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人力资源知识TCL的HR管理
(人力资源知识)TCL的HR管理
TCL的HR管理
TCL集团股份XX公司创办于1981年,是壹家从事家电、信息、通讯、电工产品的研发、生产及销售,集技、工、贸为壹体的特大型国有控股企业。
经过20年的发展,TCL集团现己形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列,且开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。
二十年来,TCL发展的步伐迅速而稳健,特别是进入九十年代以来,连续十二年以年均50%的速度增长,是全国增长最快的工业制造企业之壹。
目前TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品均居国内同行前列。
2001年,TCL集团销售总额211亿元,利润7.15亿元,税金10.8亿元,出口创汇7.16亿美元,于全国电子信息百强企业中列第6名,是国家重点扶持的大型企业之壹。
2001年TCL品牌价值144亿元,于全国知名品牌中排第5名。
于20年的发展中,TCL集团以超前的观念和行动,主动去认识和培育市场,创造了“有计划地市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念,系统形成了壹种全新的运营理念和管理机制。
TCL集团以市场为先导,十年来致力于市场营销网络的建设,目前已建立起遍布全国各地的山IT网络支撑的300多家营销网点和壹支近万人的营销队伍,于世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处,于越南和印度设立彩电制造基地,大力开拓海外市场,为TCL的国际化打下基础。
TCL以科技为依托,不断加大科研投入,1998年成立了企业技术中心,2000年1月被评为“国家认定企业技术中心”。
TCL集团仍成功地把产品运营和资产运营俩者结合起来进行统筹运营,发挥品牌和网络的俩大优势,继把TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后,1996年壹举兼且了香港陆氏公司彩电项目,开创了国企兼且港资企业之先河,1997年又和河南美乐彩电实现强强联合,1999年,又以资产重组的方式,受让内蒙古彩虹电视机厂,2001年2月又兼且无锡永固电机厂,成立TCL无锡数码XX公司,2000年12月又兼且中山索华空调厂,使TCL的产品规模和整体实力得到了进壹步发展和壮大,增强了TCL于市场上的竞争优势。
1998年TCL集团开始全面进入信息产业,生产销售TCL品牌的信息产品,且拓展互联网接入设备业务,建立互联网服务能力,提升分销网络功能,为电子商务时代做准备。
1999年,TCL又进军白家电和空调领域,且取得不俗业绩。
秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨,三万TCL人将继续发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神,以“研制最好的产品,提供最好的服务,创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略,不断进行运营变革和管理创新,增强企业的整体素质,力争用10年左右时间,实现TCL创建世界级中国企业的宏伟目标。
公司的人力资源管理
TCL的人力资源管理除了具有人力资源的壹些基本职能外,仍具有其自身的特点,TCL的用人之道来源于老子的“大道无术”思想,老子的思想对TCL的人力资源管理理念起到了非常重要的作用,主要体当下TCL的团队建设和TCL的人性化管理俩方面,下面进行简单介绍:
壹、公司人力资源管理的关注团队建设
TCL的“大道无术”主要是指于核心团队的管理上,让大家围绕壹个共同的目标和远景去努力,而不是运用权术。
TCL的领导者李东生说过:
“你直接管理的就是十几个人,如果老想把人管住,你壹个人想的办法是想不过十几个人的。
”他认为,“东方文化氛围里,大部分企业管理者对他所工作的环境、内心的实于感觉会比较见重。
