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整理《中层危机》读书笔记
《中层危机》读书笔记
在一个公司里,中层起着承上启下的关键作用,他们搭建起了高层与基层互通的桥梁,将高层的决策予以接收、消化,并监督基层有效执行。
一个公司如果忽视了中层,忽视了与中层有关的危机,就会非常危险!
第一章什么是中层
1.1中层的作用
1.1.1高层对中层
中层的主要职责是贯彻执行高层所交办的事情。
中层在贯彻执行高层所交办的事情时,不是简单的一句话的问题,重要的是要去听、去看、去问、去说、去做。
中层干部就是要把高层没有讲清楚的话、没有点清楚的事、没有说清楚的道理想清楚、搞清楚、弄清楚,这才是真正的中层干部。
1.1.2基层对中层
中层不只是推动基层所希望的事情,更重要的是,中层也要去听、去看、去问、去做那些基层没有说清楚的事情。
高层讲的话中层要把它放大,基层没有讲的话中层要把它想明白。
因为高层和基层的人话都很少,所以,身为中层,就要特别注意去想、去听、去问、去说、去做两边都没有讲清楚的事情,这才是合格的中层干部。
1.2中层的济济与平庸
做中层主管要有两个能力:
第一个,从高层来看,叫做监督力——替高层监督基层;第二个,从基层来看,叫做指导力——可以指导基层。
中层之所以济济而平庸,主要有两方面原因:
一是监督力不足,二是指导力欠缺。
1.2.1监督力不足
“关键点”是什么意思?
所谓“关键点”就是一个问题的原因的原因,简单地讲,就是四个字——根本原因。
找到根本原因,也就找到了“关键点”。
一个中层干部要能够替上面监督,就要能发现“关键点”,如果你没有办法发现“关键点”,找不到根本原因,那么你监督什么呢?
你怎么监督呢?
1.2.2指导力欠缺
做中层干部要有三个条件:
第一,你要有一种凝聚力让大家跟着你。
就是培养员工的团队精神。
第二,你要有一种亲和力让大家原意为你提供意见和想法。
第三,这是最为重要的,叫做创意。
凡是能够改善公司的生产力,凡是能够提高公司效率的就叫做创意。
创意从何而来呢?
那就是:
看人家看不到的问题,发现人家发现不了的瓶颈,细节和操作可以留给基层去干。
中层要做基层的表率,就要有指导力。
可问题又出来了——中层干部不见得是公平选拔和客观推举出来的。
那么怎么知道推举是不是公平、客观的呢?
有两件事情可以做:
第一,提拔中层干部是为了基层,而不是为了你的喜好提拔的。
第二是为了表示中层干部是公平而客观地选拔出来的,给干部打分的时候,尽量不要自己一个人打。
提拔干部不是为了自己,是为了基层;提拔干部不能只用自己的眼睛看,是要大家的眼睛一起看。
1.3中层的竞争与淘汰
1.3.1设置过渡岗位
第一个建议是:
如果一个公司有7个经理,能够坐经理位子的人要有10个人,其它包含那7个人,另外3个人也都可以干经理,只是没有在那个位子上。
第二个建议是要有个过渡的岗位,这个岗位就叫做高专。
每个人轮过一次以后,总有人干得不错,那个干得最好的就是副总人选。
1.3.2培养储备干部
把公司的干部做成一个接班梯队,让做得好的有机会到更高的位子上,而他自己也有接班人可以接替,这样就很合理了。
之所以拿掉一个部门经理,就没有适当的人可以填补,其实是因为我们一直没有培养储备干部,也没有量化他们的差距。
关于储备干部,有两点要注意:
第一,什么叫做储备干部?
