基于公平性理论薪酬激励机制的设计策略及实施.docx
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基于公平性理论薪酬激励机制的设计策略及实施
4基于公平性理论薪酬激励机制的设计策略及实施
在实行了多年的“平均主义”之后,改革的浪潮开始不断地冲击传统薪酬体系,
如何改变“看似公平,实则不公平”的分配制度已成为吸引、激励和保留骨干员工
的核心问题。
从原来的“人人平等”到“人与人不平等”,思想意识形态领域所发生
的这场巨变己逐步渗透到人生观、价值观方面。
对于希望进行薪酬制度改革的企业
来说,这种思想的前进在很大程度上减轻了改革的阻力,为建立新型激励机制带来
了契机。
以武汉青源电力集团有限公司为例,本人对薪酬制度改革的解决方案进行
详细分解,确立“为岗位价值付薪、为个人技能付薪、为业绩表现付薪”的薪酬支
付理念,理顺分配关系,合理拉开差距:
同时根据员工技能和业绩表现进行薪酬动
态管理,建立“六能,机制,实现收入能高能低、岗位能上能下、人员能进能出。
另外,还需建立“相马”和“赛马”相结合的规则,建立“退出通道”和“分流机
制”,深化劳动用工人事制度改革,使人员合理流动,有效吸引、保留和激励优秀人
才策略得以实施,确保企业目标和员工目标的共同实现
基于公平性理论薪酬设计的原则
一、公平原则
公平是薪酬设计的基础,员工渴望得到公平的薪酬。
只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下,才可能产生认同感和满意度,才可能产生薪酬的激励作用。
公平原则是设计薪酬体系首要考虑的一个重要原则,因为这是一个心理原则,也是一个感受原则。
公平主要可以分为内在公平和外在公平两类。
内在公平是指企业内部员工的一种心理感受。
当企业的薪酬制度制定以后,首先要让企业的内部员工对其表示认可,让他们觉得与企业内部其他员工相比,薪酬是公平的。
为了做到这一点,一方面,薪酬管理者必须经常了解员工对公司薪酬体系的意见,采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系,这对于激发员工的积极性具有重要作用;另一方面,进行岗位评价是确保岗位工资公平性的重要方法。
外在公平是指企业遵照社会市场价格支付薪酬后员工所产生的心理感受,员工感受的是和同行业同工种薪酬的比较结果。
当然外在公平还要考虑企业承受力的因素,即在劳动力成本控制范围内企业愿意支付的薪酬。
合理的外部公平能达到吸引和留住企业所需人才的目的.
通常,员工对公平的感受通常包括五个方面的内容:
第一是与外部其他类似企业(或类似岗位)比较所产生的感受,即外在公平;第二是员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受,即分配公平;第三是将个人薪酬与公司其他类似职位(或类似工作量的人)的薪酬相比较所产生的感受,即内在公平;第四是对企业薪酬制度执行过程中的严格性、公正性和公开性所产生的感受,即过程公平;第五是对最终获得薪酬多少的感受,即结果公平
薪酬系统设计的是否公平,会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上。
当员工对薪酬系统感觉公平时,会受到良好的激励并保持旺盛的工作热情和积极性:
当员工对薪酬系统感觉不公平时,通常会采取消极的应对措施,如减低对工作的投入和责任心,不再珍惜这份工作,对企业的亲和力降低,寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡,或者辞职等。
所以,薪酬设计的公平性非常重要,正如在运动会上,只要规则公平,我们就愿意接受比赛的结果。
二、竞争原则
企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才,必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。
如果企业制定的薪酬水平太低,那么在与其他企业的人才竞争中必然处于劣势地位,甚至本企业的优秀人才也会流失。
在进行薪酬设计时,除了较高的薪酬水平和恰当的薪酬价值观外,企业应针对各类员工的自身特点制定灵活多元化的薪酬结构以增强对员工的吸引力。
三、激励原则
对一般企业来说,通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。
一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励,因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。
简单的高薪并不能有效地激励员工,一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按“劳动”分配的机制,才能有效地激励员工,也只有建立在这种机制之上的薪酬系统,才能真正解决企业的激励问题。
