龙湖集团岗位绩效测量表113页.docx

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龙湖集团岗位绩效测量表113页

龙　湖　集　团　文　件

龙湖集规字[2009]40号

集团岗位绩效测量表

岗位：

总经理（年度考核）

考评内容

指标类型

具体指标

分值

考核者

依据来源

董事会满意度（10%）

董事会决议的执行效果

10

全体董事

全体董事

综合能力

战略规划能力

实际业绩（80%）

财务指标（60%）

公司经营利润（与本年度计划比较）

45

财务总监

公司销售额

15

管理指标（20%）

公司发展规划及年度经营计划的制定和执行的合理性、及时性

5

全体董事

对各职能部门的督导（计划的执行，人员的配备）

5

各级部门间的协作

5

制度建设和落实情况

5

其他（10%）

发现、培养下属能力

5

各高管的重大成绩/失误

5

说明：

1、公司经营利润的评分标准：

公司销售净利增长率达到计划增长率评分为45分,每增（减）0.1%,评分增（减）1分;

2、公司销售额的评分标准：

此项评分为15分，每增（减）1%，评分增（减）1分；

3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平均分）。

岗位：

总经理助理（季度考核）

考评内容

指标类型

具体指标

分值

考核者

依据来源

总经理满意度（20%）

见满意度评分表

20

总经理

满意度评分表

实际业绩（55%）

季度目标计划完成情况

季度目标计划达成率，按实际达成率换算：

（实际完成项数/计划工作项数）

10

总经理

总经理

质量管理指标

开箱合格率

15

考核中心

质管办

用户反馈情况

5

考核中心

质管办

采购管理指标

采购成本降低率

15

考核中心

计财部

采购品检验合格率

5

考核中心

质管办

人事

人员流失率（助工、师级以上人员）

5

考核中心

人事主管

内部管理（14%）

管理费用控制

实际可控费用/计划预计费用

5

考核中心

计财部

下属管理情况

下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）

4

考核中心

企管办

下属培训、能力发展（评分标准见附表）

5

总经理

总经理

互评（10%）

评议得分

根据每月部门互评结果（见部门考核互评表）

10

考核中心

考核中心

其他（1%）

个人出勤率

实出勤天数/应出勤天数

1

考核中心

人事主管

说明：

1互评部门：

技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）；

2、开箱合格率：

基本合格率为99%，每提高0.1%加该项分值的10%,每降低0.1%扣该项分值的10%，扣完为止；

3、用户反馈情况：

根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣1分，扣完为止。

4、人员流失率（助工、师级以上人员）：

流失一个扣1分，依次类推，扣完为止。

5、采购成本降低率：

按计划值计算，降低率7%为满分，7%以上提高0.1%加1分,上不封顶；反之降低0.1%扣1分,可以倒扣；

6、采购品检验合格率：

合格率95%为满分，合格率每提高0.5%加该项分值的10%,每降低0.1%扣该项分值的10%，可以倒扣；

7、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分

（公司绩效评分标准：

公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增（减）0.1%,评分增（减）1分;销售额达到计划销售额评分为10分,每增（减）1%,评分增（减）1分）

