论酒店成本控制意义及措施.docx
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论酒店成本控制意义及措施
阳泉职业技术学院
毕业论文
毕业生姓名
:
郭美欣
专业
:
旅游管理
学号
:
060424011
指导教师
王华芳
所属系(部)
:
管理系
二〇〇九年五月
毕业论文评阅书
题目:
论酒店成本控制意义及措施
管理 系 旅游管理 专业姓名 郭美欣
设计时间:
2009年02月16日~2009年04月24日
评阅意见:
成绩:
指导教师:
(签字)
职 务:
200年 月 日
毕业论文答辩记录卡
管理系 旅游管理 专业姓名 郭美欣
答辩内容
问题摘要
评议情况
记录员:
(签名)
成绩评定
指导教师评定成绩
答辩组评定成绩
综合成绩
注:
评定成绩为100分制,指导教师为30%,答辩组为70%。
专业答辩组组长:
(签名)
200年 月 日
前言
改革开放以来,我国酒店业发展迅速,已成为国民经济中的重要产业。
与1978年203家旅游酒店、3.2万间客房相比,2007年旅游酒店数量达到14327家,其中五星级361家,四星级1631家,酒店客房数达到160万间。
中国酒店业近30年的发展过程中,虽然经历了在数量上从短线制约到供给非常宽松,从性质上完成了从内部的接待业务向经营产业的转变,但酒店的经营状况并不乐观。
从1996年开始,酒店业陷入了“宏观报喜,微观报忧”的状态。
官方统计披露的大量数据表明,国内酒店业除了受供应增长超过需求增长的影响外,过度依赖价格竞争最终导致了全行业的逐步亏损,从起初的平均客房出租率下降到收入下降,再到亏损面扩大。
近两年来虽然客房出租率止跌回升,营业收入、上缴税金较上年均有所增长,但并没有走出亏损的阴影,市场压力和管理压力依然存在,管理水平和服务质量与国际水准还有一定差距,供过于求的情况仍在继续。
尤其值得关注的是,我国加入WOT后,外商独资旅游企业正大举进入中国市场,跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争,我国酒店业正面临着前所未有的危机和挑战,正直接面对全球市场,与国际知名跨国酒店管理集团展开直接竞争。
这将对中国酒店业产生深远的影响,将会促进我国酒店业服务质量和管理水平的提高。
向国际标准靠拢,但短期内与外资酒店差距也是相当明显的,外资酒店凭借着在信息收集与客房预订系统、宣传促销与培训管理等方面的优势,扩大其在酒店客源市场的份额。
因此,面对激烈的国际竞争,我国酒店业只有形成自己的竞争优势,降低成本,迅速实现低成本扩张,才是中国酒店业发展的根本出路。
加强成本控制是我国酒店企业成本管理的关键,只有把科学的成本管理措施运用于实践,对现有的成本管理体系实施改革,才能促进我国酒店企业整体经济效益的提高,才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
为挖掘酒店业成本管理上的潜力,本文就如何加强我国酒店企业的成本控制作了探讨,以期对我国酒店管理实践起到一定参考作用。
本文以酒店的业务流程为切入点,对酒店业务流程中的关键环节进行分析,研究酒店成本控制环节和酒店成本控制的主要内容。
酒店成本控制的主要内容包括:
采购成本、原材料的验收、储存和发放、食品和酒水的加工和制作、提供服务、人工成本、能源成本等等。
通过对上述关键环节的详细分析,并结合酒店实例,阐述目前我国许多酒店企业所采用的传统成本管理方法存在诸多不足,剖析产生的原因,探索加强酒店成本控制的科学化、系统化的成本管理新办法,提高酒店业的经济效益。
目录
摘 要1
1.酒店成本控制的现状与意义2
1.1酒店成本控制的现状2
1.1.1我国酒店业成本控制中存在的问题2
1.1.2我国酒店业成本控制存在的问题的原因分析3
1.2酒店成本控制的意义4
1.2.1降低酒店营运成本,提升酒店核心竞争力5
1.2.2加强成本控制管理是当前建设节约型社会的要求6
2.传统成本控制的要素、内容及方法7
2.1传统成本控制8
2.1.1传统成本控制要素8
2.1.2传统成本控制10
2.2战略成本控制的方法12