四、经济原则
经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的。
竞争原则和激
励原则提倡较高的薪酬水平,而经济原则则提倡较低的薪酬水平,但实际上三者并
不对立也不矛盾,而是统一的。
当三个原则同时作用于企业的薪酬系统时,竞争原
则和激励原则就受到经济原则的制约。
这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪
酬系统的吸引力和激励性了,还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问
题。
经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源,当劳动力资源数量过剩或配置
过高,都会导致企业薪酬的浪费。
只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持
一致,学历、技能等的要求与配置大体相当时,资源利用才具有经济性。
五、合法原则
薪酬系统的合法性是必不可少的,合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规
和企业一系列管理制度基础之上的合法。
如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和
法律法规、企业管理制度不相符和,则企业会受到国家法律制度的制裁,并且企业
不能长足发展。
六、保密原则
这里所指的保密原则实际上是薪酬的半保密性,即基础薪酬(工资)是开放的,
只有奖励薪酬(奖金)是保密的,但对于薪酬发放的标准、增薪比例、条件等是公
开的,仅仅对发放对象和结果实行保密。
因为薪酬的半保密性可以避免企业内部员工在薪酬分配上相互攀比,在一定程
度上减少因分配不均产生的矛盾,有利于维护管理的权威性:
企业也可以根据岗位
的需要,及时调整人员的配置,保持内部各类人员之间的合理配置;公开的薪酬发
放标准可以减少在难以发现和及时纠正薪酬管理中的问题,比如制度本身的缺陷、
个人好恶代替客观标准的弊端等;而且公开的增资比例、增资条件将会激发员工的
工作热情,极大地发挥员工的个人潜力。
改变运作机制和经营机制
改变企业的运作体制和经营机制,获得充分的企业经营权和人事任免权,赋予
企业更多的自主经营权、竞争权、生存权。
纵观工业发展史,市场多变性和众多民营强势企业的参与竞争下,国企产品的销
售市场空间逐渐缩小,技术的受损和落后是工业企业产生急性倒闭与被兼并的致导
因素。
而象征性能源即管理的不协调与凌乱,是企业慢性衰竭及各项管理功能被钳制
的主要因素。
所以,在国企业中积极疏导企业管理通敞,真正改变企业的运作体制和
经营机制,在参与市场竟争中力求升级,使之做强做大尤为重要。
改变企业的运作体制和经营机制关键在于企业自身管理素质的提升与自主管理
理念的变更及自身团队意识的增强。
作为企业的经营者首先要转变观念,彻底改变
企业的运作体制和经营机制,使企业获得充分的企业经营权和人事任免权利,不要
被主业的鼻子牵着走。
我们的领导者应坚持以人为本的现代理念四,注重对员工培
养和激励,加强企业文化建设和实施。
通过创新现代管理模式,实施先进管理方法,
建立规范管理制度来建立科学管理体系。
在人力资源开发上必须确立高素质的人力资源是企业第一资源、人力资本不断
优化升级的目标要优于财务指标增值的目标的原则,要加强人才系统管理和人才引
进工作,积极实施目标管理和人本管理,努力完善人才结构,切实开展激励管理,
不断加强管理沟通,努力推进文化管理,积极建设中国特色的企业文化。
加强人力
资源开发,从“任人唯亲求稳定”向“任人唯贤求发展”转变,要树立现代“双赢”理念、
重构企业经营理念、提倡人本管理理念、注重灵魂塑造理念、注重长期培育理念、
强化氛围培育理念[21l0要把管理方式由现象管理深入到灵魂管理,着眼于建构企业
经营管理的灵魂和深层架构,树立企业经营的核心理念和基本价值观,努力形成行
之有效的文化管理机制客观认识自我、不断战胜自我、直面人格障碍、加强修养锤
炼、提高自我素质,在创业中提升人格。
在人事管理上遵循人才管理的市场规律,
即:
用先进的企业文化激励人才(民主管理)、用更大的职权空间培养人才(放权
管理>、用和谐的企业氛围稳定人才(防止越权》、用优厚的待遇吸引人才(利
益共享》、用真挚的感情关心人才<人才福利》。
所以,武汉青源电力集团有限公司要彻底改变其生产运营机制和人事任免制度,
积极寻求湖北华电青山热电有限公司的支持。
自主经营、自负盈亏、权责共担、自
我发展,这是武汉青源电力集团有限公司的生存之道。
公司内部员工晋升都严格遵照人力资源招聘程序,先由人力资源部门根据企业内
部空缺岗位情况报公司总经理审批,并按照一定的条件在公司内对外公开招聘,经
过严格的面试和笔试的策评,报集团公司懂事会通过确定最终人选。
懂事会无权提
名任何内定人员名单!