是已经具备了那个岗位的条件而且随时可以接替你、只是暂时没有机会被提拔起来的人。
第二,储备干部距离你多远或距离那个位子有多远,你要量化出来。
1.4中层的扶植
1.4.1职业经理人的教育与培养
任何有能力的干部都是培养出来的,没有什么人可以自己让自己变成干部。
很多人认为,只要自己努力就会变成干部,其实,如果公司对一个人不进行培养,他是很难变成合格的职业经理人的。
针对这个问题,我提两个建议:
第一,到年底的时候,在公司里做一个检查,即检查每个干部对他的直属手下的工作能力和生产效率有多少贡献。
第二,搞清楚什么叫做职业经理人,职业经理人又叫职业干部、职业管理者,不管是政府还是企业,都有职业干部。
1.4.2职业化的内涵及养成
职业化包含以下四个方面:
第一,职业化的技能,就是像个做事的样子;
第二,职业化的形象,就是干一行像一行;
第三,职业化的态度,就是用心把事情做到完美;
第四,职业化的道德,就是坚持品牌责任。
在这里,我给各位提两个建议:
第一,这四个职业化每个25分,总分100分,只要分数在75分或80分以下的,都不能叫做职业经理人,充其量只能叫做经理人。
第二,这四个分数里面,一定有一个非常高的和一个非常低的,如果最高的分数跟最低的分数差15分,就表示反差太大了,用统计学的术语来讲,叫做标准差太大了。
第二章高层对中层的观察与期许
2.1指令或要求的传达
2.1.1理解高层的指令或要求
建议一:
让上司知道,你对问题了解的正确性和程度
建议二:
让上司重新考虑这个指令或要求的可行性
建议三:
让上司同意你所需要的资源、支持和执行时间
什么事情都不是靠嘴巴讲的,它需要资源、支持和时间。
结论就是,我们要有这么一个工具,叫做指令接受报告,包含以下三个部分:
第一部分,对你的上司所交办的事情,你的体会是什么?
了解到什么程度?
把你的体会先写下来,错了再调整。
第二部分,你认为上司讲的这个事情可行性怎样?
成功概率是百分之几?
第三部分,为了把上司的这个指令贯彻下去,你需要多少人力、物力、财力?
你需要怎样的后勤保障系统?
你需要多少时间?
写个东西出来。
2.1.2传达高层的指令或要求
建议一:
反问下属,搞清楚他对问题了解的正确性和程度
建议二:
借脑力激荡和内部沟通去确定这个指令的可行性
脑力激荡有以下三个原则:
第一,凡是跟这个事情有关的人都要询问。
第二,别人提出任何建议都不可以当场批评。
第三,脑力激荡不是胡说八道、空想,是要在众多的意见里得出一个结论。
建议三:
与上司共同确定完成指令所需要的资源、支持和时间,指导下属去执行
这个时候又要用到一个工具,叫做指令传达文件。
现在,加上前面提到的指令接受报告,我们就有了两个工具。
我简单说明一下它们之间的区别:
总经理对经理下了一个指令,站在经理的立场这叫做接受指令,于是经理写了一个文件给总经理,这个文件就叫做指令接受报告;随后经理再把这个指令接受报告,改成对下属的文件,即指令传达文件。
两个文件摆在一起就是从指令的接受到指令的传达,一个要求从老总一直贯彻到基层。
这两个文件如果矛盾,就说明不是总经理讲错了,就是经理误会了,或是基层不了解,所以它们是不可以矛盾的。
2.2对企业供应链的支持
供应链有两种:
一种是内部的供应链,一种是外部的供应链。
内部的供应链就是公司里面部门与部门之间的供需关系。
外部的供应链就是上游、中游、下游的供应链。
2.2.1高层与中层之间的链接
建议一:
高层要弄清在供应链中各个部门的作用、职责与权力
通过工作上的沟通和交流,主要是以下三件事情:
第一,每个人都知道我派的工作吗?
第二,每个人对自己的工作都有方法吗?
第三,我是否清楚每个人的工作进度?
建议二:
中层要确定你对执行过程中的问题或枝节可以自主处理的权限与范围
操作权力分成三种:
第一种叫做完全自主,就是不用请示上级就可以完全自主地操作;第二种,有限自主,就是报备请示后就可以开始操作;第三种叫做不能自主,不经过上面的允许,你就不能操作。
建议三:
中层要确定你向上司汇报状况的有效方式或途径
很多公司的人力资源部门在招人的时候,都只做一个文件——岗位说明,其实应该有两个:
一个是岗位说明,另一个是岗位规范。
这两个文件是有区别的,岗位说明包含三个部分:
一要说这个岗位是做什么工作的,这叫做内容;二是什么人可以做这个工作,这叫做资格;三是这个工作所需要具备什么条件。
而岗位规范讲的是这个工作有多少权力,哪些是完全自主的,哪些是有限自主的,哪些是不能自主的,这个岗位的上司是谁,平行部门有哪些人,这其实就是对岗位权力的规范。
简言之,岗位说明是资格与条件,岗位规范是权力与操作,二者是不一样的。
我们一旦开始启动供应链,就应该说清楚这个岗位包含三个内容:
第一是它的作用、功能与权力;第二是它的权力的种类,是完全自主、有限自主还是不能自主;第三是对上级紧急汇报时要经过哪些途径。
将这三个内容写出来,就形成了中层岗位规范。
2.2.2中层与中层之间的链接
建议一:
确认你与其它部门的分工有无重叠或空白的地方
建议二:
确认从上一个程序(步骤)传递到下一个程序(步骤)有无脱钓的可能
什么叫配合度很好?
