综合体项目招标投标管理办法.docx

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综合体项目招标投标管理办法

综合体项目

招标投标管理办法

一、总则

第1条目的

按性价比最优的原则，以合理的最低价格，确定最合适的工程勘察设计、施工单位、劳务单位、材料和设备供货商等，确保工期、质量、成本、安全目标达到公司项目开发建设的要求，维护公司利益，并以此树立起公司良好的市场形象。

第2条适用范围

公司独立开发及承建项目、以公司为主导的合作开发及承建项目的勘察设计、工程专业分包、劳务分包、机械分包、材料设备采购等。

第3条依据和标准

1.《中华人民共和国招标投标法》

2.公司其它配套招投标规定

第4条基本规定

1.具备独立专业分包、劳务分包、机械分包条件的工程，预算造价（总额）30万元以上或材料、设备单项估算采购价（总额）10万元以上的货物必须通过公开（邀请）招标选择合作单位；材料、设备单项估算采购价（总额）10万元以下的货物采用询价、比价表。

2.因项目需要或特殊紧急情况，经项目指挥部申请、公司领导同意报董事长批准，可通过定向谈判，按照比价管理的相关规定选择合作单位；

3.项目招投标的总体组织由指挥长组织，常务指挥长组织预算部负责具体实施。

4.参与招投标的人员必须严守招投标纪律，自律奉公，不得向投标单位泄露招标标底、参与招标单位的相关信息、以及与招标有关的内容。

二、招标组织机构及职责

第5条招标领导小组：

董事长为组长、指挥长为副组长，常务指挥长、常务副指挥长和各有关部门负责人为成员。

第6条招标领导小组的职责：

对重大招标项目的招标文件进行审查。

1．批准项目招标计划；

2．确定招标组织形式和招标方式；

3．批准招标文件；

4．批准入围单位名单；

5．审查评标报告并定标；

6．核准有关招标的其他重要事项；

7．对招投标工作进行监督、抽查。

第7条各业务需求部门负责招标工作的执行，主要职责：

1．提出部门招标/采购计划（建筑专业分包、劳务分包、地材类招标由项目指挥部提出，其他材料采购由公司材料部提出）；

2．根据施工条件合理确定发包范围和分包界面；

3．进行市场调查，编制招标文件技术条款；

4．参与回标技术条款响应性分析；

5．参与合同谈判、签订，负责合同履行监督、管理；

6．对项目完成情况及中标单位履约情况进行完成后评估等；

7．建立合作单位名册和资料库。

第8条招标专员招投标工作活动的牵头实施，主要职责：

1．依据业务部门招标计划，编制项目总体招标计划；

2．进行市场调查，参与对潜在投标人的考察；

3．参与编制或审核招标文件商务条款，制定合同条款；

4．按照法律、法规及公司规定组织实施招投标活动；

5．进行回标分析；

6．发放中标通知书；

7．组织合同谈判、签订工作；

8．负责对合同执行情况进行跟踪，与业务需求部门一起对中标单位履约情况和项目完成情况进行完成后评估。

第9条经招标领导小组同意，董事长批准，组织招标工作小组成员参与开标及评标；商务标开标及评标参加人员由董事长/指挥长批准。

第10条招投标工作具体管理界面

序号

职能

职能边界

招标领导小组

指挥部

采购部

工程部

合约预算部

财务部

1

招投标计划管理

编制招标计划

审批

主责（根据项目部计划拟定除地材外的材料、设备招标计划）

主责（根据工程进度拟专业分包、劳务分包地材采购的招标计划）

主责（根据项目部计划拟定专业分包、劳务、机械招标计划）

配合

配合

确定招标

方式

批准

配合

配合

配合

配合

配合

增补招标

项目

审批

配合

主责

配合

配合

配合

2

组织招标工作小组

组织

配合

配合

配合

配合

配合

3

招投标实施管理

实施招投标活动

审批

配合

配合

主责

配合

配合

回标分析

（商务部分）

审批

配合

配合

配合

主责

回标分析

（技术参数）

审批

配合

主责

主责

配合

回标分析

（施工方案）

主责

主责

配合

发放中标

通知

审批

配合

主责

配合

注：

招标专员暂归属于项目合约预算部，设备、材料采购详见流程图和相关规定。

三、招投标计划

第11条公司开发/承建项目招标工作实行计划管理。

