酒店总经理绩效考核方案三篇.docx

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酒店总经理绩效考核方案三篇

酒店总经理绩效考核方案三篇

篇一：

酒店总经理绩效考核方案

1.概述

根据XX酒店集团20XX年度工作要点规划，制订本方案。

酒店总经理20XX年度绩效考核分两个方面：

第一：

财务考核指标占绩效考核比重的60%，主要包括营业收入、GOP值、单房收益；

第二：

管理考核指标占绩效考核比重的40%，主要包括：

市场工作、宾客服务、员工满意度、员工培训、最低标准及政策执行、民意测评等六项关键指标（满分40分）、以及工作评价（包括业主评价及酒店集团评价±15分）、管理加分项目和管理扣分项目。

2.财务考核指标（60%）

20XX年酒店总经理绩效考核财务部分，分为主要财务指标和附属财务指标两个方面。

2.1主要财务考核指标

20XX年酒店主要财务考核指标为:

营业收入、GOP值、单房收益；各项指标考核数及占考核指标的权重如下：

考核项目

GOP（万元）

营业收入（万元）

单房收益（元）

小计

考核基数

2,945.01

10,500.00

245.61

/

权重

45%

10%

5%

60%

奖金基数

（万元）

18.00

4.00

2.00

24.00

GOP值组成为：

营业收入-营业成本-营业税金及附加-营业总支出-财务费用（不含筹资性利息支出）+营业外收入（不含固定资产清理收入）-营业外支出（不含固定资产清理支出）

营业收入由主营业务收入+其他业务收入两部分组成；

单房收益

注：

房费收入计算口径与20XX年预算口径一致，均不含服务费；

2.2本年度对经营者奖励考核办法

当年GOP值超额完成考核基数时，超额部分将按4%实行奖励；营业收入、单房收益超额时不再奖励；

如果GOP值、营业收入、单房收益没有完成考核基数，则按如下办法实施奖励：

GOP值、营业收入、单房收益

提奖基数相应调整如下

100～95%

完成基数的提奖额×95%

95～90%

完成基数的提奖额×90%

90～85%

完成基数的提奖额×85%

85～80%

完成基数的提奖额×80%

80～75%

完成基数的提奖额×75%

75～70%

完成基数的提奖额×70%

70～65%

完成基数的提奖额×65%

65～60%

完成基数的提奖额×60%

60%以下

完成基数的提奖额×30%

2.3财务附属指标考核

20XX年酒店附属财务考核指标为:

工资总额、经营业务费、销售折扣、平均存货、平均应收帐款、6个月以上闲置固定资产、半年以上应收客欠款、一年以上未使用存货，具体各项指标考核方法如下：

工资总额

根据XX酒店管理公司20XX年1号文件核定你酒店20XX年人资口径工资总额（工资总额中含总经理工资及年终奖）为1681.34万元,与财务报表1638.49万元的差异是管理人员公积金5.77万元,邮电费中工资性支出37.08万元。