只有实行任人唯贤求发展才能给企业带来无限的生机和强有
力的竞争力fuel}
推行全员合同制、全员竞争上岗制
我们要打破传统的用人机制,推行全员合同制、全员竞争上岗制,真正体现能
者上庸者下的公平竞争用人管理机制。
包括公司内部的中层干部都要进行竞争上岗。
这种用人机制的出台,将彻底消灭职工的身份界限,实现企业内部的同工同酬,有
效解决企业职工身份带来的薪酬公平性问题,同时也彻底改变了员工晋升机制。
(1)封存所有职工的历史身份。
只有封存所有职工的历史身份,才能为企业内部
员工的岗位竞争提供公平的竞争基础。
所有职工之间的人际壁垒现象将消除,在
这里没有贫富贵贱之分,没有身份的任何区别,有的只是个人的综合素质和能力。
(2)通过科学严密的岗位评价,设定岗位及岗位级别、奖金系数。
岗位评价是建
立薪酬公平的重要手段。
加强岗位评价的科学性、严密性、公正性、合理性,可
以充分发挥岗位策评的作用,引导员工建立薪酬的公平性认知。
岗位评价是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段。
它是以岗位为中心,依据一
定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小并据此建立岗位价值序列的一项
专门的人力资源管理技术。
它的理论假设是:
对于不同性质的工作岗位,不论岗位的
工作内容是否相同,都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素,确定它们的相对
价值,并据此确定岗位薪酬。
例如,尽管一个车间班组长和一个办公室秘书所从事
的工作完全不同,但所需要的技能、努力、责任、教育训练水平、对组织的贡献和
工作环境等是可以比较的,如果根据一定的标准和程序判断线它们的付酬要素比较
结果相同,这两个岗位就应当获得同样的岗位薪酬。
岗位评价对于薪酬设计的意义
是双重的:
首先,岗位评价在薪酬设计中引入了理性分析的方法,克服了不同岗位之
间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比障碍,使得岗位薪酬的制定可以处
于同一标准之下,从而为增加岗位薪酬的合理性,克服其制定过程中的主观性、随
意性奠定了基础。
其次,岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平,帮助
组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。
研究发现,员工能否建立薪酬公平性
认知,并不仅仅取决于分配结果的合理与否,更重要的是对分配决策过程的参与和
认同。
这就要求岗位评价不能仅仅停留在建立统一的薪酬衡量标准这个纯技术层面
上,更为重要的是通过过程控制实现程序公平,为组织的薪酬体系提供合法性解释。
运用实现薪酬过程公平性,对岗位评价方法进行实际操作。
岗位评估技术自产生
以来,已发展出多种方法,但归纳起来主要可分为四大类:
排序法,分类法,评分制
和要素比较法。
不同的方法可应用于不同类型和规模的组织,所需要的成本也有很
大不同。
中小企业由于规模小,岗位数量少,管理者与员工以及员工相互之间对工
作性质较为了解,不同岗位之间的价值对比问题容易解决,采用简单的排序法,根
据管理者的经验判断往往就能够满足建立公平性认知的需要,所需的成本较小。
大
中型企业内一般存在着几十个甚至上百个工作性质不同、工作要求不同、工作责任
不同的岗位,因此要在大中型组织中建立普遍的薪酬公平性认知,一般需要选择评
分制或要素比较法。
这两种方法比较复杂,企业一般需要借助外部专家才能完成。
根据我们公司的规模和岗位人员情况,我个人建议公司应采用为综合各种方法的