2.2.1价值链分析法13
2.2.2强势——弱势——机会——威胁(SWOT)分析14
2.2.3标杆分析法15
3.酒店成本控制的措施17
3.1酒店员工规范的控制措施18
3.2在酒店所需资源采取措施19
3.3 控制酒店建造的措施,成为经济型酒店21
3.3.1控制建造费用21
3.3.2酒店设施的配备21
结束语23
参考文献24
致 谢25
我国酒店成本控制意义及措施
摘 要:
本文通过研究酒店业的发展现状以及现代酒店面临的问题和挑战,重点分析了酒店成本控制的现状和意义,最后就酒店成本控制所存在的问题提出针对性的解决方案,而国有酒店企业成本管理存在短期行为。
国有酒店的管理者的流动性较强,基本上是三年左右的任期,有的甚至更短,导致企业行缺乏长远眼光,他们为突出任职期间的工作成绩,很少关心企业的长远发展,在成本费用的划分上经常进行人为的调整,致使该提的不提,该摊的不摊,弄虚作假,虚报经营期间的业绩,作为升迁的资本,后任的管理者为了达到同样的目的,在成本管理只能继续玩数字游戏,伪造成本管理数据,粉饰经营成果,结果导致恶性循环。
在传统成本控制与战略成本控制并不是孤立的,而是相互作用的,在酒店管理中,应综合考虑并统筹安排,以期达到最小的成本,为酒店发展做出最大的贡献。
本文根据实际问题提出解决建议!
关键词:
酒店成本控制措施
1.酒店成本控制的现状与意义
1.1酒店成本控制的现状
我国酒店企业中受制于国有企业体制上的制约因素,在经营上有很多困难,我国酒店在管理上由于缺乏内在真正的动力,存在较多问题。
体现在成本管理上,致使成本失控日益严重,成本水平高居不下,严重制约着企业效益的提高,影响了企业的发展。
我国酒店企业成本控制存在的问题,具体体现在如下几个方面:
1.1.1我国酒店业成本控制中存在的问题
(1)适应市场经济要求的管理模式不灵活
首先,企业现时的成本管理不是全面的、系统的。
成本的控制偏重于事后的反馈,而事前成本管理薄弱,成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性,随意性强,成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减,结果导致事中、事后成本管理的盲目性。
没有切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程,没有切实实行成本控制工程。
在成本的具体核算中,只注重财务成本核算,缺少管理成本核算。
而成本管理手段缺乏跟不上形势,使成本管理信息的及时性、全面性和准确性无法得到保证。
其次,成本管理基础工作薄弱,缺少一套完善的成本管理制度。
一些企业原始记录不够健全,资产定期盘点制度执行不严,定额管理、计量验收等基础管理制度不完善,甚至出现制度成为只求形式的一种摆设,完全失去监督、考查作用。
有些企业成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。
这种花架子式的管理,其结果自然是管而无效的。
(2)企业内部成本管理主体确立失误
长期以来,企业一直把成本管理作为少数人的专利,认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责,而把各部门、班组的职工只看作生产者,广大员工对于哪些成本应该控制,怎样控制等问题无意也无力过问,成本意识淡漠。
员工认为干好干坏一个样,感受不到市场的压力,控制成本的积极性无法调动起来,浪费现象严重,企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体,成效当然不会明显。
没有全员性的参与,要想实现成本控制的目标只是空谈。
(3)对成本管理对象与内容认识不清
在成本管理过程中,仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内,忽视潜在的损失,尚未对成本实行全方位的控制。
目前,许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视,企业内存在大量冗员,人员配置不合理。
