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企业战略管理.docx
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企业战略管理
第一章
2.什么是战略管理?
答:
战略管理的定义:
企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么?
答:
以往过去的管理理论,对于各种职能管理来说,如生产管理理论、财务管理理论、市场营销管理理论等,都是从企业局部的角度来讨论管理问题。
应当承认这种解剖式的理论创建和发展方式,对管理理论的发展以及深入了解某一方面的管理提供了丰富的内容。
但它带来的弊端是显而易见的,被分解的管理理论如何解决企业整体性的管理问题?
因为企业是不能分割的,它是由具有执行不同功能的作用。
如何将企业的各个职能部分协调一致,有机地结合起来运作,就需要企业战略管理理论发挥作用。
它从企业整体的、全局的角度出发,综合运用职能管理理论,处理涉及企业整体的和全面的管理问题,它使企业的管理工作达到整体最优的水平。
按照内容所涉及的范围和影响的程度,人们将管理理论分成下列三个不同的层次:
(1)管理基础:
是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。
主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等。
(2)职能管理:
是将管理基础与特定的管理职能相结合,以提高组织职能部门的效率。
它主要包括生产(运作)管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。
(3)战略管理:
是管理理论的最高层次的管理,它不仅要以管理基础和职能管理为基础,还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。
从这种分类中可见,战略管理是管理理论中顶身份证性的和整合性的管理理论。
掌握了战略管理理论,我们才可能处理涉及企业整体性的管理问题。
处于企业中不同管理层次的管理人员,对他们的能力要求是不相同的。
从图1-1中可以看出,低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力;中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力;而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力,这是保证他们工作有效性的最重要的因素。
因此对于企业高层管理者来说,最重要的活动是制定和推进战略管理,以保证企业整体的有效性。
4.什么是战略?
答:
在我国,“战略”一词自古有之,先是“战”与“略”分别使用。
“战”指战斗和战争“略”指筹略、策略、计划。
《左传》和《史记》中已使用“战略”一词,西晋史学家司马彪曾有以“战略”为名的著述。
在西方,战略一词来源于希腊文“Strategos”,其含义是“将军”。
当时这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。
因此可以说,战略一词原是个军事方面的概念。
明茨博格(H.Mintzberg)对于战略定义的独特认识:
提出战略从五个不同方面的定义,
即战略是:
计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective),
5.企业存在什么样的战略层次?
答:
一般说来,一个企业的战略可划分为三个战略层次,即公司战略、经营(事业部)战略和职能战略
A.公司战略。
这是企业总体的、最高层次的战略。
公司战略的侧重点在两个方面:
一是从公司全局出发,根据外部环境的变化及企业的内部条件,选择企业所从事的经营范围和领域,即要回答这样的问题:
我们的业务是什么?
我们应不在什么业务上经营?
二是在确定所从事的业务后,要在各项事业部门之间进行资源分配,以实现公司整体的战略意图。
这也是公司战略实施的关键措施。
B.经营(事业部)战略。
有时也称为竞争战略,它处于战略结构中的第二层次。
这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场—产品区域内,事业部门应在什么样的基础上来进行竞争,以取得超过竞争对手的竞争优势。
为此,事业部门的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性的最有发展前途的市场面,发挥其竞争优势。
C.职能战略。
它是在职能部门中,如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等,由职能管理人员制定的短期目标和规划,其目的是实现公司和事业部门的战略计划。
职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略、人事策略等职能策略。
如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事性”(Dotherightthings)的话,则职能战略强调“将事情做好”(Dothethingsright)。
它直接处理这些问题,如生产及市场营销系统的效率、顾客服务质量及程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等。
公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次,它们之间相互作用,紧密联
系。
如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。
6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同?