各种优点的“点因法”,针对公司目前的实际情况,由于工作性质工作环境的不同,
公司可以将岗位测评分为两个部分,分别是管理(技术)岗位测评和操作岗位的测
评,而管理(技术)岗位的测评可引入了几十个岗位因素进行评定,如风险控制因
素、知识技能因素等;而操作岗位测评时则引入了几十个岗位因素的评定,如劳动
强度、技术技能等相关的因素,由此使得公司的各个岗位处于同一标准进行测评和
打分,保证了未来薪酬设定的合理性和科学性。
此方法根据决定各个岗位的各种因
素以及各个因素所占的权重大小来评估岗位,此种方法具有精确、灵活、公平的特
点,从而有效地保证了岗位测评及下一步薪酬设计的公平性。
另外,我们必须成立
了统计小组,对所测出来的各种数据进行及时录入,并设定公式,采用去掉3个最
高分和3个最低分的方式,这样不仅可以确保数据准确,信息充分,有助于实现岗
位评价指标的科学性、合理性,避免各部门打分人员的偏见影响。
这样的程序规范
有助于各部门参与薪酬决策,表达意见,避免偏见,体现程序性公平。
不仅关注了
岗位评价的技术性要求,提高了岗位评价的有效性,并引导公司员工建立公平性认
知。
从而得到员工的普遍认同,真正起到薪酬激励的效果。
进行末期岗位评估规范性流程化管理,确保监控薪酬公平性。
岗位评估的过程控
制需要在流程的每一个阶段确立控制点,根据不同需要综合应用现代管理手段对岗
位评估进行分析、诊断和纠偏。
岗位评估的整个流程归纳起来包括以下四个主要步
骤:
第一步骤:
确定评估计划。
“预则立,不预则废”,如同所有的管理活动一样,制
定评估计划是保证岗位评估活动有效进行的先决条件,是预先控制的主要方法.在
此阶段的控制重点是明确建立公平性认知的目标和途径,确定所需的资源供给,保
证评估的有效进行。
在制定计划阶段控制的关键点一般包括:
选择评估会议主持者
和测评岗位对象的选择。
正确选择评估会议主持者和评估对象对于保证岗位评估的
程序性规范十分重要。
主持者承担着控制评估会议、处理评估数据、撰写评估报告
的责任,因此企业在选择评估主持者时必须要求具有足够的经验。
评估会议主持者
的作用是保证会议按既定程序顺利进行,确保每一个岗位均能得到公正的评估,但
不应影响委员会成员对岗位评估所作的决定.我们公司的评估会议的主持人将聘请
专业人力资源顾问公司的老师主持进行,因为他们不仅具有多年的辅导经验对岗位
测评的各个要点都相当熟悉,而且作为没有和具体岗位发生利益关系的第三方更能
保证岗位测评的公平性。
岗位测评的对象是所有岗位。
但根据我们公司的实际情况,
可以把所有岗位分类、合并汇总成几百个岗位,把一些岗位的职责、工作条件等都
相对类似的岗位进行合并,选择一些具有代表性典型岗位进行岗位测评作为标杆岗
位。
第二步骤:
成立专门的岗位评估委员会,即岗位测评小组成员的选择。
成立评估
委员会的目的,就是通过集体决策的相互制衡,以程序性公正满足组织中各群体的
需要,贯彻薪酬设计的公正原则。
评估委员的构成须遵循多角度原则,成员最好是
来自有代表性的不同部门。
尽管在评估活动中涵盖所有领域不可能也不现实,但应
尽可能包括多数典型岗位的相关领域人员。
其次,评估委员应当在一定程度上熟悉
被评估岗位的情况。
另外,评估委员的选择还需考虑相关部门成员对其的认可程度,
具有一定群众基础、具有责任心、能够保持公正客观的判断,以及高中以上的教育
程度对于评估委员来说也是较为重要的条件。
依靠评估委员会进行岗位评估,可以
大大提高员工以及管理层对方案的接受程度,因为委员们是各领域雇员的代表,作
为非专家对评估过程参与和了解,有助于减少岗位评估的信息不对称,增强来自于
集体判断和“自己人操作”的心理优势,这对于岗位评估方案的解释有很大影响。
综合以上的各个要素,并考虑到公司的实际情况,我们可以每个部门及下属公
