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余世维如何提升企业经理人的执行力
主讲人:
余世维博士
执行力的衡量标准:
按质按量完成自己的工作任务。
美国新闻周刊:
实力上世界排前十名国家:
美国、德国、法国、英国、日本、加拿大、瑞典、中国(发展迅速,在人才和资源方面略显不足)、挪威、荷兰。
案例:
●平安保险董事长马明哲:
强势接轨
Ø我们在意识和行动上都是超前的。
Ø企业核心的竞争力在于执行力(核心竞争力:
a、速度:
市场敏感、创新;b重要的客户:
销售政策灵活、弹性。
)
Ø怪圈现象:
层层怪罪。
(员工、中层、高层)
●伊利集团董事长郑俊怀:
Ø好的执行力必须有好的团队。
Ø领导以身作则,人力资源就可以发挥最大的执行力。
●北欧航空SAS董事长说:
Ø等客户坐定了,剩下的位置我再坐(以顾客为关注焦点)。
●联想CEO柳传志说:
Ø执行力是用人的标准。
Ø积极选拔合适的人员到恰当的岗位上,还在训练员工的执行能力。
●杰克.韦尔奇说:
Ø成功属于有执行力的组织。
Ø最痛恨官僚主义,杜绝将资源浪费在行政体系上的做法,摒弃存在美丽外壳的计划与预算。
●迈克尔.戴尔说:
Ø员工在每一个阶段都能一丝不苟地切实执行。
亚洲企业1000强分布如下:
日本690个,中国35个,韩国67个,新加坡49个,台湾49个,印度22个,香港28个,马来西亚19个泰国19个,印尼10个。
1000重工业前20名里中国一个也没有,日本有14个,新加坡有3个,南韩有3个。
战争的胜负不在于人,而在于武器。
问题:
从韩国三星的崛起,反思我们国人对执行力的态度。
1987年届满五年时,李健熙说:
三星电子癌症第二期,三星重工营养失调,三星建设糖尿病,三星化工先天性残疾,不应存在。
1993年8月,李健熙说:
三星集团的变革,从我开始改变,除了妻儿一切换新。
Ø对执行偏差没有感觉,也不觉得很需要。
Ø个性上,不追求完美。
(凡事不要求完美)
最核心的竞争是价值观与态度的竞争。
世界上就怕“认真”二字。
Ø在职责范围内,不会自己尽责处理一切问题。
(主动性,不是爱请示)
Ø对“要求标准”不能也不想坚持。
分析:
你如何检查部属的执行力?
Ø谁是总指挥?
他是否被授权调度一切?
(指挥人+权力)
事前有没有工作派遣单,将高端愿望解码成每个人应该做的事?
Ø是否人人紧盯过程且随时调整?
(下属及时回报上司,上司随时紧盯下属)(及时回报才能使偏差很小)
是否已经养成自动回报的习惯?
汇报:
甲说明到乙
回报:
甲要求事项乙,乙报告结果到甲
Ø是否在一定的时段,对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结?
不要歌功颂德
是否撤换错误的人选?
执行力的三个核心:
人员流程、战略流程、运营流程。
案例:
华润集团总裁:
宁高宁
战略正确不能保证公司的成功,成功的公司一定是战略方向与战术执行力上的都能到位。
上海申沃执行副总:
干频
企业的目标要变成共识才能执行。
战略不以复制,差别在于能否执行或贯彻。
问题要放在桌面上讨论。
公司文化:
精英团队+执行细节。
问题:
从运营误区,判断以上三个流程的优先顺序。
战略=做正确的事
运营=把事做正确
人员=用正确的人
因为:
①战略正确与运营正确只能由人员来保证。
②战略一旦错误,运营越积极,企业陷入泥沼就越深。
所以:
三个核心流程的优先顺序是:
人员战略运营
国产手机:
应简单而实用,不要将增加的价值转嫁消费者。
●分析《致加西亚的信》:
一个故事,别问加西是谁,只管把信送给他。
我们会问下列问题:
加西亚是谁?
