生产管理精髓.docx
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生产管理精髓.docx
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生产管理精髓
第一部分:
材料管理
1、入库之前数数看:
实际数量与<送货单>一致才能签名,不对不能签。
签完名后才向
对方说数量有差异,才提出赔偿要求,肯定没人理睬你。
2、<现品票>要留下:
<现品票>是向前工序反馈情报的重要凭证,也是不良品主要追踪
线索之一,附在不良品上退回给前工序(协作厂家时,更具有说服力。
3、先来先用乱不得:
材料使用的第一原则就是先来先用,这是防止品质产生混乱,保持
良好的可追溯性的先决条件之一。
4、材料去向要清楚:
不是所有的材料都能组装出成品,中途分流的材料要有合理的理由,
分流的数量要补回,否则生产计划就不能达成。
5、材料台面摆放有学问:
合理的摆放不仅能够节约空间,提高取拿准确度,降低作业工
时,并能使台面3S活动得以维持。
6、副料管理决不可是一笔糊涂帐:
缺少副料,生产一样无法进行。
副料的好坏不仅直
接影响着品质,它还在成本中占据一定比例。
7、不良品退回要确认:
向前工序退回良品和自责品,最终失去的将是别人对你的信任,
此外,还浪费双方无谓的人力和财力资源。
8、盘点的时候要仔细:
盘点是一段不得已暂时中止生产,只有支出没收入的非常时期,
务必在短时间内、高精度的加以完成。
9、不用的时候封存好:
不用的材料不等于不要!
需要时,能迅速、准确、完整无缺的找
到,才不会延误生产。
10、报废大笔挥不得:
报废就是扔钱!
报废意味着血本无归、破产倒闭,同行竞争者巴不得
你天天都在报废,决对不会同情你!
11、追加工、选别要有样品:
对作业人员来说,文件远不如样品直观,只有设定了上下
限样品,才能进行自主判定;才能将作业差异控制在所要求的范围内。
12、库存太多是浪费,太少又不安全:
库存好比是吃饭,吃多了,撑着!
吃少了,不
管饱!
不仅要看菜吃饭,还得量肚而行。
决定材料库存量的基本原则是:
适时、适量、适价、适地、适质。
材料的基本订购法有:
一次过订货、分阶段订货、现用现订等三种方法。
13、算准在线库存量:
单品材料在线库存太多,说明材料的派发方法和包装质量有问题。
部件在线库存过多,说明各工序工时不平衡,前后衔接失调。
14、部件先行不贪多:
如果产品是一列火车,那么部件就是火车头。
只有火车头先开动,
整列火车才会动,而且火车头总是同步领先于后边的车厢。
15、外观瑕疵真棘手:
客户并不完全拒绝外观有瑕疵的商品。
插手外观控制的手越多,
就越容易形成多重标准,但谁都不能真正代表客户的意愿。
16、搬运方式要讲究:
粗暴的搬运,会造成被搬运物的破损。
适时、适量、完整无缺的
搬运,能为缩短作业工时、提高生产效率、降低库存提供保证。
17、特殊材料,特别管理:
之所以特殊,是由于在我们现有的科技力量下不容易大量获
得,即使获得了,也要通过特别的管理手法,才能确保其品质。
18、特采不慎是自杀:
特采是品质下降的开始;是未经市场认可的冒险行为,屡试之下,
终会有被市场拒绝的时候。
19、申领手续要齐全:
办理手续不仅仅是为了留下一个凭证,也是为了精确控制数量和
避免浪费,使管理人员心中有数。
20、从一开始就降低材料成本:
材料成本包括使用量和单价两个要素,要降低材料成本
就必须在这两方面下工夫,但是,其前提条件是要确保品质。
21、早早反馈不良情报,救人也救已:
因情报交流不顺畅而延误的时间成本,比起不
良材料自身的价值要大得多!
不早点反馈给别人,就别指望能早日解决!
第二部分:
人员管理
1、所有的管理活动都不能离开最基本的管理目标,管理手段只有领先于时代的
要求,企业才有生存和发展的可能。
现场要管理的对象(生产要素,从大的方面可分为:
人员(Man、设备(Machine、材料(Material、作业方法(Method作业环境(Environment等五大部分,即4M1E。
而围绕其所展开的最基本的目标活动为:
提升品质(Quality、降低成本(Costing、确保交货期(Deadline、确保人身安全(Safety提高士气(Morale等五点,即QCDSM。
2、新人更要耐心去指导:
新进公司,就像到了国外一样,人生地不熟的,门都摸不着,
哪谈得上对公司有所贡献呢!
