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7第五六章决策和计划
第五章决策原理
一、实例介绍
二、决策的概念
三、决策的制定过程
四、决策的类型
五、决策的要素与原则
六、决策的技术方法
七、群体决策及其方法
八、集体决策的游戏
九、案例分析
一、实例介绍
二、决策的概念
决策是一个为达到预期目标而从若干个被选方案中选择合理方案的分析判断过程。
三、决策的制定过程
决策的制定过程可描述为八步(见下图):
四、决策的类型
1、按决策所处的地位(或重要性)分类,可分为战略决策、战术决策和业务决策。
2、按拟定决策的层次分类,可分为高层决策、中层决策和基层决策。
3、按涉及时间的长短分类,可分为中长期决策和短期决策。
4、按决策的性质(或所处的条件)分类可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
5、按决策是否有例行性分类,可分为程序性决策和非
程序性决策。
6、按决策的时态可分为单项决策和序贯决策。
7、按决策目标的多少分类,可分为单目标决策和多目标决策。
8、按决策所采用的方法分类,可分为定量决策和定性决策。
五、决策的要素与原则
1、要素:
A、目的性
B、可行性
C、选择性
D、合理性。
其观点有:
(1)、最优标准
(2)、满意标准
(3)、合理标准
E、风险性
⏹2、原则:
⏹A、合理性原则
⏹B、效益性原则
⏹C、整体优化原则
⏹D、一致性原则
⏹E、政策性原则
⏹F、范畴性原则
⏹G、果断性原则
⏹H、群众性原则
⏹I、定性分析与定量分析原则
六、决策的技术方法
1、量、本、利分析方法
量、本、利分析也叫盈亏分析。
C=F+VQ
R=PQ
M=R—C=(P—V)Q—F
式中:
C——总成本;
R——销售总收入
M——销售利润额
F——固定成本总额
V——单位产品变动成本
Q——产量
P——销售单价
量、本、利分析主要可以用来解决下列问题:
(1)、某种产品的产量为多少时,可达到盈亏平衡?
(2)、同一产品在不同产销水平时,其盈亏情况如何?
(3)、当产品单价、单位变动成本既定的情况下,需要多少产量(Q1)才能获得预定的目标利润(M。
)?
其公式为:
Q1=(F+M。
)/(P—V)
(4)、当产品单价、销售量既定的情况下,变动成本
应控制在什么水平(V*),才能获得预定的目标利
润(M。
)?
其公式为:
V*=P—(F+M。
)/Q*
(5)、当产品单位变动成本、销售量既定的情况下
如何制定产品售价(P*)才能获得预定的目标利润
(M。
),其公式为:
P*=(F+M。
)/Q*+V
例5——1某机械厂生产一种产品,每台售价150元,年固定成本总额为200万元,单件变动成本100元,该厂现有生产能力为4.5万台,产销平衡;由于该产品畅销,欲扩大生产,购置一批新设备,每年需
增加固定成本20万元,但变动成本可节约10%,同时,为有利于竞争,准备降低售价6%。
问:
(1)、该厂盈亏平衡产量是多少?
(2)、目前的年利润有多少?
(3)、扩大生产的方案是否可行?