酒店工资总额与营收的变动关系如下：

工资总额与客房收入递增的比例为16%：

1

工资总额与餐饮收入递增的比例为10%：

1

除客房、餐饮收入以外的其他收入增加，则按12%：

1的比例增加工资总额，

当营业收入完成额低于预算指标时，工资总额对应营业收入递减比例为12%：

1。

当年应付工资总额若有节约，则应付工资计提额不得低于考核工资总额的95%。

营业收入增加后，允许列支的工资总额增长部分，必须保证有适当的金额（或比例）用于员工工资总额的增长。

酒店应严格按考核口径控制工资总额的列支，若有超支，在总经理年终绩效考核时将按超支额的10%直接扣减本期财务计算绩效奖金额。

经营业务费

业务费支出按规定审批后按实列支。

经营业务费按营业收入的0.14%核定。

（酒店商场内发生的费用一律按业务费支出）

销售折扣

销售折扣是指酒店因经营活动需要所发生的客房、餐饮、康乐等销售折扣，按营业收入的0.45%核定。

（对于外籍实习生、旅行社团队16人免1房和演员房在计算考核指标时可以剔除）。

平均应收账款和半年以上客欠款

年平均应收账款按营业收入的1.5%核定。

注：

应收账款指标为进行重分类调整后（含AR重分类）的应收账款,年平均应收账款的计算方法采用首末折半法，具体为：

年平均应收账款=（年初应收账款/2+一月末应收账款+二月末应收账款+…….+十一月末应收账款+十二月末应收账款/2）/12

经营中发生的客欠款而形成的应收账款（包括各种挂帐信用卡），从发生之日起半年内，必须加以催收清理。

若在半年以上仍未收回即视同坏账处理，将按坏账金额的30%直接扣减本期财务计算绩效奖金额。

平均存货余额和一年以上呆滞存货

年平均存货余额按营业收入的1.2%核定。

注：

年平均存货余额的计算方法采用首末折半法，具体为：

年平均存货余额=（年初存货/2+一月末存货+二月末存货+…….+十一月末存货+十二月末存货/2）/12

各单位存货的购置必须根据经营需要进行储备，对于购入时间在一年以上未使用的存货，则将作为呆滞物品，在总经理年终绩效考核时将按呆滞额的30%直接扣减本期财务计算绩效奖金额。

（要求各酒店在日常会计处理时，要遵守先进先出的原则，一个品名的物品对应一个代码，严禁相同品名不同类型不同品种的物品在前面的货品未领用完时又输入后一品种物品，以致先入库的物品一直不领用，从而造成事实上的物品呆滞。

）

闲置固定资产

各单位对于已不再使用的固定资产，无论是否提足折旧，都要求及时进行清理处理，对于闲置固定资产6个月以上不处理，则在总经理年终绩效考核时按净值全额扣减GOP值。

几项附属财务指标的奖惩办法如下：

（500/分）

序号

附属指标

附属指标内容

指标值

考核办法

分值

1

销售折扣

0.45%

每节约或超0.05个百分点

+-1

2

平均存货余额

1.2%

每节约或超0.2个百分点

+-1

3

平均应收账款

1.5%

每节约或超0.2个百分点

+-1

4

经营业务费

0.14%

每超支1万元

-2

4、经确定后的计划GOP值所表现的经营明细表见XXXX酒店管理公司（20XX）1号文件各单位财务计划表，对审定GOP值有相应关系的表中若干项目及重要指标特别约定如下:

身兼二职以上的经营者，以兼职单位经营者奖金的30%发放，并由兼职单位承担。

区域总经理,以区域下属酒店经营者奖金的15%发放,并由相应下属酒店承担。

考核时房产税列支不能少于计划数，减免不返还GOP值。

对于年度预算外大额新增固定资产和更新改造项目的实施，根据项目可行性方案依据，则需要相应调整年度主要财务指标考核基数。

酒店管理公司对总经理在任期间的各事项保留追溯权，在事后发现以前年度遗留的各事项，可在日后无限期追溯。

期末酒店根据预算及本文件预审考核期GOP值，产业根据酒店自审数预发总经理80%年终奖金；次年产业在外部审计的基础上根据预算及考核相关规定审核后发放年终奖余额。

附注

酒店财务部必须严格按国家和集团有关财务会计制度规定核算，计算各项财务指标，若有弄虚作假现象，追究酒店经营者及财务部有关负责人的责任。

3.管理考核指标（40%）

管理考核包括：

市场工作、宾客服务、员工满意度、员工培训、最低标准及政策执行、民意测评等六项关键指标（满分40分）、以及工作评价（包括业主评价及酒店集团评价±15分）、管理加分项目和管理扣分项目。