3、抽象指示听不懂:
没有具体内容的指示,使部下无所适从,要么不去做,要么靠自己
的想象发挥来做,必然导致作业结果出现偏差。
即发出的指示里要有5W1H(何人Who、何时When、何事What、何地Where、何故Why、如何How。
4、缺席顶位有陷阱:
有许多作业不良,就是由于顶位人员不熟练而造成的。
平时有计划
地培养全能工,是填平缺席陷阱,避过危机的有效方法之一。
5、个别辅导与集中指导相结合:
能力差的要个别辅导,使其达到平均水平。
集中指导
是为了明确集体目标,强调协同配合意识,以及借用众人的智慧。
6、调动每一个人的积极性:
健全的奖惩制度是基础,高明的指示、命令是调动积极性
的关键。
积极性一旦调动起来,再棘手的难题都能得到圆满的解决。
7、光讲不干不是将:
上司的行动就是最好的命令!
谁都喜欢追随善解人意、有礼有节、
指挥头头是道,又身先士卒的上司。
8、筑起良好的上下关系:
主动亲近部下,赢得信赖和尊重后,指导部下才有可能成功。
积极贴近上司,学习其优秀的品德、才能,拓展自己广阔的将来。
9、让情报交流更顺畅:
情报交流的成功与否,取决于是否准确发出,以及对情报内容是
否接收、理解、共鸣。
情报交流充分,执行才不会偏离要求。
10、褒贬部下要不失时机:
事过境迁,对部下的表扬或批评才姗姗来迟,部下会以为你
根本就没放在心上,有说和没说的效果差不多。
适时表扬的含义:
不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果;要及时在众人面前表扬;可以借助他人来表扬。
表扬时注意事项:
莫要夸大其实;莫要瞒上欺下;莫要哗众取宠;莫要夜郎自大。
批评时注意事项:
A、就事论事,切莫言及他人他事(如:
把以前的旧帐一笔一笔搬出来,逐条清算;胡乱断言部下无可救药,将来不会有前途;一口咬定别人怎么好,你怎么没出息;连同家人一起牵扯进来,祖宗八代一起骂。
;B、批人要留“皮”,不往死里整(如:
事先未对当事人“吹风”,就直接招集众人,当着大家的面,点名道姓地数落起来;当着不相关的第三者,或者资格更低者的面前批评;到处发布批评的言辞;实际处罚比批评要严厉;
C、切忌“四不”(不听部下解释,揪住就批,有理没理先骂一顿再说;不给挽回机会,
一错就批,根本不理会最终结果;不再信任,错一回批一次,以后就不再使用该人;不采取相应的实际处罚,仅停留在口头上。
。
11、管理人员更要有问题意识:
按部就班地完成工作目标,还不能说是万事大吉,现场
的问题总是不停地涌现,要改善的项目永无止境。
实战注意事项:
①、仅靠老经验已无法应付的工作是否增多?
②、是否认为世上只有自己的专业高?
③、是否不愿与其它部门更多地沟通?
④、计划中途变更的次数是否增多?
⑤、多品种,少批量,短期限的生
产任务是否越来越多?
⑥、是否重视最终业绩?
⑦、有无轻视外语?
⑧、有无轻视电脑的学习与应用?
⑨、发觉问题和处理问题的能力有无提高?