如果当领导的老是过分依赖管理的权术,能够于某些事情方面、某些项目方面,达到好的效果,但长远来见,会失去团队对你内心的依赖,如果你对管理团队没有“大道”认同的话,你这个企业的凝聚力就不行”,而“企业竞争力很大程度靠的是团队工作的凝聚力。
”
团队建设关乎企业的兴衰成败,因此、必须正视现实,认识团队价值,关注团队动态,加强团队学习,重视团队建设,改善团队运作,组建优秀团队,再造发展优势,促进团队成长壮大。
于团队建设中,TCL倡导大家以壹种开放、开明的心态对待人和事,坚信“l十l>2”,全面贯彻:
“为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益”的运营理念,解决各自为政、小山头,克服从小团体、局部利益出发的狭义主义,本位主义、官僚主义,坚决破除“小富即安”,不求进取、没有闯劲,满足现状的思潮,避免团队建设中常见的误区和陷阱,探索壹条符合TCL集团实际、高效运作的团队建设新途径。
TCL为了实现国际化运营,必须敢于面对严峻的现实和未来的挑战,从实战要求出发,创建富有战斗力的高效团队,把领导力、组织力、学习力、创新力、执行力贯穿于整个业绩改善策略的活动过程中,以满足企业不断变革创新和成长发展的迫切需要。
企业变革创新和战略目标的成功于很大程度上取决于团队的全面理解、大力支持和强力执行,于变革创新、改善提升的过程中,必然有壹系列的政策措施,因此要把握理解、支持和执行三个环节,只有让团队成员明确公司的发展愿景和战略目标,理解公司的变革举措和运营策略,增强信念,满足参和感,就能广开言路、献计献策,获得团队成员的积极支持,组织才有保障,政策才可落实,计划就能有效,执行就会到位,改善就见成效,业绩就可倍增。
针对TCL的国际化战略,跨国团队的建设也提到了重要的议事日程上来,这是TCL远洋之行的壹项战略性人力资源规划工作,也是打开国际门户的重要策略,特别是于TCL集团对外兼且重组的过程中,如何实现“国内军团”和“多国军团”的磨合,更应值得大家深思,例如:
TCL于越南投资建厂、兼且收购德国施耐德公司、和法国汤姆逊重组合作等全球化的战略布局中,就不能以企业文化为突破口,更不能以TCL集团企业文化去给人家洗脑,而是要因地制宜,注重分析和结合各国的文化背景、风俗习惯等因素,制定相应的对策,这是非常重要。
二、公司人力资源管理的“人性化管理”
人性化管理就是要重视企业内外最重要的资源—人,实现以“人为本位”的企业管理。
于当下管理理论中,无论是把“人”当为壹种特殊的“物”,依照物的规律来加以利用,仍是把“人”当为壹种“有理性的动物”来加以利用,均已经是过时的理论。
前者被归结为X理论,人被当成壹种遵循物的壹般规律性的“资源”,能够用科学方式来提高它的利用率;后者被归结为Y理论,人被当成壹种“有理性的动物”,能够遵照他的群居规律性—人际关系方式来提高它的利用率。
而Z理论则是把俩者叠加起来,人不可是“物”,也是“有理性的动物”,必须兼用科学方式和人际关系方式来提高对它的利用率。
当代的理念则有了本质性的变化:
人性化管理—是依照人性来管理,发挥人力的关键性作用。
于是现代管理就逐步摆脱传统管理学的科学管理阶段和人际关系管理阶段,走向人性化管理阶段。
也就是于本质上向东方的管理学—儒学管理靠拢。
且且相应地采用人性化管理方式。
也顺应了人性从以下四个方面入手进行管理:
a、尊重人的本性,顺其自然加以引导。
b、进行行为塑造,利用习惯进行管理。
c、营造企业文化,利用文化规范行为。
d、注重人的创造力,利用创新推动发展。
同时,分工和协作不再是唯壹的手段,整合、协同和演化成为更为重要的手段。
于管理当中,因势利导和文化引导且用,顺应人的本性和行为塑造且用,激励和造势且重,结构性制约和场力推动且重。
另外,依照传统的管理哲学,管理中的行为方式是“俩者择壹”:
要嘛“是”要嘛“不是”;或“做”,或“不做”。
居中是不可理解的。
但依照人性化管理哲学,却不认为“真理于俩者之壹”。
反而是“允执其中,奉行中道”。
通俗地说就是“真理不于俩端,而于二者之中”。
处理事务力求“无过无不及”,以适度为佳,管理力求合理,不走极端。
不求壹个战胜另壹个,力求通过中介获得和谐、统壹。
比如,于企业利益和员工利益之间,就不是俩者择壹,为企业的盈利而无视员工利益。
而是通过“职位”为中介,使企业员工化,员工企业化,把共性和个性壹致起来,达到俩者的和谐壹致。
于同业之间,也不再是俩者择壹,或者战胜它,或者败给它。
而是通过策略联盟、且购等中介,力求二者之间的和谐统壹。
人性化管理,当下企业管理的强声呼唤!