3.1管理指标奖金换算方法

以年终奖基数的40%为管理指标奖励基数，根据酒店管理指标得分，确定管理指标奖金。

管理指标奖金换算方法如下：

39.1分以上=115%

37.1——39分=110%

35.1——37分=105%

33.1——35分=年终奖基数的40%100%

31.1——33分=95%

29.1——31分=90%

27.1——29分=85%

27分以下=80%

3.2管理指标考核方法

管理指标考核方法如下：

20XX年考核方案（合计100±15分）

指标

权重

考核方式说明

评分标准

财务指标

经营

效益

60

GOP

45

GOP值收入超额完成考核基数时，按一定比例进行奖励

考核细则见本发文第二部分。

营收完成

10

由主营业务收入+其他业务收入两部分组成。

营业收入超额完成考核基数时，按一定比例进行奖励

单房收益

（Revpar）

5

按年度财务预算指标，考核单房收益指标，完成得分，不完成不得分。

管理指标

市场

工作

10

集团化市场营销执行

10

主考核项目（三项）：

1、收益及分销管理评估；

2、订房系统的规范执行；

3、品牌贡献。

加分项目（二项）：

1、市场竞争表现；

2、在单房收益完成的同时，平均房价提升。

具体评分标准见附件1。

宾客服务10

外部监控

6

1、神秘客户暗访；

2、网络客户信息监测；

3、宾客满意度；

具体评分标准见附件2。

内部监控

4

1、宾客意见信；

2、管理公司职能检查；

3、交叉检查和评价。

员工满意度

5

由第三方进行测评。

按满意度实际得分比例×5，为该项最终得分。

员工培训

4

1、部门经理级及以上人员授课率：

酒店每位部门经理及以上人员（含总经理）每季度至少开设一次培训课程（课程时间不少于90分钟，培训对象、主题不限），未达标1次扣0.5分。

2、人均受训课时：

酒店确保每年每位员工至少有48个课时的在职培训（不含入店、入职培训）。

根据酒店提交培训月报及职能总监巡查时的培训记录检查得分。

按实际扣分后剩余分数，为该项最后得分。

最低标准及政策执行

8

1、产品运营流程、产品最低标准执行；

2、制度、政策的执行：

酒店集团、管理公司下发的文件、通知执行。

职能总监（财务、人资、房务、餐饮、信息、安全、工程、公关）全年度的现场巡查及日常远程检查。

由职能总监检查，按实际得分比例×8，为该项最终得分。

相关考核标准参加附件3。

民意测评

3

由酒店集团人力资源部组织，按要求进行测评。

按民意测评实际得分比例×3，为该项最终得分。

工作评价

业主评价

±5

征求业主和业主代表的书面调查意见

评估表总分为10分，按得分比例×5为该项得分。

评估表见附件4。

酒店集团评价

±10

由酒店集团根据酒店实际经营环境和总经理的年度表现进行奖励和处罚。

由酒店集团总经理、管理公司总经理评价得分。

管理加分项目

不限

人才贡献

酒店向集团总部、其他酒店推荐、输送管理人才（包括外部人士推荐和本酒店人员的输送），并且本酒店人员是晋升的（向新酒店输送的内部人员不晋升亦可以加分），可以得到管理加分。