解:
(1)、盈亏平衡产量:
Q。
=F/(P—V)=2000000/(150—100)=40000(台)
(2)、现有产量下的年利润:
M=(P—V)Q—F=(150——100)*45000-2000000=250000(元)
(3)、扩大生产的可行性:
在F增加20万元、V降低10%、P降低6%的情况下,新的盈亏平衡产量Q’。
为:
Q’。
=(2000000+200000)/[150(1-6%)-100(1-10%)]=43138(台)
如果保持原来的利润水平,新的生产能力(Q*)应为
Q*=(2200000+250000)/[150(1-6%)-100(1-10%)]=48040(台)
也就是说,只要生产能力(销量)超过48040台时,扩大生产的方案才是可行的,如果要提高利润,产量还必须继续增加,否则就应该维持原方案。
2、决策树法
决策树法是用树形图表示决策问题的一种方法。
它主要用于风险型决策。
决策树法通常使用下列符号:
——表示决策点,从它引出的分支叫方案分枝;
——表示客观的自然状态点没,从它引出的分枝叫概率分枝;
//——表示剪枝,即舍弃该方案。
决策树从左向右展开,在最后的概率分枝上标上损益值再用逆推法将损益值乘以概率,成为自然状态点的期望值,然后比较各方案分枝的期望值,来决定方案的取舍。
(一)、单级决策
单级决策的决策树
-3000
6500
-5000
1200
3500
畅销0.5
滞销0.2
一般0.3
(二)、多级决策
3、不确定型决策方法
不确定型决策方法的六种原则:
(1)、悲观原则
(2)、乐观原则
(3)、务实原则
(4)、中庸原则
(5)、机会均等原则
(6)、最小后悔原则
不确定型决策方法的六种原则:
(1)、悲观原则:
娃特准则或小中取大法。
先从每一方案中取最坏情况下的收益值(最小值),然后从这些最小值中取最大值的方案。
(2)、乐观原则:
大中取小法
先从每一方案中取最好情况下的收益值(最大值),然后从这些最大值中取最小值的方案。
(3)、务实原则:
赫威茨准则,乐观系数P法
最大收益值×P+最小收益值×(1—P)
(4)、中庸原则:
折中取大法
中庸期望值E=[(a+2m)/3+(2m+b)/3]/2
=(a+4m+b)/6
(5)、机会均等原则:
拉普拉斯准则或等概率原则
(6)、最小后悔原则:
沙维基准则或机会损失分析法;大中取小法
⏹基于:
只有当未来的某仪自然状态出现时,才能确知哪一种方案最好,如果决策者原来所选择的不是这个方案,就会感到后悔。
⏹后悔值:
每一种自然状态下的最大收益值与各种方案的收益值之差即称为后悔值。
(机会损失)
⏹每一种方案在不同的自然状态下有不同的后悔值,从中取其最大的后悔值;
⏹在各方案的最大后悔值中,取其最小的后悔值,作为选择方案。
⏹
七、群体决策及其方法
⏹优点:
1、提供更完整的信息
2、产生更完整的信息
3、增加对某个解决方案的接受性
4、提高合法性。
⏹缺点:
1、消耗时间
2、少数人统治
3、屈从压力
4、责任不清。
⏹改善决策的方法:
⏹1、头脑风暴法
⏹2、戈登法
⏹3、名义群体法
⏹4、德尔菲法
⏹5、电子会议
八、集体决策的游戏:
沙漠求生
九、案例分析
第六章计划原理
一、目标与目标管理
二、计划工作的概述
三、制定计划的方法
四、计划和绩效的关系
五、案例分析
一、目标的含义
目标的含义:
目标表示期望的结果。
1、目标的性质
(1)、目标的层次性
(2)、目标网络
(3)、目标的多样性
2、目标管理
⏹目标管理的界定
目标管理是二十世纪五十年代后期出现于美国的。
它是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。
1954年,德鲁克在他所著的《管理的实践》一书中,首先提出了“目标管理和自我我控制”的主张。
目标管理,就是朝着完成公司总目标的方向,把所有阶层的努力,都集中于该目标之上,以最适当的方法、最短的时间、最少的费用,取得最佳成果的一种管理方法。
•目标管理中一些不断发展的概念
目标管理是一个全面的管理系统,它用系统的方法,使许多关键管理活动结合起来,有意识地瞄准组织目标和个人目标并有效地和高效率地实现他们。
3、目标管理过程
目标管理的5点要素
二、计划工作的概述
⏹计划与计划工作
⏹计划工作的性质
⏹计划工作的任务
⏹计划分类
⏹计划工作原理
计划与计划工作
(1)
⏹计划的含义:
计划是对未来行动的规划。
它是人们的主观对客观的认知过程。
是重要的管理职能。
⏹计划工作的含义:
广义:
指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。
狭义:
指制定计划,即根据实际情况。
通过科学地预测、权衡客观需要和主观的可能,提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。
如何理解计划的含义
理解计划的含义应把握四点:
•计划是预先制定的行动方案
•计划是一个连续的行为过程
•计划是控制的基础和前提
•计划需要修正和调整
计划与计划工作
(2)
⏹广义的计划工作由三部分组成:
编制计划--执行计划-检查计划
计划工作的性质
⏹目的性
⏹首位性
⏹普遍性
⏹效率性
计划的任务-5W1H
⏹做什么Whattodoit?
⏹为什么做Whytodoit?
⏹何时做Whentodoit?
⏹何地做Wheretodoit?
⏹谁去做Whotodoit?
⏹怎么做Howtodoit?
