加上管理机构和管理人员的行为不可能十全十美,因此,员工和组织、员工和管理层之间经常会发生这样或那样的摩擦和冲突。
摩擦是小的冲突,冲突是大的摩擦。
而这些摩擦和冲突会分散员工的精力,导致员工的不满,进而削弱组织的凝聚力和战斗力。
因此,组织的公共关系部门必须充分运用公共关系的艺术性和技巧性,努力协调好各种摩擦和冲突,以形成和谐的人际关系和良好的组织氛围。
加强沟通、增进联络、促进理解、相互配合,是解决组织内部关系中摩擦和冲突的有效办法之一。
为此,组织首先应健全内部沟通机制,完善内部沟通渠道,做到上情下达、下情上呈;其次,组织要建立起一种公平合理的利益分配制度,理顺各种利益关系;第三,应在组织中提倡一种相互理解、相互信任的组织文化,提倡一种通过协商、合作来解决问题的价值观念。
实际上,通过组织内部的沟通,促使广大员工形成强大的工作动力和为事业献身的奋斗精神,从而把组织塑造成一个坚强、团结的集体,是那些成功公司的共同经验。
员工都希望自己在组织中感受到家庭式的温暖,在一个融洽的氛围中使自己的事业取得一定的成就。
而那些获得卓越成就的公司,都十分关心员工,致力于培养企业内部和谐、融洽的人际关系和“家庭式氛围”,他们总是把企业和公司看成是一个扩大了的家庭。
例如美国著名的德尔塔航空公司,就在公司中大力提倡和培植广大职员的“家庭情感”,并把“家庭观念”融人各项管理制度之中。
这就是他们获得成功的“德尔塔之路”。
3.培育员工的价值观
根据中外企业组织成功的经验分析,组织成功应具备七个基本要素,即“7S'’:
组织结构(structure)、经营战略(strategy)、组织系统(system)、组织班子(staff)、组织作风(style)、实务技能(skills)与员工的价值观念(sharedvalue)。
其中,员工的价值观念是核心要素,是企业成功的法宝,也是组织内部公共关系的一个主要目标。
在组织内部开展公共关系活动时,一个首要任务是造就和培养一个共同的员工价值观念,以达到团结广大内部员工、使内部公众协调一致的目的。
日本松下公司在内部公共关系实践活动中,就明确地向全体员工传递这样一种信条:
“唯有本公司每一位成齐心协力,才能促成进步与发展,因此,我们每一个人都要时时刻刻记住这一信条,努力促使本公司的不断进步。
”为此,他们在内部公共关系活动中制定了“松下精神”,即产业报国的精神、光明正大的精神、和亲一致的精神、力争向上的精神、礼节谦让的精神、顺应同化的精神、感谢报恩的精神。
同时,松下公司还向员工明确这一信条的沟通方法:
进行独特的“松下精神”的学习教育。
每隔一个月,员工们至少要在他所属的群体中进行10分钟的演讲,说明本公司的精神价值观念,以及公司与社会、个人之间的相互关系。
日本松下公司的内部沟通最终使其内部形成一种良好的公共关系,成为松下公司腾飞的重要动力。
二、组织内部公共关系的沟通形式
(一)正式沟通
正式沟通是指在组织系统内,依据一定的组织层次与组织原则所进行的信息传递与交流活动。
它按照组织明文规定的渠道来进行,如组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情况交换等。
正式沟通有下向、上向、横向、外向沟通等几种。
下向沟通是组织内部最主要的沟通流向,一般以命令方式传达上级组织或上级所决定的政策、计划、规定之类的信息,当组织结构的层次较多时,这种沟通流向往往过程迟缓,而且会使信息发生歪曲或遗失。
上向沟通主要是下属依照规定向上级提出书面或口头报告,不同的组织也可根据本组织的实际情况,选择合适的方式(如意见箱、建议制度、座谈会等)来鼓励上向沟通,以融洽上级与下级之间的关系。
横向沟通主要是同层次、不同业务部门之间的沟通。
正式沟通的优点在于效果较好、比较严肃、约束力强、易于保密,可以使内部公共关系工作保持一定的权威性,重要信息和文件的传达、组织的决策一般都采用这种渠道;其缺点在于刻板、速度慢、信息易失真等。
正式沟通有以下几种具体的沟通网络:
1.链式(chain)沟通网络
在这一网络中,信息按高低层次逐级传递,并且可以自上而下或自下而上地交流(见图10-5)。
但是,这种网络是平行式的,其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系,中间层次的人则可分别与两人沟通信息。
这是一种控制型结构,如果某一组织系统的内部机构过于庞大,需要实行分层授权控制,采用链式沟通网络是一种行之有效的方法。
这种沟通网络的缺点就是,信息经层层传递,容易失真,各个信息传递者所接收的信息差异很大,平均满意程度有较大差距。
2.环式(circle)沟通网络
这种组织内部的沟通是指不同公众之间依次的联络与传递(见图10-6)。
其中,每个人都可同时与两侧的人沟通信息。
在这个网络中,组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低,组织中成员具有比较一致的满意度,士气高昂。
如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标,这是一种较好的措施。
3.Y式沟通
这是一个纵向式组织内部沟通网络,其中只有一个成员位于沟通网络的中心,成为沟通媒介和中心环节(见图10-7)。
这一网络大体相当于组织领导、秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。
这种沟通模式集中化程度高,解决问题的速度快,有助于对整个组织运行及其内部公众的行为实行有效的控制。
除中心人员(C)外,组织成员的平均满意程度较低。
此网络适用于主管人员的工作任务十分繁重,需要有人选择信息提供决策依据,既要节省时间,又要对组织实行有效的控制;但这种沟通方式也容易引起信息曲解或失真,影响组织中成员的士气,导致组织工作效率下降。
图10-7Y式沟通网络
4.轮式(wheel)沟通网络
又称星式沟通网络,属于控制型网络,其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心(见图10-8)。
在组织内部关系中,这一网络大体相当于一个主管负责几个部门的权威控制系统。
这种网络集中化程度高,解决问题的速度快,是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方式。
但这一网络中,主管人的预测程度很高,而沟通的渠道很少,组织成员的满意程度低;士气低落。
5.全通道式(allchannel)沟通网络
这种网络是一个开放式的信息沟通系统,其中每个成员之间都有一定的联系,彼此了解(见图10-9)。
在组织内部公共关系中,此网络的集中化程度及主管人员的预测程度均很低。
由于沟通渠道很多,组织成员的平均满意程度高且差异小,因而士气高昂,合作气氛浓厚。
在民主气氛浓厚、合作精神很强的组织机构,一般采取这种沟通网络。
但是,由于这种网络沟通渠道太多,易造成混乱,且又费时,影响工作效率。
上述五种组织内部公共关系沟通网络各有其优缺点(见表10-3)。
在具体的公共关系实践中,主管人员与公关人员要根据组织内部的特点,比较这些沟通网络的优缺点,发挥优势,避免缺点,使组织内部的公共关系得到良性发展。
(二)非正式沟通
在组织内部,除正式沟通之外,还有非正式沟通。
所谓非正式沟通,是指通过正式组织以外的途径所进行的沟通。
同事之间的聊天,朋友之间的寒喧,球迷、收藏迷、发烧友间的“侃大山”和经验交流,都可
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