加西住在哪里?
我怎么去找加西亚?
如果加西亚不在?
问得太多,做得太少
我有没有车费?
我什么时候去?
……
提出意见与建议时要问:
第一步是什么?
国内企业家在“人员流程”上的缺失
A、不具备挑选人才的能力;
B、缺乏对人才的信任;
(我相信你;除了自己,谁都不依赖)
C、不注重也不开发他们的价值;
(没有价值,也不拿掉。
)
衡量价值、价值增减、价值与贡献支出大小、有价值的规划了生涯吗?
●三星集团:
100个人中,只有一个扯后腿的人也要将他赶出公司。
领导班子中,只有一个扯后腿的人也要将他赶出公司的班子。
案例:
●上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志
Ø执行力首要在于员工的士气
Ø
企业要先关心员工员工关心顾客顾客对酒店忠诚
●招聘网CEO刘浩
Ø选人首先要看诚信,没有诚信,执行就会偏离;
Ø执行力有三个方面:
明确的目标(方向正确)、有创造性(会做判断)、有韧性(求胜欲望)。
问题:
从中国欧莱雅的KPI要求,检讨我们国人对问题的解码能力。
[补充]欧莱雅的KPI哲学
KPI=KeepPerformanceIndicators
(一切作为表现均按照预先的指令行使。
)
战略讲得漂亮没有用,问题是能不能有效执行。
光是执行也不够,重点是有没有偏差或出轨(脱钩)。
(最初出轨时有没有补救,第一次偏差时就要补救)
●许多国人的解码能力为什么不强?
Ø不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如何?
Ø不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么?
(追根到底,将原因结构起来,找出真正的原因)
Ø
不会自己解决问题——我自己有什么“方法”?
我在别人那里学到什么“技巧”?
以上毛病又有一个基本原因:
公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯,当然也没有培养这种氛围。
(思考是在学习氛围里培养出来的,思考是逼迫和学习出来的)
分析:
你如何挑选有执行力的人?
有执行力的人的特色:
自动、自发(20)
注意细节(15)
为人诚信、负责(10)
善于分析、判断、应变
乐于学习、求知
具有创意
韧性——对工作投入
人际关系(团队精神)良好
求胜欲望强烈(培养取胜的习惯、积极投入的心态;懒散的心态很快就会变成消极的心态,将令使之一事无成。
)
决策的首要问题不在速度,在是否可行和是否有方法:
A、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化;
B、员工等待老板自己发现错误。
案例:
温州民企的特质
任何地方、时间、事情及任何东西都应该有钱可赚。
(特质)
精明+胆色
从小事做起,从小钱赚起
顽强、洒脱
在有生之年要不停地赚钱
●长虹与华为的ERP经验
世界上ERP项目成功的很少
大公司都上ERP,我你怎能落后?
打造供应链,大企业更难。
EPR:
企业资源计划(物料、生产、销售、人力、物流、研发)
MRP-Ⅱ:
制造资源计划(物料、生产、财务、销售)
MRP:
物料需求计划(物料、生产)
EOQ:
经济采购量(物料)
●张瑞敏说:
Ø不抓物流就无物可流
Ø核心竞争力:
A、一手抓用户的需求;B、一手抓供应链。
两者结合起来,就是核心竞争力。
问题:
从中国民企的平均寿命(年)和财富100(40%是新人)指出一般企业领导人的通病。
国内民企或私企领导人的决策通病
Ø模仿他人的经营手法时,忘了有一定的时空背景。
Ø对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。
IBM总裁说任何事要将失败机率*2来看待。
Ø所有必备的条件与资源,均未一一确定。
Ø在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误,都没有事先仔细评估,也没有预想对应的方法。
Ø最后一招:
大不了认赔出场(反正又不是我一个的钱)或撒手不管。
分析:
执行力不佳的8个原因:
Ø管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。
Ø管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。
Ø制度本身不合理——缺少针对性、可行性。
Ø执行的过程过于繁琐——囿于条款,不知变通。
Ø缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。
Ø缺少科学的监督考核机制——没人监督,也没有监督方法。
Ø只是形式上的培训——忘了改造人的思想与心态。
Ø缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。
(执行力从心态做起)
(从顾客最希望的事做起、从顾客最不满意的事改起)
●我们更需要一个执行型的企业领导人:
——他要打造一个执行力企业文化,还要建构一个执行力团队。
海南航空的文化:
爱心天使,尽显魅力!