四个条件,第一,自己主动负起责任;第二,自己主动检讨问题;第三,本部门的利益摆在后面,别人的利益摆在前面;第四,主动与其它部门沟通。
建议三:
随时提醒其他平行部门未按时送到或已经送过去的公文(资料)
工作中要养成一个习惯——随时提醒对方东西送过去了,也随时提醒自己主动去问:
东西为什么没有送过来?
这样就不至于使供应链断裂。
在这里,我又要提供给名位一个工具,叫做工作指令。
我给各位一个建议:
以后在派工作的时候,要有一个工作指令。
这个工作指令要写三个事情:
第一,每个部门怎样分工,重叠的地方怎么安排优先顺序,空白的地方怎样补位;第二,我们要想出一个类似于看板管理的方法,来保证公文、零件或资料在传递的过程中不会脱钩、不会断链;第三,我们要克服人的惰性,如果一个人不能主动地去寻找公文、零件或资料,或者不能主动地去提醒别人,我们要用什么方法,避免他们脱钩、断链。
这个工具就叫做工作指令。
2.2.3中层与基层之间的链接
建议一:
对各个下属做任务与权力的分配,并反问下属是否领会
管理者分成三层:
高层管决策,中层管监督,基层管执行。
建议二:
要求下属在任务启动前,搞清楚自己处理问题的权限和范围
有限自主是指这件事情需要向上级报备请示后才可以操作,这里就牵扯到报备的问题,关于报备,我提醒你三件事情:
第一,报备不是只报备一次就再也不报备了,如果这个事情有两三个重要环节,那么每个环节你都要报备一次。
第二,报备不是婆婆妈妈、事事都去问,否则上司会很不耐烦,报备只是报备一个框架、一个范围。
第三,一个项目在操作的过程中,如果出现了突发状况,要及时报备。
建议三:
告诉下属怎样可以最快地找到你,即使半夜
基层岗位规范说明了三件事情:
第一,每个部门的分工、权力与职责;第二,每个权力的权限和范围;第三,遇到事情时的汇报途径与方法。
2.2.4虚拟办公室与虚拟团队
公司的供应链强调的就是速度和便利程度,而不是把员工统统弄到大楼里面。
这个概念从IBM提出来到现在已经几十年了,如今,世界各国越来越多的机构开始以移动链接的方式来快速拓展自己的业务,而这恰恰是虚拟团队与虚拟办公室的意义所在。
2.3中层与基层能力的提升
2.3.1从高层看中层
一个人的工作能力分成三个等级:
第一个等级叫做必备能力,也就是上岗的能力。
第二个等级叫做储备能力,就是可能接项目、接任务的能力,一个人一定要获得上司信任,才可以接项目、接任务。
第三个等级叫做进阶能力,就是当主管的能力,比如能够干到地区总监,能够干到厂长,能够干到总经理,甚至能够干到董事长,就说明具备了进阶能力。
建议一:
在提升中层的能力以前,先注意他的必备能力有什么不足
建议二:
先搞好必备能力,有机会再搞储备能力,不要一味地去搞进阶能力
建议三:
对能力不足的中层采取辅导措施
中层如果能力不足,我们就要去辅导,那么该怎么辅导呢?