本年度人才贡献将对各酒店设定基准分，基准分标准如下，超过基准分按下述标准相应加分，反之不达基准分将进行相应的扣减。

基准分标准见附件5。

总经理1分/人

副总经理0.8分/人

部门总监0.6分/人

部门经理0.4分/人

主管0.2分/人

管理/经营创新贡献

被评定为“最佳管理实践”、酒店集团“XX关怀”大使可获得管理加分。

每评上一项，加0.3分。

酒店星评

新开业酒店完成星级挂牌或完成省旅游局星级评定，可以获得管理加分。

完成任务的，加2分。

品牌贡献

获得全国重要奖项，由管理公司评定后获得管理加分。

每获得一项，加0.6分。

管理扣分项目

不限

1、管理过失（重大事件）：

由于管理过失，给酒店和集团造成经济损失或负面影响的；

2、违反政策：

违法管理公司或集团制定的政策/制度，或通知/文件中的明确要求，造成损失或负面影响；

3、重大宾客投诉：

宾客服务项目中，如XX订房中心接到宾客投诉的。

根据评判标准，由管理公司综合评定扣分。

如有重复，择重扣分。

经济损失10万以上-10分经济损失5万以上-5分经济损失2万以上-2分经济损失1万以上-1分

经济损失0.5万以上-0.5分

（相当于造成上述经济损失的事件，酌情扣分。

）

国家级媒体负面暴光-10分/次省级媒体负面暴光-5分/次地区级媒体负面暴光-3分/次被县级媒体负面暴光-2分/次

根据过失情节严重程度，通报一次扣1—3分。

篇二：

酒店总经理绩效考核方案

1.总则

1.1为提升酒店总经理的工作绩效管理，提高酒店的整体运行效率，促进酒店稳定、快速、高效、健康的发展，特制订本则酒店总经理绩效考核方案。

1.2通过对酒店总经理人员的工作业绩、工作能力、工作态度等进行客观评价，为酒店总经理人员的薪酬管理提供有效依据，激励酒店总经理努力改善工作绩效，提高自身能力，提升管理水平。

1.3本考核方案适用于酒店总经理；

2考核实施主体

2.1公司成立酒店总经理绩效考核小组，负责酒店总经理绩效考核工作的组织实施，由公司董事长直接领导。

2.2考核小组成员由公司董事长领导，酒店总经理绩效考核小组负责考核数据的统计工作；

3考核周期

3.1考核分季度考核和年度考核两个类别。

3.1.1季度考核时间

（1）第一季度（1月1日-3月31日）考核时间为4月1日至4月15日

（2）第二季度（4月1日-6月30日）考核时间为7月1日至7月15日

（3）第三季度（7月1日-9月30日）考核时间为10月7日至10月25日

（4）第四季度（10月1日-12月31日）考核时间为1月4日至1月20日

3.1.2年度考核时间：

每年的1月1日至1月30日对上年度绩效进行考核。

4考核指标建立过程

4.1设立酒店战略目标

4.1.1根据酒店发展战略，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定酒店战略目标。

结合上年度实施绩效的状况和下一年度酒店的经营综合考虑制定战略。

4.1.2酒店战略目标由公司董事会议研讨并负责拟定，在每年的1月1日之前完成并公布。

4.2绩效指标来源

4.2.1依据酒店战略提炼出来的财务指标及相关管理指标。

4.2.2酒店总经理KPI考核指标的来源：

1）依据公司董事会议确定的酒店经营战略目标；

2）酒店总经理重点的职能；

3）工作过程中，需要加大力度进行工作改善的内容等；

4.2.3岗位KPI从酒店总经理承担的战略指标分解得到的，依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量，能力态度指标以岗位工作内容为制订依据。

4.3绩效指标汇总建立

酒店总经理绩效考核小组每年12月底根据酒店发展要求将各类指标汇总交董事会议讨论并与酒店总经理沟通，确定后制订出考核指标作为下年度对酒店总经理考核的依据。

4.4考核指标及指标值的调整

当酒店战略目标发生变化或指标承担部门需要变更指标时，需要提交《绩效指标变更申请》，经董事会议研究通过，董事长批准后方可变更。

5考核内容

5.1季度考核

5.1.1季度工作计划完成情况的考核（权重：

30%）

季度工作计划的考核由酒店总经理绩效考核小组进行，应于每季度最后一周周五前将由酒店总经理批准的季度工作计划报公司董事会，考核小组每季度最后一周周五对各酒店的工作进行检查，并对检查结果进行评分，根据权重的要求，对酒店总经理进行考核。

5.1.2临时工作（含上级领导、董事会安排及会议纪要要求完成的工作）（权重20%）

由考核小组按工作的相关要求及标准进行跟踪检查，一项不按时完成，扣除本项绩效总分值的20%，完成不符合标准要求，扣除本项绩效总分值的10%，直至将本项分值扣完为止。