岗位：

研发设计总监（季度考核）

考评内容

指标类型

具体指标

分值

考核者

依据来源

总经理满意度

（20%）

见满意度评分表

20

总经理

满意度评分表

实际业绩（55%）

研发管理指标

研发项目完成率

15

考核中心

研发部

生产工艺管理指标

生产工艺完成质量状况

12

考核中心

质管办

非常规合同执行情况

8

考核中心

研发部

季度目标计划完成情况

季度目标计划达成率，按实际达成率换算：

（实际完成项数/计划工作项数）

12

总经理

总经理

成本控制指标

实际研发、技改经费支出/预算经费支出

8

考核中心

计财部

内部管理（14%）

管理费用控制

实际可控费用/计划预计费用

4

考核中心

计财部

下属管理情况

下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）

3

考核中心

企管办

下属培训、能力发展（评分标准见附表）

5

总经理

总经理

主管的部门人员流失

2

考核中心

人事主管

互评（10%）

评议得分

根据每月部门互评结果

10

考核中心

互评表

其他（1%）

个人出勤率

实出勤天数/应出勤天数

1

考核中心

人事主管

说明：

1、研发项目完成率：

实际研发完成项目/计划应完成研发项目，按实际达成率换算（每超额完成1%,加1分）；

2、生产工艺完成质量状况：

可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣0.5分，扣完为止,对于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档；

3、互评部门：

生产部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）；

4、主管的部门人员流失：

应该分具体的情况来考虑这个指标，如果是部门主管管理上的原因造成下属员工流失的，流失一个扣1分，依次类推，且可倒扣。

5、实际研发、技改经费支出/预算经费支出：

达到100%，评分为13分，每减（增）0.5%，加（减）1分。

6、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分

（公司绩效评分标准：

公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增（减）0.1%,评分增（减）1分;销售额达到计划销售额评分为10分,每增（减）1%,评分增（减）1分）

岗位：

营销总监（年度考核）

考评内容

指标类型

具体指标

分值

考核者

依据来源

总经理满意度（20%）

见满意度评分表

20

总经理

满意度评分表

实际业绩（60%）

销售指标完成率（25%）

实际完成销售额与本年度计划完成相比

25

考核中心

计财部

年度目标计划完成情况（15%）

年度目标计划达成率，按实际达成率换算：

（实际完成项数/计划工作项数）

10

总经理

总经理

信息分公司年度目标计划完成率

5

成本控制指标（20%）

应收帐款实际回笼率（与本年度计划相比）

5

考核中心

计财部

营销费用/总销售额（与本年度计划相比）

10

考核中心

计财部

技术服务费用/总销售额（与本年度计划相比）

5

考核中心

计财部

内部管理（8%）

管理费用控制

实际可控费用/计划预计费用

3

考核中心

计财部

下属管理情况

下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）

3

考核中心

企管办

下属培训、能力发展（评分标准见附表）

2

总经理

总经理

互评（10%）

评议得分

根据每月部门互评结果

10

考核中心

考核中心

其他（2%）

个人出勤率

实出勤天数/应出勤天数

1

考核中心

人事主管

服务管理

客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起的）

1

总经理

质管办

说明：

1、互评部门：

生产部、技术副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）；

2、销售指标完成率：

与目标计划相比,完成率100%为25分,每增（减）0.1%,评分增（减）1分；

3、信息分公司目标计划完成率：

按实际达成率换算；

4、应收帐款实际回笼率：

与目标计划相比,完成率100%为5分,每增（减）0.5%,评分减（增）1分；

5、营销费用/总销售额：

与目标计划相比,完成率100%为10分,每增（减）0.2%,评分减（增）1分；

6、技术服务费用/总销售额：

与目标计划相比,完成率100%为5分,每增（减）0.2%,评分减（增）1分；

7、客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起的）：

根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣0.5分，扣完为止。

8、最终年度考核评分=年度考核评分*80%+公司绩效评分

（公司绩效评分标准：

公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增（减）0.1%,评分增（减）1分;销售额达到计划销售额评分为10分,每增（减）1%,评分增（减）1分）