各业务需求部门应在开发/承建项目合同签订前40日内制定招标计划，提出本部门工作范围内需确定的合作单位及招标方式的建议和时间要求。

招标专员汇总调整后后形成项目总体招标计划报招标领导小组批准。

各业务部门可根据工程进展情况详细编制下三个月的滚动招标计划。

第12条临时发生的招标项目，应提前15天向招标领导小组主管负责人及采购部/工程部报送招投标增补计划。

第13条招投标工作的开始时间为采购部/工程部发标时间，各业务需求部门应充分考虑资料、材料样板准备时间。

四、招标方式：

第14条公司开发/承建项目合作单位的确定有以下方式：

1．公开（邀请）招标

2．定向谈判（比价）

3．特殊事项审批

4．公开（邀请）招标为选择合作单位的主要形式

第15条下列情况，经招标领导小组批准可以采用定向谈判（比价）方式选择合作单位。

1．因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标的物无替代性的工程；

2．同一区域，类似项目半年内已招过标的，经调查市场波动较小（人工、主材、机械价格变动小于10%），可与类似项目入围的前3名企业通过定向谈判确定；

3．分期开发/承建项目中规模较小、难度、技术要求相似的的后续工程和配套小型工程，且前期实施单位经评估合格，进入合作单位目录的；

4．材料设备市场价格、品种、档次、标准差异较大，难以通过公开（邀请）招标选择合适单位的；

5．因项目需要仅与1家谈判时，采购部/工程部应先按比价规定确定合理低价后，再与该合作单位谈判。

第16条下列情况，经招投标领导小组批准，可以通过特殊事项审批方式确定合作单位：

1．执行政府规定价格或限价的企业，行业性垄断企业；临时、紧急工程。

2．因公司经营需要，由业务需求部门专题报告推荐。

五、招标组织工作程序

第17条具体招标工作由招标专员牵头组织实施，按下列程序进行；

1.董事长/指挥长领导成立招标工作小组；

2.业务需求部门填报招标需求表，准备招标所需技术资料文件。

3.招标专员根据批准的需求表，会同业务需求部门编制招标文件，填报招标文件审批表。

4.招标领导小组批准招标文件，招标专员发出。

5.招标专员组织开标，招标工作小组负责评标，招标领导小组定标

6.招标专员填报招标结果审批表（表6），经批准后发出中标通知。

六、招标文件编制

第18条招标文件包括材料采购招标文件、专业分包及劳务分包招标文件和机械招标文件，由商务标和技术标两部分组成。

招标文件技术资料部分由业务需求部门负责编制，工程部审查；商务报价要求及格式由起草部门负责撰写，合约预算部参与编制并审核。

第19条评标办法采用“综合评估法”和经评审的‘最低投标价法’，由招标专员会同业务部门制定，报招标领导小组批准。

。

七、投标入围单位的确定

第20条投标入围单位，应参照以往信息积累及调查、了解，挑选有实力的施工、设计、材料设备、专业分包、劳务、机械单位，原则上不少于5家。

通过公开（邀请）招标确定的中标候选人，应进行资格后审。

由招标专员、工程管理部、合约预算部以及项目部组织考察小组进行考察，出具考察报告，报招标领导小组批准。

中标候选单位已合作过并且合作时间间隔不超过6个月的不再考察。

八、中标单位的确定

第21条招标专员根据合约预算部的商务分析及工程管理部的技术评定分析，在满足商务与技术标的同时，原则上应按经评审的最低价与拟选中标单位组织相关部门进行商务谈判。

商务谈判我方参加人员原则上不少于两人，即招标专员、负主责的部门和项目部主要人员1-2人；商务谈判需作记录，记录存档。

特殊或重大项目商务谈判应由董事长/指挥长主持。

第22条业务需求部门负责建立经评估认可的合作单位（包括承建商、供货商、技术咨询服务单位等）名册和资料库由招标专员。

第23条经评估认可的合作单位，必须是与公司有过良好合作经历的单位；临时或紧急项目需要通过考察确定合作单位时，应由业务需求部门提出报告，经由招标专员、工程管理部、、合约预算部组织考察小组进行考察，出具考察报告，经招标领导小组批准后，即纳入认可单位名册。

第24条对合作单位进行考察，在考察前由牵头部门制定考察方案，经指挥长批准后实施；考察后一周内形成考察报告（包括时间、人员、结果、分析报告等），考察报告应由参加考察的全体人员签字，考察人员应对考察报告的真实性负责，对考察结果承担相应的责任，考察报告应归档保存。