答:
在战略管理过程中,究竟需要一个战略管理系统具有多大程度的规范性,这是由许多因素所决定的。
斯坦纳认为,这些决定因素包括:
组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。
表1-3列出了这些因素对战略管理系统规范性的影响方向。
从表1-3中可以看出,其中下些因素可导致非常松散和欠规范的战略管理系统,而一些因素造就出非常正式的战略管理系统。
虽然人们对设计有效的战略管理系统有一定的认识,但对于特定的企业在其历史发展的特定时期,还是不能准确地确定何种因素决定着何种类型的战略管理系统,因为设计一个合适的战略管理系统不仅是一个科学问题,而且也是一个艺术问题。
第二章
三.行业环境五种基本的竞争力量是:
五种基本的竞争力量,即新进入者的威胁、现有企业的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力和买方(顾客)的讨价还价能力
新进入者的威胁:
1进入障碍2.现有企业的反击程度
现有企业的竞争:
1.同业企业的数量和力量对比2.行业发展的速度
3.产品的差异化程度与用户的转换成本4.固定成本和库存成本
5.行业内生产能力的增加幅度6.退出障碍
替代品威胁:
1.替代品与现有产品的相对价值/价格比2.用户转向替代品的转换成本3.用户使用替代品的欲望
供应商的讨价还价能力:
1.供应商所在行业的集中度2.本行业对于供应商的重要性3.前向一体化的可能性4.供应商的产品对于本行业的重要性
5.产品的差异化程度和转换成本的大小6.供应商产品的可替代程度
顾客讨价还价的能力:
1.顾客的集中度2.顾客从供方购买的产品占其成本的比重3.顾客选择后向一体化的可能性4.顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本5.顾客信息的掌握程度
(学生在学习五种基本力量和下面案例的基础上,写出自己的认识,分析和观点。
)
答:
按照波特(M.E.Porter)的观点,一个行业中的竞争,远不止在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量,它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争,如图2-2所示。
这五种基本竞争力量的状况及其综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中获利的最终潜力。
一、行业新加入者的威胁
这种威胁主要是由于新进入者加入该行业(如钢铁行业),会带来生产能力的扩大,带来对市场占有率的要求,这必然引起与现有企业的激烈竞争,使产品价格下跌;另一方面,新加入者要获得资源(如钢铁生产中的矿石和焦炭)进行生产,从而可能使得行业生产成本升高。
这两方面都会导致行业的获利能力下降。
新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。
如果进入障碍高,原有企业激烈反击,潜在的加入者难以进入该行业,加入者的威胁就小。
决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面:
1规模经济。
这是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。
规模经济的作用是迫使行业新加入者必须以大的生产规模进入,并冒着现有企业强烈反击的风险;或者以小的规模进入,但要长期忍受产品成本高的劣势。
这两种情况都会使加入者望而却步。
在钢铁行业中,是存在规模经济。
大企业的生产成本要低于小企业的生产成本,这就有了进入障碍的客观条件。
规模经济形成的进入障碍表现在许多方面:
(1)表现于企业的某项或几项职能上,如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济,都可能是进入的主要障碍。
(2)表现为某种或几种经营业务和活动上。
如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济
(3)表现为联合成本,即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品,使主导产品成本降低,这就迫使新加入者也必须能生产副产品,不然就会处于不利地位。
如钢铁联合生产中,炼焦可产生可利用的煤气,高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。
(4)表现为纵向联合经营,如从矿山开采,烧结直至轧制成各种钢材的纵向一体化钢铁生产。
这就迫使加入者必须联合进入(这有时是难以做到的)。
若不联合进入,势必在价格上难以承受。
2产品差异优势。
这是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。
造成这种现象是由于企业过去所做的广告、用户的服务、产品差异或者仅仅因为企业在该行业历史悠久。
产品差异化形成的障碍,迫使新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。
这种努力通常是以亏损作为代价的,而且要花费很长时间才能达到目的。