司各选派2人作为把管理(技术)测评小组的成员,外加上主管管理的总经理;而在
做操作岗位测评时,由于考虑到车间现场生产实际情况的了解程度,成立的操作岗
位测评小组的成员则生要是生产系统的人员,每个生产车间派3人,另加生产部派1
人及分管生产的副经理操作岗位测评小组,而且在测评打分之前还组织了小组成员
对公司的各个岗位进行了现场的观测,加强对公司各个岗位工作情况的认知,也保
证了岗位测评的公正性。
另外,评估前进行相关培训:
有效的评估必须确保每个成
员熟悉和理解岗位评估的目的,现行体系和岗位评估的过程,以及他们的责任。
第三步骤:
岗位测评会议的召开,即评估的进行。
①评估会议的准备工作。
有效
的评估对于评估会议前的准备要求十分严格。
通过投影仪和笔记本电脑,将各岗位
在组织结构图中的位置以及职务说明书投影出来,并由会议主持人读一遍。
其次,
我们必须确保召开的会议必须准备不受打扰,力求测评的公正性,所有参加测评的
人员将切断同外界的一切联络。
②评估会议遵循的原则。
评估会议必须严格遵循以
下原则:
A。
客观性原则。
即要求所有评估人员在阅读岗位说明书的基础上,本着客观公正的
原则进行评估。
B.记录性原则。
所有评估必须采用书面形式进行,原始资料由人力
资源部进行妥善保存。
C.数字化原则。
在评估会议中评估结果必须一律转化为数字,
以便信息处理和对比。
D.统计原则。
会议主持人在评估结果的数字化基础上,运用
统计方法进行归纳整理,得出最终结果。
E可靠性原则。
评估会议必须保证评估数据
的真实、准确、可靠性。
总之,岗位测评是公司薪酬体系设计的重要依据,岗位测评的成功与否直接关
系到我们公司薪酬制度的合理性和公平性,直接影响到我们是否能够最大限度地提
高员工的劳动积极性,提高工作效率,从而提高公司的竞争力。
通过科学严密的岗位测评,我们可以有效确定岗位的相对价值,有助于我们准
确设定职工的岗位、岗级和奖金系数。
我们一般取十岗对应奖金系数为1,九岗对应
奖金系数为,十一岗对应奖金系数为"·"""",以此类推.通过这样的岗位评价得
来的岗级和奖金系数能够得到广大职工的认同,高岗位职工所获得的奖金激励报酬
自然也就会同岗级成正比,在公平公正的条件下薪酬的激励作用才能真正体现出来!
(3)实行全员竞争上岗,用末位淘汰制激励员工努力工作.打破传统身份的束缚,
全员竞争上岗,真正体现能者上庸者下的新用人机制。
这个方案一经实施,必将彻
底打破干多干少都一样的“铁饭碗”圈。
我们根据专门的人力资源评估专家委员会
对职工竞争上岗进行笔试和面试的考核意见(其中笔试和面试成绩各占50}}}})确定
上岗人员,并将结果在公司内部公布一周,接受广大员工的监督意见。
除此之外,我们在每年年末还要对上岗人员进行年终竞争绩效考核四。
这种考
核它又有别与竞争上岗考试,它里面加入了更多的绩效成分。
它分为硬性指标和软
度指标两类,硬性指标为与个人工作成果相关的指标即可直接量化的,如产量、销
售量、产品质量、顾客满意程度、成本节约指标等;软度指标为与个人工作表现相
关的指标,如绩效等级、工作态度、管理目标达成结果等。
对于年终竞争绩效考核
最末位员工我们将实行淘汰制度。
对于未能竞聘上岗位的员工及年末淘汰下来的员工,我们本着以人为本的思想
给予员工一定的学习机会。
学习的专业尊重员工本人意愿,先在企业内部职工培训
中心进行为期半年的理论学习,学习期间给予每月460元的学习岗位薪酬(武汉市
2006年的最低工资标准为46。
元);半年后经理论考试合格后进入实际实习期,企业
负责安排相应的实习岗位,实习期间给予600元的实习薪酬。
学习岗位和实习岗位
均无任何奖金。
实习职工年末统一参与相应岗位的竞争考核,一方面通过竞争考核
手段来检测实习职工的学业成果,另一方面对于有竞争对手的实习职工将录取考试
成绩第一名的职工正式上岗。