岗位：

财务总监（季度考核）

考评内容

指标类型

具体指标

分值

考核者

依据来源

总经理满意度

（20%）

见满意度评分表

20

总经理

满意度评分表

实际业绩

（55%）

季度目标计划完成情况

季度目标计划达成率

25

总经理

总经理

成本管理效果

各责任中心成本降低率（与上年度同期及本年度计划相比）

15

总经理

计财部

税务筹划效果

税赋率降低程度和节税效果

15

总经理

计财部

内部管理

（14%）

管理费用

实际可控费用/计划预计费用

5

考核中心

计财部

部门出勤率

实出勤天数/应出勤天数

1

考核中心

人事主管

下属管理情况

下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）

5

考核中心

企管办

下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）

3

总经理

总经理

互评（10%）

评议得分

根据每月部门互评结果

10

考核中心

考核中心

其他（1%）

个人出勤率

实出勤天数/应出勤天数

1

考核中心

人事主管

说明：

1、互评部门：

企管部、营销部、生产部、技术部、研发部；

2、成本管理和税务筹划效果的评分标准：

在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素评分;

3、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分

（公司绩效评分标准：

销售净利率达到计划增长率为10分,每增（减）0.1%,增（减）1分;销售额达到计划销售额为10分,每增（减）1%,增（减）1分）

岗位：

成本总监（季度考核）

考评内容

指标类型

具体指标

分值

考核者

依据来源

总经理满意度

（20%）

见满意度评分表

20

总经理

满意度评分表

实际业绩

（55%）

经济指标

公共事业部利润完成率

（包括物管中心、商务中心、培训中心）

25

考核中心

计财部

公共事业部成本控制率

10

项目工程部利润完成率

5

总经理

总经理

季度目标计划完成情况

季度目标计划达成率

15

总经理

总经理

内部管理

（14%）

管理费用控制

实际可控费用/计划预计费用

5

考核中心

计财部

部门出勤率

实出勤天数/应出勤天数

1

考核中心

人事主管

下属管理情况

下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）

5

考核中心

企管办

下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）

3

总经理

总经理

互评（10%）

评议得分

根据每月部门互评结果

15

考核中心

考核中心

其他（1%）

个人出勤率

实出勤天数/应出勤天数

1

考核中心

人事主管

说明：

1、互评部门为计财部、企管部；

2、利润完成率评分标准：

达到100%，评分为25分，每增（减）0.5%，加（减）1分；

3、成本控制率评分标准：

达到100%，评分为15分，每减（增）0.5%，加（减）1分

4、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分

（公司绩效评分标准：

公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增（减）0.1%,评分增（减）1分;销售额达到计划销售额评分为10分,每增（减）1%,评分增（减）1分）