如果新加入者进入失败,那么在广告商标上的投资是收不回任何残值的。
因此这种投资具有特殊的风险。
3资金需求。
资金需求所形成的进入障碍,是指在行业中经营不仅需要大量资金,而且风险性大。
加入者要在持有大量资金、冒很大风险的情况下才改进入。
形成需要大量资金的原因是多方面的,如购买生产设备需要资金,提供用户信贷,存货经营等。
4转换成本。
这是指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。
它包括重新训练业务人员、增加新设备、检测新资源的费用以及产品的再设计等。
如果这些转换成本高,那么新加入者必须为购买商在成本或服务上做出重大的改进,以便购买者可以接受。
5销售渠道。
一个行业的正常销售渠道,已经为原有企业服务,新加入者必须通过广告合作、广告津贴等来说服这些销售渠道接受他的产品,这样就会减少新加入者的利润。
产品的销售渠道越有限,它与现有企业的联系越密切,新加入者要进入该行业就越困难。
6与规模经济无关的成本优势。
原有的企业常常在其它方面还具有独立于规模经济以外的成本优势,新加入者无论取得什么样的规模经济,都不可能与之相比。
它们是专利产品技术、独占最优惠的资源,占据市场的有利位置、政府补贴、具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策等
二、现有竞争者之间的竞争程度
现有竞争者之间多采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。
竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。
如果一个企业的竞争行动对其对搬显著影响,就会招致报复呈抑制。
如果竞争行动和反击行动逐步升级,则行业中所有企业都可能遭受损失,使处境更糟。
在如下情况下,现有企业之间的竞争会变得很激烈。
(1)有众多或势均力敌的竞争者。
当行业中的企业为数众多时,必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润,而突破本行业约定俗成的一致行动的限制,采取打击、排斥其它企业的竞争行为。
这势必在现有竞争者之间形成激烈的竞争。
即便在企业为数不多的情况下,如若各企业的实力相当,由于它们都有支持竞争和进行强烈反击的资源,也会使现有企业竞争激烈化。
(2)行业增长缓慢。
在行业增长缓慢的情况下,企业为了寻求发展,便将力量放在争夺现有市场的占有率上,从而使现有企业的竞争激烈化。
而在行业快速增长的条件下,行业内各企业可以与行业同步增长,而且企业还可以在增长的过程中充分地利用自己的资金和资源,竞争就不会激烈。
(3)行业具有非常高的固定成本或库存成本。
当行业固定成本较高时,企业为降低单位产品的固定成本,势必采用增加产量的措施,结果又往往导致价格迅速下跌。
与固定成本高有关的一种情况是产品的库存问题。
如若行业生产的产品库存起来非常困难或费用极高,在这种情况下,企业就容易为尽快销售出去产品而遭受降价的损害。
(4)行业的产品别或没有行业转换成本。
当产品或劳务缺乏差异时,购买者的选择是价格和服务,这就会使生产者在价格和服务上展开竞争,使现有企业之间的竞争激化。
同样,转换成本低时,购买者有很在的选择自由,也会产生相同的作用。
(5)行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。
新的生产规模不断增加,就必然会经常打破行业的供需平衡,使行业产品供过于求,迫使企业不断降价销售,强化了现有企业之间的竞争。
(6)竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。
企业如果把市场当作解决生产剩的出路,它就会采取倾销过剩产品的办法。
多种经营的企业,若把某行业经营的产品视为厚利产品,它就会采取扩大或巩固销售量的策略,尽力促使该行业的稳定。
小型企业为了保持经营的独立性,可能情愿取得低于正常水平的收益来扩大自己的销路,所有这些都会引起竞争的激化。
(7)行业对企业兴衰至关重要,而且取得成功的可能性大,那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。
例如,一个多样化经营的公司可能将成功的重点放在某一特定产业中,以推动公司整体战略的成功。
或者,一个外国公司为了树立全球声望或技术上的优势,可能会强烈地认为需要在某一外国市场上建立稳固的市场地位。
在这样的情况下,这些公司的目标可能不仅是多样化,而且更加带有突破性,因为它们只求扩张并含有牺牲其利润的潜在意向。
(8)退出行业的障碍很大。
当退出障碍高时,经营不好的企业只得继续经营下去,这样使现有企业间的竞争激烈化。
退出障碍的主要来源有:
具有高度专门化的资产,其清算价值低或转换成本高;退出的费用高,如高的劳动合同费、安置费、设备备件费;战略的协同关系,如果企业某一经营单位退出,就会破坏这种协力;感情障碍,如退出行业经营影响职工的忠诚,对个人事业前途充满畏惧等;政府和社会的限制,如政府考虑到失业问题、地区经济问题的影响,有时会出面反对或劝阻企业退出行业。
三、替代产品的威胁
替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品。