劳动条件相对较差的一线生产岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足,劳动强度较大,而薪酬却最低;而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员,而薪酬标准却很高。
作为酒店这种劳动密集性的服务性企业,服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识,而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。
同时,不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训,导致员工业务不熟,工作效率低,造成人工费用相对过高。
或者任由人力资源流失与浪费,如对人员安排学非所用,对人力外流重视不够,这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。
(4)过分依赖现有成本会计系统不适应全面成本管理的需要
现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法,导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本,无法提供决策所需的正确信息,无法深入反映经营过程,不能提供各个作业环节的成本信息,反映不了各个环节的发生的后果关系,结果误导企业经营战略的制定。
另外,现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息,不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息,不能为企业的战略管理提供充分信息。
现有酒店中对成本的管理基本只是依赖会计核算软件所能提供的一些事后信息,酒店内部流程的信息化进程还很落后,能反映企业经营过程的ERP即系统在酒店中的成功运用还很少。
要对酒店进行全面成本控制,就要对酒店各个作业环节进行实时分析改进,对酒店各方面的经营信息进行即时综合,但受制于酒店企业目前较低的信息化水平,实现全面成本管理尚有很长一段路要走。
1.1.2我国酒店业成本控制存在的问题的原因分析
(1)企业管理者素质偏低,不能适应市场经济新形势
在我国酒店企业中,属于国有控股的酒店多占有相当大的比例。
这些企业从计划经济体制转向市场经济体制的时间很短,这些企业的管理者还未能实现脱胎换骨,树立适应市场经济中的市场竞争观念。
由于国有企业在体制存在的对经营者的动力不足,无法全面调动企业经营者的主观能动性,影响了成本管理的成效。
对一些国有企业管理者的任命甚至是任人唯亲,而非任人唯贤,这些人通过种种非正常方式走上企业领导岗位后,个人素质无法适应企业经营管理需要,使成本管理起不到应有作用。
这些人在经营中的决策不是经过科学严格的可行性论证,而是盲目地“拍脑门、拍胸脯”就可敲定,草率的决策给企业的经营带来的后果是不言而喻。
甚至有一部分企业领导将职权作为谋私手段,不择手段侵吞国有资产,导致企业员工人心涣散,无法加强成本管理。
国有酒店企业成本管理存在短期行为。
国有酒店的管理者的流动性较强,基本上是三年左右的任期,有的甚至更短,导致企业行缺乏长远眼光,他们为突出任职期间的工作成绩,很少关心企业的长远发展,在成本费用的划分上经常进行人为的调整,致使该提的不提,该摊的不摊,弄虚作假,虚报经营期间的业绩,作为升迁的资本,后任的管理者为了达到同样的目的,在成本管理只能继续玩数字游戏,伪造成本管理数据,粉饰经营成果,结果导致恶性循环。
(2)企业技术水平影响了成本降低
企业技术水平的高低对降低成本影响较大。
通过加强管理降低成本是有限度的,为了改进成本,企业管理者还应不断提高技术水平。
高科技的应用现已成为酒店竞争力的重要指标之一,它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。