第一,所谓辅导不是辅导一个具体工作,而是辅导一项技术,工作只是一个项目或任务的名称,技术是一种操作的方法,这中间是有区别的。
第二,辅导不是从外面找个老师或教官来辅导,公司内部资深的干部和员工自身就要担负起辅导的责任。
第三,辅导不是只辅导理论,而是既要辅导理论,又要辅导实务、操作以及提升人格,也就是学科、术科和道德三者缺一不可。
第四,辅导不是把街上卖的参考书或其他公司的案例拿来直接辅导,也不是拿大学图书馆的课本来进行辅导,而是把自己公司发生的案例、出现的问题甚至错误编成课本,也就是拿自己公司的经验教训来辅导自己的员工。
第五,辅导不是只辅导一次,而是一个连续行为,从观察到沟通,到提方法,到示范,到陪同作业,再到监督和追踪,是一个系列,不是一个单一的动作。
最后,辅导不是有一天没一天、有一朝没一朝地做,而是一个长期行为,需要从年头到年尾,把它分成不同的阶段和课程,做成一个年度计划。
现在来看看这个工具——中层缺失记录。
什么叫做中层缺失记录?
首先,中层主管要有必备能力、储备能力和进阶能力三种能力,其中最重要的是必备能力;第二,中层主管应该先从必备能力开始提高,最后那个进阶能力,不是最重要的;第三,中层主管如果能力不足,我们应该有一套辅导的方法。
这三点合起来形成的报告,就叫做中层缺失记录。
在这里,我要提醒各位一个非常重要的观念:
我们把中层的缺失记录下来,不是为了秋后算帐,是为了防止以后再犯错。
2.3.2从中层看基层
建议一:
根据基层必备能力不足的情况,统计分析他们出错的次数与严重程度
建议二:
依照基层能力不足的类型,决定他们是留任、再教育、调职还是待岗
建议三:
对能力不足的基层人员进行辅导
在对基层进行辅导之前,应该先研究一下他需要辅导什么,谁来辅导,怎么辅导,辅导多久,用什么对他进行辅导。
基层缺失记录要记录三件事情:
第一,在必备能力、储备能力和进阶能力里,下属的哪一种能力出现瓶颈;第二,怎么去提升下属的这三种能力;第三,对能力不足的部分我们应该怎么去辅导。
在辅导员工和干部时,要注重提高他的立足点,拓宽他的眼界,只有这样,他看到的东西才会跟别人不一样。
2.4公司的危机
2.4.1危机一:
核心人员逐渐离职
危机分析
核心人员不仅指核心干部,也包括核心员工。
什么叫做核心人员?
其实就是客户最喜欢找的那个人。
主管应该走出办公室,亲自参与到工作中去,而且还应该与下属积极沟通,并及时给予他们激励和支持,否则,既不利于主管掌握第一手资料,也会员工缺乏激情,挫伤他们的工作积极性,甚至导致员工逐渐流失。
改善的方法
“地雷拆除方案”这个工具分成以下四段:
第一段,给自己公司的危机打一个分数,具体到第一个危机就是核心人员离职的严重程度。
第二段,搞清楚危机的状况,并采取合适的策略。
主要有以下六个
策略一,提高薪水。
策略二,提拔奖金。
策略三,分配红利。
策略四,撤换主管。
策略五,改变工作氛围。
策略六,重塑企业文化。
第三段,谁来拆地雷?
第四段,拆多久?
2.4.2危机二:
基本客户突然减少
危机分析
第一,不注重客户服务。
什么叫做客户服务?
我们提供给客户东西不叫服务,提供给客户需要的东西才叫做服务。
第二,对投诉处理不当。
第三,不能经常联系客户。
第四,不改善销售技巧。
中层年底要做三件事情:
第一,调查一下今年你们的客户回头率是多少;第二,今年与去年相比,用了哪些新的销售方法;第三,明年又要用哪些新方法。
改善的方法
你绝对不能说你永远有客户,锁住老客户比什么都重要。
因此,我建议你年底一定要研究老客户的回头率。
2.4.3危机三:
公司的运营成本不断升高
公司大了会发生三件事情:
第一,人员越来越多;第二,分工越来越细;第三,成本越来越高。
危机分析
首先,不善于做成本结构比较。
成本分成两种:
直接成本和间接成本。
其次,不知道砍掉不必要的开支。
第三,不寻求替代方案或进行资源置换。
最后一个,没有目标成本的概念。
成本有两个基本概念:
第一个叫做实际成本,又叫做历史成本,就是过去已经发生的费用;另一个叫做目标成本,又叫做标准成本。
改善的方法
成本节约从部门开始,每个部门主管要负责自己部门的成本节约。
只有这样,整个公司的成本才能降下来,否则,只靠董事长和财务经理,是不可能降低成本的。
2.4.4危机四:
产品竞争力持续下滑
所谓产品竞争力就只有两句话:
第一句,我的产品别人无法替代;第二句,我的本事别人无法模仿。
那么产品竞争力的下滑是什么原因造成的?