部门：

设计研发部岗位：

经理

考评内容

指标类型

具体指标

分值

考核者

依据来源

技术副总满意度（10%）

见满意度评分表

10

技术副总

满意度评分表

实际业绩（60%）

业务完成指标

研发项目完成情况

20

技术副总

研发部内勤

非常规合同执行情况

15

技术副总

技术副总

新产品工艺问题状况

5

考核中心

质管办

《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次

10

技术副总

技术副总

成本管理指标

实际研发、技术改造费用/预算费用

10

考核中心

计财部

内部管理（18%）

管理费用控制

实际可控费用/计划预计费用

5

考核中心

计财部

下属管理情况

下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）

6

技术副总

技术副总

下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）

6

考核中心

企管办

部门出勤率（实出勤天数/应出勤天数）

1

考核中心

人事主管

互评（10%）

评议得分

根据每月部门互评结果

15

考核中心

考核中心

其他（2%）

个人出勤率

实出勤天数/应出勤天数

1

考核中心

人事主管

公共财产完好情况

好（1分），一般（0.5分），差（0分）

1

考核中心

企管办

说明：

1、研发项目完成情况：

；好（10分），较好（8分），中（6分），较差（5分），差（3分）

2、新产品工艺问题状况：

可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案

由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣1分，扣完为止；

3、非常规合同执行情况：

好（10分），一般（7分），差（5分）；

4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10分），一般（7分），差（5分）；

5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同；

6、互评部门：

技术部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。

部门：

工程技术部岗位：

副经理

考评内容

指标类型

具体指标

分值

考核者

依据来源

技术副总满意度（10%）

见满意度评分表

10

技术副总

满意度评分表

实际业绩（60%）

业务完成指标

下达的计划任务完成情况

20

考核中心

技术部

非常规合同执行情况

15

技术副总

技术副总

产品工艺问题状况

5

考核中心

质管办

季度技术分析报告

10

技术副总

技术副总

成本管理指标

实际技术改造费用/预算费用

10

考核中心

计财部

内部管理（18%）

管理费用控制

实际可控费用/计划预计费用

5

考核中心

计财部

下属管理情况

下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）

6

技术副总

技术副总

下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）

6

考核中心

企管办

部门出勤率（实出勤天数/应出勤天数）

1

考核中心

人事主管

互评（10%）

评议得分

根据每月部门互评结果

10

考核中心

考核中心

其他（2%）

个人出勤率

实出勤天数/应出勤天数

1

考核中心

人事主管

公共财产完好情况

好（1分），一般（0.5分），差（0分）

1

考核中心

企管办

说明：

1、下达的计划任务完成情况：

实际完成产品项目/计划应完成项目，按实际达成率换算；

2、产品工艺问题状况：

可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案，

由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣1分，扣完为止；

3、非常规合同执行情况：

好（10分），一般（7分），差（5分）；

4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10分），一般（7分），差（5分）；

5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同；

6、互评部门：

研发部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。

部门：

营销管理部岗位：

经理

考评内容

指标类型

具体指标

分值

考核者

依据来源

总经理助理满意度（20%）

见满意度评分表

20

总经理助理

满意度评分表

实际业绩（55%）

季度目标计划

完成情况

部门利润完成率（与本年度计划相比）

包括物管中心、商务中心、印务中心

30

考核中心

计财部

部门成本控制率（与本年度计划相比）

25

考核中心

计财部

内部管理（14%）

管理费用控制

实际可控费用/计划预计费用

9

考核中心

计财部

下属管理情况

下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）

2

考核中心

企管办

下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）

2

总经理助理

总经理助理

部门出勤率（实际出勤天数/应出勤天数）

1

考核中心

人事主管

互评（5%）

评议得分

根据每月部门互评结果

5

考核中心

考核中心

其他（6%）

个人出勤率

实际出勤天数/应出勤天数

1

考核中心

人事主管

公共财产完好情况

好（5分），中（3分），差（1分）

5

考核中心

企管办

说明

1、利润完成率评分标准：

与本年度计划（季）相比，达到100%，评分为30分，每增（减）0.5%，加（减）1分；

2、成本控制率评分标准：

与本年度计划相比，达到100%，评分为25分，每减（增）1%，加（减）1分

3、互评部门：

企管办、计财部

部门：

工程管理部岗位：

副经理

考评内容