12、巡视不是做样子:
百闻不如一见,看一百份报告、听一百次汇报,都不如亲自到现
场巡视一趟深刻得多。
13、要有果敢的勇气:
遇变处险时,不被传统观念所束缚,要敢于创新、周密计划、大
胆试验,才有可能开拓新局面。
实战注意事项:
①、改变自我的勇气;②、坚韧不拔的勇气;③、倾听忠言的勇气;④、行动的勇气;⑤、信任部下的勇气;⑥、量才用人的勇气;⑦、不轻易与部下妥协的勇气;⑧、公平、公正、公开的勇气;⑨、责为己任的勇气。
14、指导部下的基本方法—OJT(ONJOBTRAINING:
如果部下的业务知识匮
乏、办事能力差、工作业绩不理想,其实就是上司指导不足;就是上司的失职。
实战时注意事项:
由基础到应用;从简单到复杂;让其动手看看;让其积极地提问;不停地关心、鼓励。
15、建立鲜明的奖惩制度:
奖励优秀的人员,是为了激励全体人员的积极性;惩罚恶行,
是为了保证每一个人的行为都符合最低要求。
16、抓紧每天八小时:
工作效率低下,长期延迟至八小时,除了得到一些加班工资之外,
就是身心疲乏和老板的白眼。
管理人员总是在“做”与“管”之间不停地切换。
“管”
是为了保证整体目标能够实现,而“做”则是引导集体迈向目标的第一步。
17、后工序也是客户:
掏钱购买你的产品或服务的人是客户,但是不掏一分钱,要接手
自己下一步工作的人也是客户。
18、客户投诉,怠慢不得:
处理投诉要快,否则让人觉得你缺乏诚意。
客户发火时,不
妨先说声“对不起”,然后再细究。
19、为何大错不犯小错不断:
大批量的不良,比偶发不良要容易对策得多,偶发不良很
难根治,它来无踪,去无影,最令人头痛。
实战时注意事项:
A、对事不对人;B、一切“傻瓜化”,即作业、检查、判定时,尽可能简单化、明了化,人人都可以胜任。
20、建立高效的组织:
过多的组织层次,只会导致工作效率下降;官僚风气蔓延;人事
关系复杂,最终自己拖垮自己的境地。
实战时注意事项:
A、上下层次少,机构不重复;
B、适材适所,适责适遇,宁缺勿滥;
C、职责分明;
D、建立鲜明奖惩制度;
E、每一
成员均有完成本职工作的能力;F、动态运行。
第三部分作业方法管理
1、工时真的不能再降了吗:
作业工时越短,付出的人事成本越低,但是标准工时的确
立,并不是以最快的某个人为基准,需要综合考虑。
2、试做就是找问题:
通过试做可以设定最佳组合的生产要素;可以为重大决策指明方向,
但是天天都在试做的产品,其品质八成不稳定。
3、写好标准书:
实际作业与标准书的要求必须完全一致,写好标准书,对企业来说就像
制定一部“国家法律”一样重要。
4、出厂号码是“天线”:
出厂号码里浓缩了大量有关制造条件的信息,通过它可查出该
产品的来龙去脉,为及时、准确地向客户提供服务打下基础。
5、不良品发生先别慌:
斩除不良品,原本就是管理工作的一部分,经历的越多,经验越
能得到积累;管理能力越能得到提升。
6、用用QC七手法:
优良的品质是靠科学的方法管理出来的QC七手法正是现场品质管
理最常用的科学工具之一。
QC七手法---排列图、因果图、散布图、直方图、检查表、层别法、管制图。
7、工序诊断看看病:
就象一年一次的身体健康检查一样,通过诊断可以发现工序上潜在的
“病因”,使问题消除在初级阶段。
8、识别没做好,东西真难找:
生产要素的识别做不好,要么就你一个人知道,别人都
不知道;要么别人都知道,就你一个人不知道。
人员识别;设备、夹具识别;材料识别;
作业方法识别;作业环境识别。
9、推进5S活动:
5S活动不仅能够改善作业环境,还能作业效率、品质、士气,牵一而
动百,是其它管理活动有效开展的基石之一。
整理(SEIRI、整顿(SEITON、清扫(SEISOU、清洁(SEIKETU、修养(SHITUKE;再加上2S---坚持、习惯。
10、文件归档要好找:
任何人有需要的时候,在固定的地方,都能够找到最新的文件,
这才是文件归档的目的所在。
11、直行率--管理水平的标尺:
合格率并不完全意味着工序内没有不良品发生,只有直
行率高,才意味着不良品少,生产顺利。
12、流水线作业跟点走:
流水线上速度快的作业人员要适当放慢,速度慢的要适当加快,
只有所有工序的作业工时保持平衡,流水线才不会堵塞。
实战注意事项:
A、线点的设定(要考虑输送带的行进速度,前后两工序的距离,产品的体积,各工序的在线库存要求等等;B、考虑流水线作业跟点的基本方法。
13、会议要简短,结果要记录:
开会是为了交流情报,以便采取统一的立场、做法,可
开可不开的会议,坚决不开!