它跟中层主管又有什么关系?
首先,市场发生了逆转。
其次是产品品质的缺陷。
再还有,就是没有履行既往的承诺。
最后一句话,叫做公司的核心价值在慢慢消失。
什么是核心价值?
那就是客户非常在乎你的价值,而且这个价值是别人无法取代的。
如果一个公司没有自己的核心价值,我就认为公司的中层干部一定没有什么想法,以至于创造不出核心价值。
2.4.5危机五:
公司扩张后,人员、产销、物流、资金无法管理
我发现公司大了有三样东西管不住:
第一个是人管不住,第二个是钱管不信,第三个是渠道管不住。
造成这种情况的原因是什么呢?
危机分析
家族公司分为三代:
第一代是创业,第二代是扩张,第三代是守成。
公司一旦将市场铺开,还需要讲究一些策略。
我们都知道游击战,游击战有三个特色,你可以把这些特色用在拓展市场上。
第一,快速移动。
第二,以小搏大,集中火力。
第三,打到最后,攻下来的据点又统统丢了,这不是白打了吗?
所以据点要一个一个地“吃”下来。
记住这三点,市场才可以慢慢地铺开。
否则老板头脑发热,拍拍胸脯就说要打市场,中层干部也跟着发热,两个人一起发昏,公司就垮掉了。
关于上市
首先,上市后,你的财务要非常透明。
其次,一上市股价就会开始波动。
第三,你要永远记住这个教训:
股票上市的时候,我们通常都会把股票分给公司的高管,结果他们就拿去卖,这一卖,股价就开始下跌,于是他们更加扎紧时间倾囊抛出。
最重要的是第四个,股票上市是为了集资,如果你不缺钱,那干吗要上市啊?
2.4.6危机六:
供应链的断裂
供应链是从源头开始盯起的。
第三章中层缺人的阶段性和时机性
公司的发展大致分为四个阶段:
创业期、成长期、稳定期和衰退期。
3.1创业期
3.1.1创业期公司需要的中层类型
在创业期,公司只需要两种中层:
尽快把东西卖掉的中层和能够想出办法卖东西的中层。
3.1.2关键点和手段
我认为公司在创业期应该扎住三个关键点:
第一,在市场里面先站住,也就是迅速打开市场;第二,立刻赚第一桶金;第三,尽快回笼资金。
采用三个手段,分别是:
提成和收入挂钩、分红和利润挂钩、期权和未来的股份挂钩。
3.1.3干部评量表
干部评量表,它适用于公司发展的各个阶段。
我把这个工具分成了三段:
第一段,给公司的干部打一个分数。
第二段,对现任干部条件不足的地方实施辅导教育。
首先,凡是没有办法在市场立足的人,就说明他没有战略的想法,他不懂得什么叫做市场突破、什么叫四两拔千斤,所以没法进入市场,这方面你要多辅导他。
其次,为什么不能创造第一桶金。
再就是,资金无法回笼,这说明你的干部没有财务管理的观念。
第三段,我前面提到,60分以下的人是没有办法用的人。
我提一个建议,叫做淘汰增补计划,即没有办法任用的干部,公司每年淘汰20%-30%,否则不好的干部就会一直不好,除了增加公司的成本外,还会影响公司的生产力。
3.2成长期
3.2.1成长期公司需要的中层类型
这个阶段公司需要三种中层干部:
内部控制人才、标准化作业人才和服务增值人才。
当大家的服务都差不多的时候,你要有比你的竞争对手更多更好的服务,这就叫做服务增值。
3.2.2关键点和手段
关键点共三个,第一,内部控制。
第二,标准化作业。
第三,服务增值,目的就是吸引更多的客户。
与关键点对应,公司在成长期所采取的手段有以下三种:
第一,要想让中层沟通得好,公司的高层就要授权,如果每次开会都是高层来开、话都是高层讲,中层怎么沟通啊?