由于许多国企管理者流动性强,对短期内投入较大、回收期较长的高科技投入缺乏积极性,只注重任期内企业利润的高低,不注重长期投入,影响了企业对高科技的应用,结果设备老化、陈旧,无法提高企业运作效率,也不利于企业成本控制水平的提高。
(3)财务人员地位低,直接影响成本管理的成效
财务人员作为企业成本管理的关键人员,其对成本控制成效起着至关重要作用。
在许多企业中,财务人员地位较低,无法参与企业的经营决策,仅作为后勤人员。
财务人员的工作普遍只是事后反映企业经营情况,对企业成本事前、事中控制只是空谈。
许多管理者只认为企业经营活动“开源”的重要性,而意识不到“节流”对于一个企业的良性发展也是必不可少。
由于财务人员面临上述窘境,工作积极性也受到极大影响,许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作,纷纷改行,导致目前企业财务战线的从业人员整体素质普遍偏低,直接影响企业成本管理的成效。
1.2酒店成本控制的意义
我国酒店业经过改革开放以来几十年的发展,虽然取得了较大成绩,但目前整个行业的发展处于较困难时期,不仅整个行业巨前经济效益较差,而且正面临着外资酒店更为激烈的竞争。
要想在竞争中继续得到发展,我国酒店业就必须加强成本控制,迅速实现低成本扩张,形成自己的竞争优势。
美国著名的战略专家迈克尔.E.波特在《竞争战略》一书中总结了通用的企业竞争战略:
成本领先、差异化战略和目标聚焦。
波特认为可以从两种策略中选择一种以赢得竞争优势。
要么把成本控制到比竞争对手更低的程度,要么提供与竞争者不同的产品或服务,让顾客感觉提供了比竞争者更高的价值。
我国酒店业的现状是数量多、规模小、功能结构单一且雷同,造成了高度同质化竞争。
在产业进入成熟阶段后,酒店产品已基本定型,新产品研发应用的成本和风险明显增大,不同企业间产品和服务的差异化程度越来越小,迫使企业必须从成本上寻找击败对手的战略机遇。
当然不是主张我国酒店只形成成本竞争优势,而不注重差异化竞争的培养,相反,在同质化竞争严重的今天,我国酒店业尤其应注重自身产品和服务的差异化,但即使是差异化竞争战略也需要以成本控制为基础。
酒店要提高经济效益,就必须对成本进行严格的控制,成本控制在酒店经营管理中起着重要的作用。
通过成本控制,可以及时限制各项成本的发生,使成本控制在事先制定的标准之内,促使企业降低成本,提高利润;还能促使企业正确的贯彻执行有关成本方面的法令和制度,以确保企业坚持正确的经营方向,实现其经营目标。
经营目标是酒店业务经营活动在一定时期内所预期达到的成果,包括对社会的贡献目标、市场目标、发展目标和利益目标。
成本控制对于酒店经营来说具有重要意义,主要表现在以下几个方面:
1.2.1降低酒店营运成本,提升酒店核心竞争力
首先,低成本可以使酒店在制定价格方面具有更大的灵活性。
在价格基础上对竞争对手进行攻击或防御的价格战,可用有诱惑力的价格从竞争对手中夺取市场占有率、扩大销售量;向较为成功的对手的各种竞争战略发起攻击,可以获得超出平均水平以上的利润。
其次,低成本可以使酒店争取更多的顾客,扩大销售量和市场占有率。
低成本是酒店制定低价格的基础,而低成本又是以保持甚至提高产品或服务的原有质量为前提的。
这种保持甚至提高原有质量的低价格必然吸引更多的顾客。
另一方面,由于企业的低价格,相对其企业而一言存在较大的边际利润,因而容易同顾客达成双方都比较意的价格协议,达到巩固和维护现有市场占有率和企业市场地位目的,是市场绝对占有。
如图一所示:
图一成本与竞争优势的分析
第三,酒店的低成本使其对原材料价格上涨具有较大承受能力,同时能够在较大际利范围内应对各种不稳定的经济因素所带来的影响。
第四,低成本是形成产业进入壁垒的一个重要因素。
酒店的低成本可以防止潜在进入者进入该酒店的细分市场,从而维持酒店现有竞争地位。
另外,酒店的低成本可以防止采取差异化策略的酒店产品对其产品的替代,有效防止替代产品的进攻。
需要说明的是,酒店成本控制不仅仅是实行成本优势的酒店应该重视的问题,即使是采取差异化战略的酒店也应该充分重视成本控制问题,在成本控制的基础上实现差异化战略才是成功的战略。
1.2.2加强成本控制管理是当前建设节约型社会的要求