5.1.3培训考核（权重：

15%）

酒店各部门每季度提报相应的培训计划（培训时间、内容、参训人、培训师、授课地点），考核小组根据所报培训计划以定期、不定期形式进行检查、验证。

对于检查和稽核的结果按以下公式对酒店总经理进行考评：

培训计划分数=培训次数÷计划培训总次数×5%×100分

培训考核分数=验证合格人数÷抽查验证总人数×10%×100分

5.1.4对服务质量的考核（权重：

35%）

对服务质量的考核，分为顾客满意度、顾客投诉率、顾客投诉处理率及服务质量检查情况四部分进行考核；

（1）顾客满意度（权重：

10%）：

建立《顾客满意度调查表》，由考核小组成员每季度深入一线对到店客人进行调查，对酒店的抽样人数为30人次。

对调查各项指标根据满意（100分）、尚可（75分）、一般（50分）、差（25分）进行分级，汇总、平均后将最后得分报考核办公室；分值计算公式为：

调查总分值÷调查人数÷100×10%×100分＝本项得分

（2）顾客投诉处理率（权重：

15%）：

建立《顾客投诉处置记录表》，考核小组于月末将《顾客投诉处置记录表》进行汇总；本项分值计算公式为：

（投诉处理完成数量÷投诉总数×15%×100分＝本项得分

（3）服务质量检查情况（权重：

10%）：

公司办公室每月两次组织对各事业体服务质量（卫生、服务标准）进行抽查，并将抽查情况予以汇总，进行评分，具体评分公式为：

不合格服务人（处）数÷检查总人（处）数×10%×100分＝本项得分

5.1.5总经理季度测评考核量表（见附件一）

5.2年度考核

5.2.1财务类

（1）净资产回报率（权重15%）：

净资产报酬率=（净利润/平均净资产额）×100％，其中，平均净资产额=（期初所有者权益额+期末所有者权益额）/2。

这个指标反映了企业自有资金获取收益的能力，体现出企业管理层的经营管理水平。

考核期内净资产回报率要求达到%。

（2）主营业务收入（权重15%）：

主营业务收入是核算企业确认的销售商品、提供劳务等主营业务的收入。

考核期内主营业务收入要求达到万元。

（3）利润额（权重10%）：

利润额指企业在生产经营过程中各种收入扣除各种耗费后的盈余，反映企业在报告期内实现的盈亏总额。

利润额=营业利润+营业外收入-营业外支出。

考核期内利润额要求达到万元。

（4）总资产周转率（权重5%）：

总资产周转率（TotalAssetsTurnover）是指企业在一定时期业务收入净额同平均资产总额的比率。

是综合评价企业全部资产的经营质量和利用效率的重要指标。

总资产周转率=营业收入净额/平均资产总额。

考核期内总资产周转率要求达到%以上。

（5）成本费用利润率（权重5%）：

成本费用利润率是企业一定期间的净利润与成本、费用总额的比率。

成本费用利润率指标表明每付出一元成本费用可获得多少利润，体现了经营耗费所带来的经营成果。

该项指标越高，反映企业的经济效益越好。

成本费用利润率=利润总额÷成本费用总额×100%。

考核期内成本费用利润率要求达到%以上。

5.2.2内部运营类

年度发展战略目标完成率（权重10%）：

考核期内年度企业发展战略目标完成率达到80%。

新业务拓展计划完成率（权重10%）：

考核期内新业务拓展计划完成率在%以上。

投融资计划完成率（权重10%）：

考核期内投融资计划完成率在%以上。

5.2.3客户类

（1）市场占有率（权重5%）：

考核期内市场占有率达到%以上。

（2）品牌市场价值增长率（权重5%）：

品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得。

考核期内品牌市场价值增长率在%以上。

（3）客户投诉率（权重5%）：

考核期内控制在%以内。

5.2.4基层稳定类

核心员工保有率（权重5%）：

核心员工保有率就是在统计期内核心员工留职人数占单位核心员工总数的比例。

员工流失率=核心员工留职人数/（期初核心员工人数+本期增加核心员工人数）*100%。

。

考核期内要求保有率达到80%。

（2）员工流失率（权重5%）：

员工流失率就是在统计期内离职员工占单位员工总数的比例。

员工流失率=员工流失人数/（期初员工人数+本期增加员工人数）*100%。

考核期内控制在15%以内。

5.2.5评分

达到考核目标值，得权重比例的总分，达到目标值的90~99%，得总分的90%，达到目标值的80~89%，得总分的80%，以此类推。