作为企业管理者,你或许希望员工更敬业、多奉献,上班8小时能干出10小时的活,于节假日也积极来企业加班。
然而,对于大多数员工来说,工作且非他们生命的全部。
每个员工首先是壹个追求自我发展和实现的个体,然后才是壹个从事工作有着职业分工的职业人。
他们更愿意于工作上展现自己的个性、体现自身价值,而不喜欢于事事被安排、时时被监督的环境中工作。
当今,于管理者们不断探讨对员工采用何种管理方式最有效的话题时,人性化管理壹词的被提及率越来越高。
人性化管理,作为游离于制度和人性之间的壹种管理方式,正被越来越多的企业和员工所推崇,壹批懂管理、有人情味、有亲和力的管理者越来越受到更多员工的爱戴和追随。
而来自企业和员工的这种强烈需求,则汇成了企业管理对人性化管理的强声呼唤,人性化管理,己逐渐成为当今企业管理发展的新趋势。
马斯洛的需求层次理论曾告诉我们:
人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律。
当人们由低层次的需求到高层次的需求依次得到满足之后,才能够安心工作、全心付出、完成自我管理和自我实现。
而从企业当今员工生存现状见,大多数员工低层次的需求己基本满足,可是,许多员工觉得自己渴望被尊重、人际交往、自我实现的强烈需求却难以得到满足。
尤其是许多知识型员工,他们喜欢自己对工作能有更多的主动权,希望自己的私人身份受到尊重,希望能有更多的时间考虑个人的发展;希望于工作的同时能补充知识,提高技能,希望有充足的时间休息娱乐,和自己欣赏的人探讨工作和人生;仍希望能于下班的时候暂时忘掉工作,享受家庭团聚的温馨,而不是壹天24小时内均被工作所累,时时处于备战状态。
我们不是常听到身边有员工抱怨吗:
认为自己工作时于受到头儿的监督,被管制得很严,工作环境很压抑,难以忍受等。
因此,给员工壹个私人空间,去尊重他们,用计划和目标来管理他们,便成了企业员工对管理者的基本要求。
而员工们的自我发展和自我实现的欲求只有于得到了重视和满足后,他们才更愿意用心工作,更愿意接受管理者的加班要求,更加有效地完成“头儿”的指令。
壹位TCL公司基层管理人员根据实际工作情况告诉我们:
“人性化的管理制度,充分体现了企业“以人为本”的管理核心,将尊重员工的地位和权利落到了实处。
这种管理模式虽然有严格的制度约束,但突出了符合常理的“情”,使制度充满了人情味,让人容易接受,也容易让合作群体感受到志同道合,从而致力于共同的目标。
”有位管理者深有体会地说:
人性化的管理不是挂于嘴边漂亮的话语,也不是靠讲什么忠诚度的理论就能够说服人,它需要企业平等真诚地和员工交流,真正让员工感觉到被尊重。
企业也只有树立了以人为本的人性化管理理念,才能真正创造出吸引人才、留住人才的环境。
三、公司“人性化管理”于HRM的应用
人性化的HRM的观点认为:
人不是壹般的资源,人是企业真正的资源,人是管理的主体,人是企业的核心,HRM必须以人为中心,了解人的特点,关注人的需要,开发人的潜能,且最终达到人和企业共同发展为目标。
人力资源的管理是管理者自己如何做人和如何教导自己的部下做人的问题。
管理是壹种服务,管理者是通过服务于自己部下帮助自己的部下取得成绩来证明自己的能力,部下所取得的成绩的总和就是管理者的业绩总和。
管理者于部下面前做出真诚的姿态将会有助于建立壹种真诚的组织气氛,也会为部下建立壹种人格的榜样,当管理者不能管理好自己时,是无法管理好别人的。
人性化管理的HRM认为:
人性化管理必须是壹个连续不断的过程,从人员选择,人员培训,工作中的督导,于岗提高到连续不断的业绩评估,科学的奖惩。
光“重视,尊重人才”,仍远远不够。
“培育人才,促进人才成才”的人性管理才是企业未来发展的主导战略,只有具备了真正的人性管理战略的企业才会对人才形成真正的吸引力,才会对企业内部人才的成长形成健康的培育机制,才会使企业内部己有的人才发挥出真正的作用,企业若是不能承担起人性改造的任务,就永远无法找到符合自己要求的理想的人才。
四、选才
面试是壹种最常见的选才方法,尤其是于招聘高级管理人员中,面试是壹种必不可少的测试手段,面试是壹种复杂的最难掌握的方法,传统人力资源管理为面试设计壹了许多不同的方法和技巧,每壹个经验老道的招聘者均会有自己的体会和心得。
面试的要点是招聘者对应聘者的各种情况作真实深入的了解,特别是对其优、缺点的了解,对他是否适合于所招聘的职位的工作和企业文化的了解。
因为应聘者会自觉或不自觉的将自己的缺点掩饰起来,使面试的效果大打折扣,于是便有些人设计出许多问题,企图通过这些问题去套出应聘者的真实情况,可是应聘者也会通过了解到这些问题而用巧妙的应答继续掩饰自己的不足。
人性化管理认为应将面试的单向化变为双向化,地位不平等变为平等。