对于末位淘汰出局的职工,将开始为期一年的学习充
电。
这样做的目的是为企业提供更新技能、更新思想的机会,同时也给职工一定的
工作压力。
假若职工连续两年都未能竞争上岗位(间断未能竞争上岗的不在此列),企业将
不得不与该职工解除劳动合同,并给予一定的经济补偿金。
经济补偿金除了按照‘劳
动法》规定的每满一年发给该职工离职前12个月的一个月月平均工资。
考虑到电力
系统垄断行业性质,要想彻底摆脱无学历、无水平、无能力国企职工的确非常困难
的实际现状,因为电力系统目前的工资待遇还在社会上属于中等水平,远远高与武
汉市社会平均工资的水平,所以为减少职工的心理承受压力,我们可考虑另外再增
加一定的经济补偿金,其标准具体如下:
全民职工每年工龄3000元的标准、新工人
每年工龄zoo0元的标准、大集体职工每年z0ao元的标准、小集体职工每年工龄500
元的标准、长期临时工每年工龄500元的标准、短期临时工每年300元的标准fuela
我们只有果断的迈出这艰难的一步,企业今后才能实行人员的动态管理,才能满足
企业内部人力资源的合理调配、按需用人,使得企业人才进入良性循环通道。
无庸
致疑,这也将给企业职工带来更大的激烈竞争。
构建新的薪酬体系
我们要打破传统的分配机制,结合本企业实际制定新的薪酬结构体系工资,并
将原国有企业职工的薪酬以档案工资的形式载入职工档案予以保留。
新的薪酬结构
设定目标是合理拉开薪酬差距,吸引员工努力工作,激励员工不断积累工作经验、
参加培训、加强同事间的相互协作、并承担更大的企业职责‘}t。
我们将工资分为四
大板块,即基本工资、月度综合奖、年终奖金、员工单项及一次性奖。
基本工资仅
分为技能工资、工龄工资、岗位工资、津贴补助四部分,这样做既能简化工作又能
分清主次,并以岗位工资为主拉开工资档次。
月度综合奖在企业经营管理上发挥着不可替代的作用,当企业经营不景气时,
通过月度综合奖金,而不是通过裁员来调节企业资源配置,降低人工成本,并把企
业需要的人员保留下来,它在解决企业经营种的一些紧急、难度较大的问题上,具
有比基本工资更大的灵活性。
综合奖金的激励机制不具有基本薪酬所提供的保障功
能,但对职工的激励性强,造成的危机感和压力也大,同时具有较强的奖勤罚懒、
奖优罚劣的功能。
年终奖金是在一个财务年度周期内结合个人和企业的全年绩效对职工全年业绩
的一种奖励。
它的最终目的是通过此项激励机制,更进一步鼓励职工积极努力工作、
发挥团队合作精神,实现企业生产经营效益的提高、同时降低企业自身的生产成本.
年终奖金的发放也符合中国的传统实际状况。
员工的单项奖及一次性奖是为了奖励员工在某一方面对企业的特殊贡献或者企
业在中国的传统节日中慰问并鼓励职工努力工作的一种形式。
单项奖和一次性奖具
有灵活、易管理、针对性强的特点。
(1)基本工资。
经统计武汉青源集团公司2005年企业职工平均年收入为2.fib
万元,最高收入为7.05万元,最低收入为0.8万元。
企业职工技能工资月平均为219
元、岗位工资月平均为989元、工龄工资月平均为36元、企业月平均津贴为278元、
企业平均工龄为24年,其中月岗位工资最高为1550元,最低为500元。
通过这些
数据,我们不难发现武汉青源电力集团有限公司确实是一个拥有众多老职工、缺乏
活力和生机的企业。
排资论辈的现象在企业薪酬中占相当严重.平均工龄24年的职
工其技能工资均在326元以上,技能工资仅同工龄密切关联,而且尽十年中未对技
能工资做过任何调动,所以现在的技能工资对于职工后期的业务培训、新技能的增
加没有任何体现,这也就失去了技能工资应有的效度作用。
另
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- 基于 公平性 理论 薪酬 激励机制 设计 策略 实施