替代产品的价格如果比较低,它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平,这就限制了本行业的收益。
替代产品的价格越是有吸引力,这种限制作用也就越牢固,对本行业构成的压力也就越大。
正因为如此,本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争,常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。
下述的替代产品应引起该行业的注意:
替代产品在价格和性能上优于该行业的产品;替代产品产自高收益率的行业。
在后一种情况下,如果替代产业中某些发展变化加剧了那里的竞争,从而引起价格下跌或其经营活动的改善,则会使替代产品立即崭露头角。
四、购买商讨价还价的能力
购买商可能要求降低购买价格,要求高质量的产品和更多的优质服务,其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀,导致行业利润下降。
在下列情况下,购买商们有较强的讨价还价能力。
(1)购买商们相对集中并且大量购买。
如果购买商们集中程度高,由几家大公司控制,这就会提高购买能力的话,那么大宗的购买商就更具有特别有力的竞争地位。
(2)购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。
这时,购买商愿意花费必要的资金购买,购买商讨价还价的能力就大。
反之,只占购买商全部费用的一小部分,那么购买商通常对价格不很敏感,无需讨价还价。
(3)从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。
购买商在这种情况下确信自己总是可以找到可挑选的销售者,可使销售者之间互相倾轧。
(4)购买商的行业转换成本低。
高的转换成本将购买商固定在特定的销售者身上。
相反,如果转换成本低,购买商讨价还价能力就大。
(5)购买商的利润很低。
这样,他们会千方百计地压低购买费用,要求降低购买价格。
高盈利的购买商通常对价格不太敏感,同时他们还可能从长计议考虑维护与供应商的关系和利益。
(6)购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向,他们宁愿自己生产而不去购买。
(7)销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。
如果销售者的产品对购买商的产品质量影响很大时,购买商一般在价格上不太敏感。
(8)购买商掌握供应商的充分信息。
这样,购买商便会在交易中享有优惠价格,而且在受到供应商威胁时进行有力的反击
五、供应商讨价还价的能力
供应商的威胁手段一是提高供应价格;二是降低供应产品或服务的质量,从而使下游行业利润下降。
在下列情况下,供应商有较强的讨价还价能力
(1)供应行业由几家公司控制,其集中化程度高于购买商行业的集中程度。
这样,供应商能够在价格、质量的条件上对购买商施加相当大的影响。
(2)供应商无需与替代产品进行竞争。
如果存在着与替代产品的竞争,即使供应商再强大有力,他们的竞争能力也会受到牵制。
(3)对供就商们来说,所供应的行业无关重要。
在供应商向一些行业销售产品且每个行业在其销售额中不占很大比例时,供应商更易于应用他们讨价还价的能力。
反之,如果某行业是供应商的重要主顾,供应商就会为了自己的发展采用公道的定价和研究与开发,疏通渠道等援助活动来保护购买商的行业。
(4)对买主们来说,供应商的产品是很重要的生产投入要素。
这种投入对于买主的制造过程或产品质量有重要的影响,这样便增强了供应商讨价还价的能力。
(5)供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。
这样,购买商行业若想在购买条件上讨价还价,就会遇到困难。
例如矿石公司想要自己用铁矿石炼铁,则对炼铁公司来说构成很大的威胁。
产业市场竞争五种基本力量模式分析
第三章
怎样对企业资源进行分类?
企业资源按是否容易辨识和评估划分,可以分为有形资源和无形资源。
按照其维持竞争优势可持续性的不同来划分,可以分为短期资源,标准周期资源和长周期资源。
按照其暂时性或可否及时调整分,可分为流量资源和存量资源。
企业环境,能力与战略之间的匹配关系?
来划
价值链分析的目的是什么?
答:
企业的价值链就是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动——的集合体。
分析企业的价值链,其目的是通过对企业内部条件进行审计,一方面可以对每项价值活动进行逐项分析,以发现企业存在的优势和弱点;另一方面也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。
这种联系以整体活动最优化和协同这两种方式给企业带来优势。
这是因为价值链所表示的不是一堆相互独立的活动,而是一个由相互依存的活动组成的系统。
因此,通过价值链分析就可以发现,企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身,也来自于各项活动之间的联系。
而且从更广泛的角度讲,企业的价值链蕴藏于范围更广的价值系统之中。
企业核心能力的概念以及辨识,评价标准是什么?