因为面试实质上是让招聘企业和应聘者的双向沟通,类似于谈恋爱的双方壹样,双方的地位是平等的,双方均应该坦诚相待,这样才能使双方真实的深入的互相了解,任何的欺骗均会给双方造成伤害。
招聘者于抱怨应聘者对自己为缺点掩饰的同时,是否反省自己对企业的缺陷和不足之处有没有跟应聘者交待清楚。
实际上不论是招聘者仍是应聘者,于面试中不诚实均是非常愚蠢的。
所以,解决最复杂的面试问题,能够用最简单的方法。
便是应聘者于面试壹开始便将之上观点告知应聘者,且开诚公布的将本企业的情况告诉对方,且希望对方如实的回答各种问题。
这样绝大多数的应聘者会如实相告。
当然招聘者仍应将职位所需的能力等各种要求,特别是将面临的困难和挑战均如实的告知应聘者,且告知如工作不称职会面临什么样的后果,只要双方以人性本善的理念出发,互相真诚相待,坦言相告,面试的复杂性就消失了。
其实对壹个心理和个性成熟的应聘者,他本身也不会选择不适合自己的企业文化和工作职位。
所以最保险的,使自己伤害最少的方法是真诚。
当然对面试是否成功的检验是试用期和今后的合作,而真诚的面试也最易招到适合和认同本企业文化的人。
将人性化管理引入选才中。
将会选到使企业和人才双方均满意的合适人才,使企业和人才达到双赢的目的。
五、育才
传统的HRM将育才简单的理解为对人的技术或技能,知识的培训。
而忽视了对人才人性的改造,弓虽调教人怎样做事,却忽视了教人怎样做人。
中国大陆传统的学历教育最大的,最无法挽救的失败便是于学校只教学生怎样做事,不教或不知道怎样教学生怎样做人,结果培养出来的毕业生常常因只会做事而不会做人,而丧失了许多就业或发展的机会,大多数企业的育才和学校的育才蔽病壹模壹样,于培训计划上充满管理知识,外语,电脑,等各种专业技术和技能,当然这些技能和技术均是重要的,可是学会做事之前应该学会做人。
人只有壹生的时间,做事失败仍能够重来,做人失败若又不重学做人就没有机会重来了,成功和人性化的培训计划应该教育员工怎样做人,怎样适应本企业的企业文化作为重点。
人性化的HRM管理认为人性是能够优化的,而且是能够由企业和于企业中的人才共同去努力,用企业文化去改造人性。
而只要我们对员工“示之以其利,告之以其害。
晓之以其理,动之以其情,寻之以其行”,则“无人不为其所动矣”。
企业的高层领导和管理阶层首先自己要学会做人,要有成熟的人格,有健康的生理和心理。
认识到人性化的管理是企业发展的必然趋势,才能于本企业彻底的贯彻和完成人性化的HRM。
才能造就壹种人性化的企业文化,于这种企业中将会有做人的准则和价值观,且会将这些准则和价值观以各种方法来教育企业的员工,使大多数员工认同这些准则和价值观,才能使员工的人性得以改造。
企业若不能善待自己的员工,也就无法去教导员工去做人。
而企业是否真正的善待自己的员工,将会体当下薪酬,福利,制度和企业文化之中。
当企业真正将招聘来的人才当人来见待而不是当壹种资源来考虑时。
它就会考虑去培育他,促进他成长,它就会先教会他做人,然后再给他进行各种知识技能的培训,它就会关心他的发展。
正是企业对人才这种“只问耕耘,不问收获”的真诚的培育,最后会使企业获得最大的回报和收获。
因为这样的人才会对企业有依恋的感觉,有融为壹体的感觉,许多没有实现人性化管理企业抱怨为什么留不住才人,这就是关键所于。
人性化的育才且不是迁就员工的不良习惯,必要时也得应用壹些非人性化的手段去强迫员工改掉损害企业和他人的不良个性。
壹个只会于薪酬,福利上对员工照顾,而不去教员工怎样做人,不去用强制的手段去教育员工怎样成为壹个适应于高度竞争社会的现代化的企业,不是真正的人性化管理的企业。
这样的企业也会于竞争中被淘汰。
而那些受到企业所谓“良好”照顾的员工流落到社会上后会找不到新的工作而被淘汰。
六、用才和尽才
人性化管理是企业组织化和人才人性化的配合。
既要充分发挥组织中每个人的个性特点,又要于工作的壹些基本方面建立起共同的行为模式。
用才和尽才均是必须充分考虑人才的个性的特点,给他合适的工作环境,于不损害企业组织的和企业中其他人才的前提下给他有能够灵活运用他的个性特点和自由发挥的空间。
这样的用才才能使人才的个性所受的压抑和差异化减到最小,这样才能使他的才能能够尽情的发挥。
企业于制定各种组织化的行为规范时,应尽可能的多考虑壹些人性的因素,同时也应教育员工:
壹个生活于组织中的人,必然会放弃壹些不正确的个性,否则会由于不正确的个性去损害他人和组织,最后仍会损害到自己。
企业的激励机制是能否用材和尽才的关键。
使人才得到充分满足的激励是用才和尽才的最高境界。
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