第25条中标审批表经董事长批准后，由指挥长签发。

九、合同授予

第26条中标通知书发出30日内，业务需求部门应会同合约预算部和中标单位完成合同谈判及签订工作。

第27条单项工程项目超过500万且可以分割多个标段时，应按同一条件和标准招标确定多家单位分段负责实施。

十、其他

第28条因时间、政府限定、专利产品等特殊情况确实无法完成招投标程序时，由业务需求部门提交专题报告，走特殊审批程序报招标领导小组同意后报董事长批准后，另行处理。

第29条招投标资料由资料员按公司档案管理规范进行归档保管[前三名投标单位的投标文件资料（电子版）及投标文件资料（纸质版）]。

除合同授予单位外，资料有效期为半年

十一、纪律

第30条根据公司规定必须进行招标的项目没有办理招标手续就确定施工单位的；不按规定进行独家议标的；将招标项目化整为零规避招标的；招标项目未按规定权限经董事长和指挥长审批的，公司均不予认可，并对违规操作的直接责任人按情节轻重给予行政处分和追究经济责任。

第31条公司内部人员故意操控招标，对公司造成损失的；参与部门的有关人员向他人透露有关招标过程中的各种内部信息往处或泄露标底的，该项目中标单位无效；公司对直接责任人按情节轻重给予行政处分；为此造成公司直接经济损失的，应由直接责任人应承担经济责任。

第32条招标工作有关人员收受他人的财物或其他好处的，其违法所得必须上交公司，对直接责任人按情节轻重给予行政处分并追究经济责任。

第33条违反以上规定的人员，情节较轻者给予1000～10000元的罚款、情节严重者予以辞退并追回违纪所得，公司保留追加经济处罚的权利。

构成犯罪的移交司法机关依法追究刑事责任。

第34条在制定招投标文件时，未经公司允许对设置技术壁垒或故意为某一品牌设置门槛的行为应予以处罚。

附件一：

招投标部门、机构职责

附件二：

招标流程相关表格（表1-表8）

1、专业分包、劳务、机械、材料设备招标表格式（表1一表6）

表1：

招标申请表

表2：

招标文件要点审批表

表3：

考察情况汇总表

表4：

考察情况表

表5：

开标及商务谈判信息表

表6：

中标单位报批表

2、定向谈判（比价）方式表（表7）

表7：

商务谈判比价审批表（定向谈判）

3、特殊项目（表8）

表8：

特殊项目审批表

附件三：

物资采购流程、流程图、询价和比价审批表、供货单位现场考察表

1、设备及材料采购、招标的流程

2、物资设备采购流程图

3、材料（设备）采购询价、比价审批表

4、供货单位现场考察表

工程部

2018年7月26日

附件一：

招投标部门、机构职责

部门

招投标职责

业务需求部门

建立合作单位信息库，提交招投标计划，准备招投标任务书、合同、图纸、材料样板及其他技术要求（工期、开竣工时间、维修保养要求、特殊技术要求等），完成推荐投标单位的程序，参加开标、评标、

采购部/合约预算部/工程部（包含招标专员）

审核投标单位的商务、技术标；完成招投标文件（包括工程量清单、技术标准及要求、廉洁合作协议、标书格式及内容要求、确定回标日期等）编制及审核，组织开标、评标，完成回标分析，发放中标通知书，制定、修改招投标规范。