管理人员成天泡“会海”,不出事才怪呢!
实战注意事项:
A、会议时间---速战速决,会议内容---有据可查,会议地点—宁近勿远,会议召开---
简明扼要。
14、生产实绩报告是总结:
一份好的总结可以获得其他部门进一步的理解和配合,同时,
也为今后本部门的管理工作指明了重点。
报告应包括三部分:
概括部分,不良对策部分,实绩推移部分。
15、不良为何降不下:
不良是生产活动中的万恶之首,造成不良的原因是多方面的、多
层次的,决不可能只把眼光盯在现场这一部分上。
16、看板公开人人知:
将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉每一个人,不仅能增
强每个人的责任心,还能增强企业内部的凝聚力。
包括----组织成员结构关系;生产进度、品质达成状况;生产工序、重要设备布局情况;各种行政通知等情报;管理人员、技术人员行踪一览表。
17、合理布局,事半功倍:
合理的生产布局就是将各个生产要素设置在最佳位置,使得
每一个生产要素都能发挥出最大效益。
基本原则---统合原则;空间、时间最短原则;
顺次流动的原则;利用立体空间的原则;满足和安全的原则;适变性原则。
18、学习IE手法:
运用IE手法能够有效地提高工作效率,使每一个生产要素的作用发挥到极限,它是优秀管理人员(高级必备技能之一。
19、咬定方针目标不放松:
一个作业人员没有方针目标并不可怕,一个组织要是没有方
针目标,要想在竞争中求得生存和发展,谈何容易!
方针目标管理事实上是一个PDCA循环圈。
20、算算工序能力够不够:
没有工序控制,就谈不上实行品质保证体系。
工序能力高,
则表示品质规格得到良好的控制,是品质优良的具体表现。
工序能力与生产能力有着本
质的区别,工序能力是指品质上所能达到的程度,而生产能力是指数量上所能达到的程度,一个是指品质上,一个是指数量上。
21、AQL抽检又快又准:
AQL抽检的最大特点,是能够根据被检对象的品质水平而改变
抽检的力度,即品质差,抽的严;品质好,抽的松。
AQL—acceptablequalitylevel(合格品质水平,《MIL-STD-105D》—105D—ISO2859—GB2828实战注意事项:
①、AQL的设定方法—A、参照品质要求进行设定;B、参照缺点或者不良品的等级进行设定(表一供参考;C、在供货品质平均的基础上进行设定;D、与供货者协商后进行设定。
②、105D对缺点等级的划分—A、致命缺点(是指会危及到人身安全的缺点。
如果制品虽然无法使用,但不会影响人身安全,也不能当做致命缺点。
;B、重缺点—因某一缺点,导致该制品完全无法使用、或者使用寿命极短、性能极差等都属于重缺点;C、轻缺点—该缺点在制品的正常使用过程中,没有任何影响。
③、105D对不良品等级的划分---A、致命不良品;B、重不良品;C、轻不良品。
④、不同检查松紧度的切换(见表二。
第四部分设备管理
1、设备故障以防为主,以修为辅:
设备什么时候发生故障,没有人可以精确地计算出
来,但是通过健全的日常维护,却能大大地降低其故障率。
2、精度校正少不了:
精度越高的设备,越需要校正,长期不校正的设备,其使用精度值
得怀疑。
即使是校正用的“母器”,其本身也需要校正。
3、设立专职管理人员:
“齐抓共管”是一种理想状态,实际实施起来,难度极大,哪怕
是最简单的通用设备,都会出现有人用没人管的局面。
4、夹具是个好帮手:
使用夹具,不仅能够提高作业效率,还能够有效消除作业偏差,使
得作业结果趋向一致,从而促进生产方式更进一步合理化。
5、台帐管理跟踪好:
要想对设备从“生”到“死”的每一阶段都进行有效的管理,首先
得知道它的来龙去脉才行。
电脑也要人脑来控制:
不要以为拥有几台高性能的电脑和一套生产管理软件,人脑就可以退居二位了,这种主次颠倒的做法,有时让人哭笑不得!
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