第二,要实行标准化作业,就要知道销售和行销的区别。
销售就是想尽办法把东西卖掉;而行销就是注意市场需要什么。
第三,要使服务增值,要让客户更加满意,公司就需要建立客户网络。
3.3稳定期
在公司发展的稳定期有两件事情要做:
第一,注意公司开始下滑的利润;第二,立刻开发出新产品。
否则稳定期一过,很快就是衰退期了。
3.3.1稳定期公司需要的中层类型
公司发展到稳定期,需要以下三种中层干部:
第一,创新型人才。
第二,突破型人才。
第三,整合资源的人才。
企业分成三个阶段,第一个阶段是做大,第二个阶段是做强,第三个阶段就是好产品和好效益。
“只是在自己熟悉的领域里凭借惯性滑行,永远进入不了一流公司的行列。
这是行业的本质。
“
3.3.2症结和手段
问题的症结在哪里呢?
首先,创业激情退化。
其次,做到最后,产品的差异化往往就不存在了。
那么,突破这个瓶颈的手段是什么呢?
首先,放下一些你过去做事的习惯,嫁接一些成功的经验。
第二,多跟“敌人”做朋友。
第三,到国处那些竞争激烈的地区,看看人家是怎么竞争的。
第四,搞好研发预算。
最后,及时补充新人。
3.4衰退期
成功的企业就是经济衰退的时候,它是最后一个倒下去的;经济复苏的时候,它是第一个站起来的。
(3)生产、储存烟花爆竹的建设项目;3.4.1衰退期公司需要的中层类型
处于衰退期的公司需要两方面中层干部:
第一个我们叫做流程再造人才,先不要去想你们公司现在的流程,先考虑客户要的是什么流程,再把公司的部门和人员安排下去;另外一个叫做企业重组人才,拿掉不必要的机构,拿掉不必要的作业,拿掉不必要的设施,重新再进行组合。
(四)规划环境影响评价的审查3.4.2目标和手段
衰退期公司的三个目标:
第一个目标,停掉那些对公司没有直接帮助而且现在拿掉也不会影响市场与客户服务的支出。
[例题-2006年真题]下列关于建设项目环境影响评价实行分类管理的表述,正确的是( )第二个目标,裁撤不必要的部门跟网点(第一不赚钱,第二打不开市场,第三没客户)。
安全预评价方法可分为定性评价方法和定量评价方法。
第三个目标,调整生产线。
建设项目环境影响评价技术服务机构(以下简称“环评机构”)应当按照《建设项目环境影响评价资质管理办法》的规定申请建设项目环境影响评价资质(以下简称“环评资质”),经国家环境保护部审查合格,取得《建设项目环境影响评价资质证书》后,方可在环评证书规定的资质等级和评价和范围内从事环境影响评价技术服务。
要实现以上三个目标,我认为有三个手段:
首先,公司要有一个变革小组来推动变革。
新增加的六个内容是:
风险评价;公众参与;总量控制;清洁生产和循环经济;水土保持;社会环境影响评价。
其次,从最紧急的地方下手。
四、安全预评价第三,爬升制高点。
(6)对建设项目实施环境监测的建议。
(四)安全预评价内容结语
(2)评价范围。
根据评价机构专业特长和工作能力,确定其相应的评价范围。
“中层危机”这门课程就是集中精力去研究中层干部,所有话题都是尽量围绕着中层干部来展开的。
我们绝对不能说,一个公司出现问题都是中层不对,但至少可以说,一个公司如果疏忽了由中层带来的问题,这个公司就会很危险。
中层处在高层跟基层之间,他要把上面的决策传达下去,让下面的人执行好,所以,中层在公司里发挥着很重要的监督作用。
一个公司出现的问题和具体的操作,70%都在中层和基层,我们多注意这些地方总是比较好的。
过去,我们花了太多的时间去注意高层,而在当前的经济风暴中,就应该重新思考了。
过度地研究总经理和董事长,过度地研究高层领导,其实是错误的,因为他们往往只是高高在上地发号施令,真的要落实下去,还是要靠中层干部。
所以,不管你是不是中层,都应该对“中层危机”这个课题,有这么一点认识。
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