计划的分类
⏹按计划期限分类:
长期计划、中期计划和短期计划
⏹按计划制定者的层次分类:
战略计划、施政计划、作业计划
⏹按工作职能分类:
人力资源计划、生产计划、销售计划
⏹按计划对象分类:
综合计划、局部计划、项目计划
⏹按计划的形式分类:
政策、程序、规则和方法
⏹按计划的约束力分类:
指令性计划和指导性计划
⏹政策:
是组织为了达到目标而制定的一种限定活动范围的计划。
它规定了组织成员的行动方向和界限。
⏹规则:
是对具体场合和具体情况下,允许或不允许采取某种特定行动的规定。
⏹程序:
是一系列相互关联的活动所规定的时间顺序。
它规定了处理重复发生的例行问题的标准,是一序列规则的总和。
⏹方法:
是对进行某种活动、完成程序中某一阶段工作的手段的规定。
⏹预算:
是一份用数字表示预期结果的报表。
可以称为数字化的规则。
计划工作原理
(1)
⏹限定因素原理
限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。
限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时,必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对性的采取得力措施。
⏹许诺原理
任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。
许诺越大,实现许诺的时间就越长,实现许诺的可能性就越小。
计划工作原理
(2)
⏹灵活性原理
计划中体现的灵活性越大,由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。
说明制订计划要留有余地
⏹改变航道原理
计划制定后,在执行计划过程中,必要时根据实际情况作必要的检查和修订。
说明执行计划要有应变能力
制定计划的程序
(1)
⏹估量机会
•市场变化的需求趋势
•竞争对手动向
•我们的优势
•我们的不足
⏹确定目标
•我们要向哪里发展
•打算实现什么目标
•什么时候实现
制定计划的程序
(2)
⏹确定前提条件
•实施计划的企业内部条件
•实施计划的企业外部条件
⏹拟定可供选择的方案
•为了实现目标有哪些最有希望的方案
⏹评估各种备选方案
•成本最低
•收益最大
制定计划的程序(3)
选择方案
•选择行动方案
⏹拟定辅助计划
•投资计划•培训计划
•生产计划•销售计划
•采购计划•成本计划等等
⏹编制预算
•项目预算•工资预算
•采购预算•销售预算等等
三、制定计划的方法
⏹甘特图法:
是一种线条图来安排生产(或工程)进度的方法。
⏹滚动计划法:
是编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。
⏹网络计划法:
是以网络图的形式来表示一项计划中各种工作(活动、工序)之间的先后次序和相互关系;通过计算网络图的各种时间参数,确定关键工序和关键线路和时差;利用时差不断改善网络计划,求得工期、资源与成本的综合优化方案,并付诸实施;最后,通过信息反馈进行有效的控制和监督,以保证计划目标的实现。
⏹运筹学方法:
是指用数学方法研究经济、社会和国防等部门在内外环境的约束条件下合理调配人力、物力、财力等资源,使实际系统有效运行的技术科学。
滚动计划法
⏹滚动计划法的特点:
“分段编制,近细远粗”
甘特图
甘特图(Ganttchart)是在20世纪初由亨利·甘特创立的,也叫线条图或横道图,是一种用线条来安排生产或工程进度的方法。
甘特图的思想是:
管理者把总的计划目标分解成人们能够理解和执行的、具有相互关系的一项项活动(或事件),然后用条状图来表示各项活动实际工作状况和计划要求之间的差距,从而帮助管理者制定纠偏措施,达到控制的目的。
甘特图由二维坐标构成,其横坐标表示时间,纵坐标表示活动,线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。
甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行,以及实际进展与计划要求的对比。
⏹图7-3是一个图书出版的甘特图。
时间以月为单位表示在图的下方,主要活动从上到下列在图的左边。
计划需要确定书的出版包括哪些活动,这些活动的顺序,以及每项活动持续的时间。
黑色的线条表示计划的活动顺序,浅色的线条表示活动的实际进度。
甘特图作为一种控制工具,帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。
在本例中,除了打印长条校样以外,其他活动都是按计划完成的。
根据甘特图,管理者可采取纠正措施,或加班赶出延迟的时间,或保证以后不再有延迟发生。
⏹甘特图也可用表格的形式表示,其应用实例见表7-1。
⏹
滚动计划法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划,并逐渐向前推移,使短期计划、中期计划有机的结合起来。
具体做法是,用近细远粗的方法制定计划。
四、计划和绩效的关系
⏹1、一般来说,正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。
⏹2、高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。
⏹3、凡是正式计划未能导致高绩效的情况,一般都是因为环境的原因。
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- 第五 决策 计划