财务部

办理与招投标活动相关的财务手续

招标工作小组

评标

董事长/指挥长/分管领导

对招投标工作进行监督、审查，批准定标

招标/采购申请部门填写

招标/采购项目名称

招标/采购项目内容

发包方案

拟选家中标单位，承担任务，费用估算为万元。

要求完成时间

年月日

推荐入围单位

联系人

电话

事由

工作范围

申请部门填写

1、口同意以上发包方案；口不同意以上分包方案，建议：

；

2、根据项目预算案，该招标项目费用应控制在万元以内（不含甲方分包及甲供料）

3、同意申请部门推荐的入围单位，建议增加以下入围单位。

增加入围单位

联系人

电话

材料设备招采部

工程管理部

合约预算部

常务副指挥长

常务指挥长

指挥长

董事长

备注

表1：

招标申请表

表2：

招标文件要点审批表

填报时间：

年月日

项目名称

预算额度（万元）

招标/采购范围

相

关

要

求

及

约

定

投标人资质等级要求

投标担保金额

履约担保金额

支付担保金额

是否考虑和允许替代方案

确定合同价款的方式（总价包干、单价固定、单价可调等）

供货时间要求

延期损失赔偿费及限额约定

技术要求

质量的奖罚约定

工程预付款

进度款支付的约定

变更价款确定方法的约定

指定分包工程

甲供材料、设备

解决争议的约定

合约预算部

经办人：

负责人：

工程管理部

材料设备招采部

常务副指挥长

常务指挥长

指挥长

董事长

备注

表3：

考察情况汇总表

日期：

年月日

工程概况：

考察单位

考察部门

综合评定及结论

指挥部

材料设备招采部

工程管理部

合约预算部

常务指挥长评定意见

指挥长评定意见

董事长评定意见

备注

备注：

此表由主办部门来填写工程概况、考察单位及汇总各部门评定意见，并进行高层领导评审流程，然后与招标/采购的其他资料一起在资料员归档。

表4：

考察情况表

单位名称

**公司

备注

类别

综合情况

注册资金

企业类型

企业地址

主要证书及认证

《营业执照》、《职业健康认证证书》、《组织机构代码证》、《税务登记证》、《安全生产许可证》、《资质证书》等。

（根据具体项目调整，照片以附件形式提供）

资质考察

公司法人代表情况、办公室面积、员工人数、管理及技术人员人数、营业执照注册资金、资质、税务登记情况、银行资信情况（近三年银行评定资信等级情况）、流动资金实力（近三年财务报反映情况）、有无施工过与拟投标项目类似的工程，罗列具体项目（近五年）、当地建设局评比综合实力排名（近三年）等。

技术实力考察

持证上岗人数、高级技术人数、质量体系认证情况、安全生产情况（近三年有无安全事故）、产品质量情况（近三年有无获得奖项或处罚）、拟派驻招标项目的项目经理情况、拟派驻招标项目的项目总工情况、拟派驻招标项目的项目经理曾合作过的主要发展商、拟派驻招标项目的项目经理曾合作过的主要监理单位、拟派驻招标项目的项目经理曾合作过的主要总包（或分包）单位等

代表业绩

公司业绩（近三年承建主要工程与营业额）

工程实例考察

工程名称、地点、本工程与拟招标工程的相似之处（项目类别；高度；面积；建筑面积等）、承包范围、承包方式、合同（或结算）价格、工期（包括总工期及关键节点控制工期）、质量情况、工程实际施工进度完成情况（关键节点工期完成情况；主体结构几天/层；划分流水段情况；保证措施等）、保证工程质量及进度的具体措施、在建工程施工现场安全文明情况、在建工程施工现场安全文明情况、与分包（或总包）配合情况（包括具体方式、保证措施等）、本工程的难点及解决措施、与发展商及监理单位配合情况（可采用记录发展商及监理单位的联系方式另行询问记录）等

特点

联系人

推荐人、推荐理由

考察综合情况

考察时间、考察人

办公场所

接待人员

考察项目图片

（具体照片详附件）

考察人综合评定

考察结论

签字确认：

说明：

以上内容仅为示例，具体内容可根据项目实际情况作调整填报。

办公场所、考察项目、资质情况、类似业绩（合同首页、末页）等可以采用压缩包的形式作附件报送。

表5：

开标及商务谈判信息表

招标项目名称：

回标截止时间：

开标时间：

投标控制价：

序号

投标单位名称

联系人及方式

投标品牌

投标报价

备注

1

2

3

4

5

6

7

开标小组签字：

（由招标领导小组决定参加人员）

8

商务谈判

参加商务谈判人员签字：

（由招标领导小组决定参加人员）

经办部门根据招标内容不同，可调整“投标报价”一栏空白处的表格内容，其他栏保持不变

表6：

中标单位报批表

文件编号：

填表日期:

年月日

招标项目名称

招标项目范围

拟选中标单位

联系人

联系电话

序号

参加投标单位：

投标结果

序号

参加投标单位：

投标结果

说明（招标过程及合同主要条款：

）

合约预算部

工程管理部

材料设备招采部

常务副指挥长

常务指挥长

指挥长

董事长

备注

表7：

商务谈判比价审批表（定向谈判）

文件编号：

填表日期:

年月日

工程名称

发起部门

详细技术要求或施工方案

比价单位

单位名称

联系人

联系电话

比价记录

（由招标领导小组决定参加人员）

比价商务谈判

（由招标领导小组决定参加人员）

合约预算部

工程管理部

材料设备招采部

常务副指挥长

常务指挥长

指挥长

董事长

备注

表8：

特殊项目审批表

项目名称

项目合同编号

预算额度（万元）

特殊情况说明

单位

拟采用的合同谈判

形式

□专项议价□邀请议价

项目部

工程部

采购部

合约预算部

副总经理

总经理

开标记录

（由招标领导小组决定参加人员）

商务谈判

（由招标领导小组决定参加人员）

副总经理意见：

总经理意见：

董事长意见：

备注

附件三-—1：

设备及材料采购、招标流程

为规范公司材料设备采购工作，使采购工作顺利进行，有效控制采购价格，提高采购管理管理水平，协调公司各部门和项目部的工作关系，特制定以下流程：

一、采购的原则

1、按计划采购的原则。

采购计划的依据是施工生产需用。

按照生产进度安排采购时间、品种、规格和数量，可以减少资金占用，避免盲目采购而造成积压，发挥资金最大效益。

2、坚持“三比一算”的原则。

比质量、比价格、比运距、算成本是对采购环节加强核算和管理的基本要求。

在满足工程质量要求的条件下，选用价格低、距离近的采购对象，从而降低采购成本。

二、材料采购规划

材料的采购规划是材料采购工作的重点，也是采购工作的第一步，依据施工合同、施工图预算、施工方案和施工的总进度计划确定材料的种类、规格型号、技术要求、采购的地点、材料的运距、材料的交货时间、交货检验的依据、产品数量的验收、产品质量的检验等做出详细的规划。

三、品牌、技术参数的确定

根据施工方案和施工图的内容，按照施工的工序和施工进度，通过各种材料的市场询价，分别优选几家知名品牌，先由公司对材料的品牌和技术参数做初步的选择，然后由项目部报业主或现场监理进行确认。

四、材料的认质认价

材料的品牌和技术参数确定后，进行材料的认质认价，由业主、监理和项目部确认具体的材料价格和材料的样品（颜色、规格），确定后的材料样品由现场监理、项目部、公司材料部各保存一份。

五、编制材料计划

1、采购计划要紧密结合项目的实际情况和施工进度合理搭接，处理好他们之间的接口管理关系。

2、要从资金贷款成本、财保费用、运距及运费综合考虑，集中采购与分批采购等科学确定材料采购计划，材料采购计划要涵盖施工全过程。

3、分析市场的现状。

注意供货商的的供货能力和生产周期，确定采购批量或供货的最佳时机。

考虑材料的运距及运输方法和时间，使材料供给与施工进度安排有恰当的时间提前量，以减少仓储保管费用。

4、材料采购计划编制完成后，需项目经理和公司各部门审核，公司领导批准后实施。

六、询价、比价

1、比价活动遵循公开、公平、公正、诚信和规范的原则。

2、材料采购计划批准后，进行询价准备，收集相关资料，通过查阅供应商信息库和网络、市场调查报告等方式掌握供应市场动态。

3、材料市场询价每次不少于两人同行，作好记录，以保证数据采集的真实性和可靠性，形成监督机制。

4、选择询价的对象，应按生产厂商、代理商、经销商之顺序选择。

5、将所购物资的名称、规格、品牌等相关信息的询价函以微信、QQ或传真给供应商，并要求按规定报价。

6、根据市场调查与分析结果，选择符合条件的询价供应商名单。

并形成书面询价文件进入材料部数据库并同时复制一份给公司信息库。

7、询价的结果必须准确、真实；公司相关部门对询价的商务数据和技术参数要进行认真复核或者另外组团进行市场抽查及重取数据。

七、采购招标

1、材料采购总价在10万元以下的采用询价、比价的方式确定供应商。

详见附件《材料（设备）采购询价、比价审批表》。

2、材料采购总价10万元以上的和大宗材料的采购采用招标确定供应商。

招标的方法和流程详见公司招投标管理办法。

八、现场考察、初谈、形成考察文件及建议

1、收到供应商递交的投标文件，满足开标条件后，由公司评标小组成员对供货商的实际情况进行现场考察，考察的内容包括但不限于：

供货商的资质、生产的规模、生产的周期、财务状况、供货的能力、资金垫付的能力、近期的工程案例等。

2、通过对各投标供应商的考察，做出初步的判断和建议，为评标结果提供判断依据。

九、评价

公司招投标领导小组根据各供应商的报价和对供应商现场的考察建议确定最终的供应商。

十、签订采购合同

材料部按照公司的合同签订流程与选定的供应商签订材料采购合同。

签订材料采购合同应该注意以下几个方面的内容：

1、合同双方当事人的身份基本信息。

供货单位需要提交公司营业执照，纳税人证明，银行开户证明，法人代表证明等。

2、明确采购材料的品种规格、质量、数量、验收等。

3、约定货款费用的结算支付方式、数额、时间。

4、约定交货的时间、地点以及方式。

5、违约责任的承担。

十一、