指标类型

具体指标

分值

考核者

依据来源

生产部经理满意度（20%）

见满意度评分表

20

生产部经理

满意度评分表

实际业绩（53%）

业务管理指标

发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确、及时性

10

生产部经理

计财部

储运管理

发货的及时、准确性

10

生产部经理

营销部

库存控制的时效性

10

生产部经理

计财部

现场管理情况

5

考核中心

企管办

安全规范情况

3

考核中心

企管办

成本控制

汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制

9

生产部经理

计财部

内部管理（10%）

管理费用控制

实际可控费用/计划预计费用

4

考核中心

计财部

下属管理情况

下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）

1

生产部经理

生产部经理

下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）

3

考核中心

企管办

部门出勤率（实际出勤天数/应出勤天数）

2

考核中心

人事主管

互评（15%）

评议得分

根据每月部门互评结果

15

考核中心

考核中心

其他（2%）

个人出勤率

实际出勤天数/应出勤天数

1

考核中心

人事主管

公共财产完好率

好（1分），中（0.5分），差（0分）

1

考核中心

企管办

说明：

1、发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确性、及时性：

好（10分）、较好（8分）、中（5分）、较差（3分）、差（1分）；

2、发货的及时、准确性：

好（10分）、较好（8分）、中（5分）、较差（3分）、差（1分）；

3、库存控制的时效性：

好（10分）、较好（8分）、中（5分）、较差（3分）、差（1分）；

4、现场管理情况：

好（5分）、较好（4分）、中（3分）、较差（2分）、差（1分）；

5、安全规范情况：

好（3分）、中（2分）、差（1分）；

6、汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制：

由生产部经理根据实际情况评分，好（6分）、较好（5分）、中（3分）、较差（2分）、差（1分）；

7、互评部门：

营销部、生产部、技术服务部、计财部。

部门：

市场部岗位：

经理

考评内容

指标类型

具体指标

分值

考核者

依据来源

营销副总经理满意度（25%）

见满意度评分表

25

营销副总经理

满意度评分表

业务完成指标（50%）

季度目标计划

完成情况

销售额完成率（与本年度计划相比）

8

考核中心

计财部

市场策划实施的实效性

10

营销副总经理

市场部

月度信息汇总的及时性与实效性

15

营销副总经理

市场部

计划工作达成率

17

营销副总经理

营销副总

内部管理（14%）

下属管理情况

下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）

2

营销副总经理

营销副总

下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）

4

考核中心

企管办

部门出勤率（实际出勤天数/应出勤天数）

1

考核中心

人事主管

管理费用控制

实际可控费用/计划预计费用

7

考核中心

计财部

互评（10%）

评议得分

根据每月部门互评结果

10

考核中心

考核中心

其他（1%）

个人出勤率

实际出勤天数/应出勤天数

1

考核中心

人事主管

说明：

1、销售额完成率（与本年度计划相比）：

按实际达成率换算；

2、市场策划实施的实效性：

由营销副总经理根据实际情况评分，好（10分）、较好（8分）、中（6分）、较差（4分）、差（2分）；

3、月度信息汇总的及时性与实效性：

由营销副总经理根据实际情况评分，好（15分）、较好（12分）、中（9分）、较差（6分）、差（3分）；

4、计划工作达成率：

实际工作项目数/计划工作项目数，按实际达成率换算。

5、互评部门：

营销部、计财部、技术部、研发部。

部门：

项目工程部岗位：

经理

考评内容

指标类型

具体指标

分值

考核者

依据来源

总助满意度（10%）

见满意度评分表

10

总助（三产）

满意度评分表

实际业绩（60%）

季度目标计划

完成情况

部门销售额完成率（与本年度计划相比）

20

考核中心

计财部

部门利润完成率（与本年度计划相比）

40

考核中心

计财部

内部管理（18%）

管理费用控制

实际可控费用/计划预计费用

10

考核中心

计财部

下属管理情况

下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）

4

考核中心

企管办

下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）

2

总助（三产）

总助（三产）

部门出勤率（实际出勤天数/应出勤天数）

2

考核中心

人事主管

互评（10%）

评议得分

根据每月部门互评结果

10

考核中心

考核中心

其他（2%）

个人出勤率

实际出勤天数/应出勤天数

2

考核中心

人事主管

说明：

1、部门销售额完成率（与本年度计划相比）：

按实际达成率换算；

2、部门利润完成率（与本年度计划相比）：

按实际达成率换算；

3、互评部门：

计财部、企管办。

部门：

开发部岗位：

经理

考评内容

具体指标

分值

考核者

依据来源

总经理满意度

（20%）

见满意度评分表

20

总经理

满意度评分表

业务完成指标

（60%）

利润完成率（与年度计划相比）

35

考核中心

计财部

项目成本控制率（与年度计划相比）

25

考核中心

计财部

内部管理（8%）

管理费用控制（实际可控费用/计划预计费用）

2

考核中心

计财部

部门出勤率

1

考核中心

人事主管

下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）

2

考核中心

企管办

下属培训、能力发展（评分标准见附表）

3

总经理