建设节约型社会,实现可持续发展,是总结现代化建设经验、从我国国情出发提出的一项重大决策。
国家明确提出建设节约型社会,在社会生产、建设、流通、消费的各个领域和经济社会发展的各个方面,切实保护和合理利用各种资源,提高资源利用效率。
这是关系到我国经济社会发展和中华民族兴衰,具有全局性和战略性的重大决策。
酒店业是国民经济发展的重要基础,推行建设节约型酒店,加强成本控制管理及低成本运营,促进企业健康持续发展,不仅是建设节约型社会义不容辞的责任,也是企业做大做强、培育核心价值观、提升企业品牌价值的“制胜法宝”。
成本控制管理是实现酒店业可持续发展的重要途径。
酒店的能源消耗较大在一定程度上对环境造成了一定的负担,企业应加强对成本进行控制,使得环境污染程度不断降低,实现人类的可持续发展战略目标
2.传统成本控制的要素、内容及方法
成本是为取得各项生产要素、产品或劳务,以及为实现特定经济利益而发生的资金耗费。
成本具有消耗性、补偿性、目的性、综合性及可代偿性的特征。
成本的消耗性决定了成本控制的基本目标是降低成本,节约经济资源。
成本的补偿性决定了成本控制的价值与意义,即成本是定价的最低限,成本的高低改变着商品价值中成本与利润之间的比例关系。
成本的目的性为界定成本构成内容,判断成本的相关性及其消耗的合理性提供了依据。
成本的综合性表明成本是企业各种活动的综合结果,成本水平的高低受到企业各项生产经营活动与各项因素的共同影响。
成本可代偿性表明了成本的构成要素之间存在一定代偿性,决定了所实施的各项成本控制方法与措施要互相协调配合,要求成本控制的各分系统要以统一目标来相互协调。
成本控制是由成本与控制两个复合而成。
成本是为实现特定经济目的而发生的耗费;控制是通过改变控制对象的构成要素或其构成要素之间的联系方式,使其按一定目标运行的过程。
成本控制便是成本管理者对成本的发生和形成过程以及影响成本的各种因素和条件施加主动的影响,以实现最优成本和保证合理的成本补偿的一种行为。
成本控制的一般原则:
企业在构建成本控制体系和方法的时,为了发挥好成本控制的作用,实现成本控制目标,应遵守这样一些基本原则:
及时性原则、节约性原则、责权利相结合原则、互相协调原则。
及时性原则。
及时性原则是指成本控制系统能及时反映成本控制过程中实际发生与标准之间的偏差,使之能及时消除偏差,恢复正常。
当成本控制系统中出现偏差而没有及时发现并采取措施予以纠正时,间隔越长,企业遭受的经济损失就越大。
因此,在成本控制过程中,应及时纠正偏差,以减少失控期间的损失。
节约性原则。
实施成本控制一般会产生一些费用,如人员工资费、办公费等,这些费用一般称为控制成本。
实施成本控制的目的就是通过实行有效的控制活动,在花费一定支出的同时为企业带来更大收益,如果控制成本超出控制收益,则该项控制活动是不可行的。
实施成本控制一定要符合节约性原则。
责权利相结合原则。
为调动企业内部各单位积极性,许多企业都在推行责任会计制度。
在实施成本控制时,就要同企业所实行的责任会计制度相结合,对于成本控制的结果要进行具体的分析,落实奖惩措施,刁一能促进成本控制和责任会计制度的加强,调动各单位的积极性。
互相协调的原则。
成本控制是一项系统工程,既然是一项系统工程,就会涉及企业的各个部门、每个职工。
要做好成本控制工作,仅靠成本管理部门的努力是不够的。
在实施成本控制工作中,成本管理部门要加强与其他部门沟通协作,确保成本控制工作能实现目标。
2.1传统成本控制
2.1.1传统成本控制要素
酒店成本控制是酒店成本管理者根据所做的成本预测、决策和计划,确定酒店成本控制目标,并通过一定的成本控制方法控制成本,使成本按预期的方向发展。
酒店成本控制是一个系统工程,由几个基本要素构成:
控制目标、控制主体、控制客体或控制对象、成本控制信息、控制环节、控制手段等。
(1)成本控制目标:
酒店成本控制必须以控制目标为依据。
控制目标不是凭空产生的,而是酒店管理者在成本控制前期根据所进行的成本预测、成本决策和成本计划,通过科学的方法制定出来的。
成本控制目标必须是可衡量的,只有这样,在实际的成本控制过程中,才可以让所有参与成本控制的人员清楚为了达到成本控制目标,什么可以做,什么不可以做。