如何培养企业核心竞争力?
核心能力是企业发展独特技术,开发独特产品,和创造独特营销手段的能力。
三个特征:
1.能够为用户带来巨大价值。
2.能够支撑多种核心产品。
3.竞争者难以复制或者模仿
四项具体标准:
1.有价值的能力,是指为顾客创造顾客所重视的价值的能力。
2.独特的能力:
那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。
3.难于模仿的能力,是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。
4.不可替代的能力,耐心额不具有战略对等资源的能力。
企业培育核心能力的方法有三种:
一、外部购买,即从其他企业或组织购入与核心能力有关,并利于其发展的技能与资源。
它的实质是外部核心能力的内部化,具体方式有购买技术与专有知识、购买拥有这种核心技能的企业。
二、组成战略联盟实现企业间资源共享,降低研发成本,相互获得彼此的特定技术、资源和技能,以实现核心能力的快速发展,但在结盟过程中企业还必须注意对自身核心技术的保护,以防培养出潜在的竞争对手。
三、通过企业自身力量发展核心能力。
通过前两种方法来发展核心能力,或多或少的存在产生依赖性和新核心技术外泄的问题。
12.企业使命和企业社会责任的关系是什么?
企业社会责任是实现企业使命的重要途径,它能提高企业的竞争力和声誉,是社会整体对企业的合理期望。
1、企业社会责任为企业带来机遇,增强企业竞争力,保障企业使命的实现。
2、企业履行社会责任,能促进企业使命的调整,实现经济增长方式的转变。
3、企业履行社会责任,为企业使命的实现赢得良好的外部环境。
四种基本战略的制定,战略利益与风险?
●低成本战略的涵义:
所谓低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是同行业中最低的成本,从而获得竞争优势的一种战略。
●低成本战略的制定
确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产;
了解和分析竞争对手的价值链;
研究价值活动的成本形成机制;
控制价值活动的成本形成机制,建立成本优势
战略利益
●企业处于低成本地位上,可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即使竞争对手在竞争中不能获得利润,只能保本的情况下,企业仍能获利。
●面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力,处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权,可以抵御购买商讨价还价的能力。
●当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时,处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。
●企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势,使欲加入该行业的新进入者望而却步,形成进入障碍。
●在与代用品竞争时,低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
战略风险
●新加入者可能后来居上;
技术进步降低企业资源的效用;
●丧失对市场变化的敏锐洞察力;
●受外部环境的影响大。
●差异化战略的含义
●所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格,从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
●差异化战略的制定
●确定实际购买者,弄清企业价值链对买方价值链的影响
●确定买方的购买标准
●评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源
●制定差异化战略方案
●检验差异化战略的持久性
战略利益
●能建立起顾客对产品或服务的忠诚度;
●顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍,增加了新加入者进入该行业的难度;
●差异化战略产生的高边际效益,增强了企业对付供应商讨价还价的能力;
●企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择,降低购买商对价格的敏感度;
●企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖,使得替代品无法在性能上与之匹敌。
战略风险
●面临实行低成本战略企业的威胁。
如果顾客对某种差异化产品可觉察价值的评价,不足以使其认同该产品的高价格,这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略;
●买方需要的差异化程度下降带来的威胁。
当顾客变得更加精明时,他们降低了对产品或服务的差异化要求,转而选择价格较低的产品;
●模仿者的威胁。
竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异,这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。
●混合型战略的含义
●是指低成本地提供优秀的差异化产品,然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格,通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
●混合型战略的制定
●制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发,寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案,进而参考低成本战略的制定方法,制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。
该战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程。
同时还要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。
●战略利益
●获得更加有力的竞争地位;
●获得更好的经营业绩;
●取得科学的市场定位;
●风险
●企业提供的产品或服务,无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。
●集中化战略的含义
●指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场,通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
●集中化战
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