(竞争的关键是品牌,品牌的核心是特色,特色的保障是文化,文化的源泉是历史。
)
●案例:
英特尔公司总裁:
作风强悍,准时上班;
没有独立办公室,正直,勤俭;
认同他认同公司文化有执行力。
●大众影视文化广告公司副总吴佳
领导的执行力在于使员工们做得更出色——明确每个人应该做什么。
建议:
员工离职时要问真正的原因;公司有新员工进入时,要在前一个星期予以重视,每天下班要问一下他们的长进及建议。
●华硕电脑副董事长童子贤
1.员工生活不得妨碍工作;
2.先营建执行力的环境:
a.良好的沟通;b.员工与公司的愿景的连接;c.适应竞争(变革);d.发展核心竞争力;e.打造文化(共同的价值观).
核心竞争力从消费者角度看:
没有替代品;
从竞争对手角度看:
我们的方法不能被模仿.
●问题:
从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同,追究很多企业为什么没有执行力文化。
德国足球队:
贯彻领导的意图;完成自己位置担负的任务;血液里流着执行力的文化。
错位
越位缺位完成自己位置担负的任务
1.一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。
2.组织成员对贯彻主管(教练)的意图,完成自己担负的任务,没有强烈的意愿。
3.
公司没有解决员工的思想问题,也没有描绘美好的愿景,更没有教育他们热爱自己的工作。
管理终极:
赏与罚。
没有不景气,只有不争气。
分析:
执行型领导者要做的七件事:
1.了解你的企业和员工:
Ø你是否亲自参与企业的运营?
Ø你是否深入了解公司的真实情况(重要的问题)和员工心理?
Ø你是否会问一些尖锐或一针见血的话,迫使手下思考问题,探索答案?
2.坚持以事实为基础:
Ø你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实?
Ø你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候,都把“实事求是”作为基准?
3.树立明确的目标和实现目标的先后顺序:
Ø你是否集中精力在几个重要目标上?
Ø你是否调整自己的视角,为组织拟定几个现实的目标?
Ø你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法?
4.跟进:
Ø你是否没有及时跟进,白白浪费也很多很好的机会?
5.对执行者进行奖励:
Ø你是否赏罚分明,让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害?
(《海豚原理》)
Ø你是否提拔真正有执行力的员工?
6.提高员工的能力和素质:
Ø你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者?
Ø你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会?
Ø你是否仔细观察一个人的行为,向他提供具体而有用的反馈?
7.了解你自己:
Ø你是否容忍与自己相左的观点?
Ø你是否注意公司伦理,超越自己的情绪?
Ø你是否不够强势,姑息表现很差的员工?
●补充:
“科学的程序”是执行的保障
目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。
要有明确的起讫时间表(deadline).
按轻重缓急排列各项工作优先顺序。
指令要简单明确,不能偏误。
要求下属检视执行条件,作出承诺(commitment).
过程中,要不断关注、跟进、紧盯。
设立反馈机制,对重要的环节或脱钩,要追究原因。
(不教而战,谓之杀)
(总经理=紧盯着每件事)
(任何员工都要很机智地应付市场发生的任何一件事)
(任何信息都要快速地反馈给主管)
●在讲求团队分工(TeamWork)的现代企业中,赢得人心信服的能力比过去任何时候都要更具关键性。
●案例:
2003年中国最具行业影响力的企业家
●问题:
在生活、求学、工作的过程中,列举几个对你有过影响力的人。
公司中有没有这样的人——包括你自己?
●分析:
有影响力的人的特征
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