成本控制目标可以用文字或数字表达出来,而且要注意表达清楚、表述准确。
(2)成本控制主体:
成本控制属于企业财务管理的一部分。
一般来说,人们都认为“成本”、“财务”方面的工作只是财务人员的事。
但正如前所述,成本发生在酒店经营的每一个环节,成本控制也将贯穿经营始终。
财务人员的确是成本控制的主体,但成本控制的主体绝不仅仅包括酒店的财务人员,还包括酒店高层管理人员和部门管理人员,更重要的还包括广大酒店职工,成本控制具有全员性。
影响成本的各项要素、各项动因分散在各个部门、各个生产环节。
实施成本控制必须要控制企业的整个生产经营过程,任何一种单项措施与单方面的努力都难以使成本控制起到实效。
凡是参与发生成本的经营活动的人员都应该是成本控制主体。
酒店内几乎所有人员,上至总经理、下至普通员工,以及各个职能部门的管理人员都应该是成本控制的主体,这体现了成本控制的全员参与原则。
具体来说,酒店成本控制的主体应包括:
a.对酒店各项生产经营活动有决策权的高层管理者,如酒店总经理;b.按责任管理原则和管理权限,对各部门、各环节负有责任的部门管理者,如客房部经理、餐饮部经理、采购部经理、后勤部经理等等;c.从事专门成本核算和成本控制的财务人员,.广大酒店职工,他们是酒店成本控制的中坚力量,成本控制的好坏与广大职工是否积极参与成本控制、努力降低成本有极其密切的关系。
(3)成本控制的客体:
成本控制的目标是要使控制的客体按照预期的方向发展,这说明成本控制客体在不受控制的情况下,就有多种发展方向,而只有一种是控制主体最希望达到的目标。
因此,成本控制客体存在多种发展的可能性是成本控制存在的前提条件。
成本控制客体是生产经营过程中所发生的成本。
需要控制的成本不仅包括生产成本,还包括管理费用、销售费用等期间费用,以及诸多采购成本、资产购置成本等生产要素的购置成本。
酒店业以提供住宿和餐饮为主营业务,属于劳动密集性产业,因此,食品、饮料和人工成本是酒店业的重要成本,酒店成本控制的主要对象也就是对食品、饮料、人工三者实行控制。
当然,还有许多其他成本控制的对象,它们分布在酒店的各个部门中。
(4)成本控制信息:
一个好的成本控制系统必须能够及时收集、整理、传递、总结、反馈有关成本控制信息。
可以说,信息犹如成本控制系统的灵魂,没有信息,控制主体就失去了控制的依据,控制客体就没有相应的载体,控制目标成为空谈,控制手段和控制环节则失去了存在的意义。
因此,做好成本控制工作的首要任务就是处理好有关成本控制的信息。
首先,管理人员要根据成本预测、决策和计划制定出切实可行的成本控制目标之后,就应把成本控制目标及时传递给包括广大职工在内的所有成本控制主体,使他们知道他们的工作怎样做才能符合标准。
应该通过培训或其他标准经营程序让员工了解应达到的标准或目标,并让他们知道如何衡量自己的工作是否达到了预期目标的标准。
其次,成本发生后,必须及时收集和整理所发生成本的资料,并及时传递给管理者。
管理人员可根据所获得的信息,按照事前制定的标准来考核和评估员工的工作表现,看他们的工作是否达到了控制目标,并据此判断所采取的措施是否有效。
最后,管理人员对员工所做的评估必须经过总结及时反馈给员工,让员工清楚工作表现及上级对工作的评价,并进行相应奖惩措施,以便调动积极性。
故信息反馈强调的一个重点就是及时性。
另外,任何阶段的信息都要确保其准确性,不准确的信息不仅不能实施有效的成本控制,而且还可能得出相反或错误的结论,从而影响整个酒店经营管理过程
(5)控制环节:
成本控制体系由七个环节构成:
成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核和奖惩,这七个环节构成了结构严密、体系完整、闭环式的成本控制系统。
企业在成本形成之前,要进行预测、决策和计划,这可以说是成本控制的设计阶段;在成本形成过程中,要进行控制、核算,这是成本控制的执行阶段;在成本形成之后,要进行分析、考核和奖惩,这是成本控制的稽查
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