5.2.6总经理年终测评考核量表（见附件二）

5.3总经理年度考核成绩汇总（见附件三）

年度考核总分＝季度考核的平均得分×50%＋年度测评得分×50%

6总经理绩效考核方法

6.1绩效考核

酒店绩效考核为年度考核，对酒店当年的业绩指标进行考核。

在年度结束后30日内完成。

考核主体为总经理绩效考核小组，由总经理绩效考核小组根据总经理绩效指标完成情况进行评分。

总经理绩效考核分数作为总经理绩效工资发放的依据。

6.2绩效评分

6.2.1绩效评分是针对总经理工作绩效达成程度的定量评价方法，采用100分制体系来标明总经理的绩效等级；

6.2.2绩效任务目标是通过对战略公司目标多维度进行分解考核的绩效任务，通过定量和定性考核的方式进行考核。

6.2.3评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先由职员自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由总经理绩效考核小组考核。

6.2.4绩效考核分数计算

绩效考核成绩＝∑KPI指标得分

6.3绩效等级评定

6.3.1绩效等级：

集团在季度及年终分两次对总经理的绩效评定等级。

绩效等级包括优异、良好、合格、改进、调整等五级，用以定性地评价考核期内总经理工作绩效的整体表现；

6.3.2绩效等级评定流程

6.3.2.1等级评定依据：

总经理季度、年度绩效考核最终结果；

6.3.2.2等级评定的时间：

总经理季度绩效等级的评定工作在季度绩效考核结束后两周内完成；年终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后两周内完成；

6.3.2.3评定人：

由集团董事长会同总经理绩效考核小组评定绩效等级；

6.3.2.4评定方法：

总经理绩效考核小组通过0-100分的评定，对总经理季度或者年度内的工作完成情况评定分数，同时按照下列标准确定优异、良好、合格、改进、调整五个评定等级，并根据等级发放绩效工资，划分如下：

季/年度绩效考核总分（X）

90≤X≤100

80≤X＜90

70≤X＜80

60≤X＜70

X＜60

绩效评定等级

A优异

B良好

C合格

D改进

E调整

绩效工资发放

100%

90%

80%

70%

0

6.4绩效成绩

6.4.1考核结果。

绩效考核周期结束，考核人在考核表上签字生效，总经理绩效考核小组将考核结果作为计算绩效薪酬的依据提交财务部核算总经理绩效工资。

每月考核结果由人力资源部归档管理（电脑统计表管理及工资档案管理），年终统计结果进入员工的个人档案；

6.4.2季度和半年度考核员工资格认定。

出现下列情况之一，不计发当期绩效薪酬：

（1）年度考核成绩低于70分；

（2）全年被重大投诉次数超过4次（含4次）以上的；

（3）严重违反公司制度；

（4）任职时间少于3个月的；

（5）在绩效考核中弄虚作假的；

（6）被公司解除劳动合同的；

（7）出现严重失职行为的。

7绩效申诉

1、申诉主体：

总经理对考核结果有异议的，可向总经理绩效考核小组进行申诉。

2、申诉形式：

被考核总经理提起申诉时需要以书面形式提交。

3、申诉处理

（1）考核小组在接到申诉后10日内必须分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见反馈申诉人。

（2）申诉人员对考核小组的处理结果不服，可向董事长申诉，董事长对申诉的裁决具有最终效力。

8其他规定

8.1超过规定时限不提交考核结果的部门，考核小组有权对总经理考核成绩进行扣分处理。

经催告5日内仍旧不提交的，总经理绩效考核为0分，不计发总经理绩效工资。

8.2指标变更必须在考核正式实施前15个工作日内提交书面申请。

9名词解释

9.1关键绩效指标KPI（KeyPerformanceIndicator），指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。

它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。

其表现形式为可测量的数值指标等项目。

9.2

9.3员工离职率、客户投诉、客户流失计算方法：

9.4达到目标为满分，未达到按照相应比例扣除。

执行力、投诉按照