第七章 竞争性市场营销战略.docx

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第七章竞争性市场营销战略

第七章竞争性市场营销战略

[教学目的]明确如何去识别竞争者、如何判定竞争者的战略与目标；如何评估竞争者的实力与反应；掌握市场竞争战略的内容。

[教学重点]识别竞争者、判定竞争者的战略与目标；评估竞争者的实力与反应；掌握市场竞争战略的内容。

[教学难点]评估竞争者的实力与反应；掌握市场竞争战略的内容。

[授课时数]4课时

第一节竞争者分析

4种层次的竞争者：

品牌竞争：

当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务时，公司将其视为竞争者。

行业竞争：

公司可把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。

形式竞争：

公司可以更广泛地把所有制造能提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。

通常竞争：

公司还可进一步更广泛地把所有争取同一消费者钱的人都看作竞争者。

产业结构模型

产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力即新进入者的威胁、买方、卖方、替代品的威胁及产业竞争对手。

1、新进入者的威胁

（1）规模经济

（2）资本需求。

竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，尤其是高风险或不能回收前期投入的行业。

（3）产品的差异化。

产品的差异意味着现有的公司由于产品特色、顾客服务及有效的广告而率先进入该产业，获得了商标信誉及顾客忠诚上的优势。

（4）转换成本。

指买方由从原供应商处采购产品转换到另一供应商所遇到的一次成本或转换成本。

它可以包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检测考核新资源所需的时间和成本，还包括要求供应方提供技术援助及产品重新设计耗费的成本。

（5）分销渠道的获得与控制。

（6）政府政策。

2、分析现有竞争者争夺的激烈程度

（1）产业内竞争对手的多寡。

（2）产业发展速度也会影响产业竞争程度。

（3）在产业中生产一般产品的企业比生产专用产品的企业面临更大的竞争。

（4）高固定成本或高库存成本。

（5）高额战略利益。

（6）退出的壁垒大。

退出壁垒包括经济上的、战略上的以及感情上的因素。

3、分析买方和卖方侃价实力

买方产业竞争的手段是压低价格，要求高质量产品和提供更多的服务，这是以产业利润作为代价的。

买方侃价能力强弱取决于下列因素：

（1）相对于卖方的销售量而言，购买是否以大批量和集中进行的。

（2）产业中供应商较多而且较分散，买方侃价能力强。

（3）买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分。

（4）买方从产业中购买标准的或非差异的产品，买方侃价能力强。

（5）买方采取后向整合的现实威胁。

（6）购买者掌握充分的信息。

分析卖方侃价的能力刚好对调过来。

4、分析替代品的威胁。

替代品是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产品。

一、识别竞争者

我们可以考虑从行业观点和市场观点来辨认公司的竞争者。

（一）行业竞争观念

行业是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司。

所谓密切替代产品是指具有高度需求交叉弹性的产品。

如果一种产品的价格升高并引起对另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代的。

决定行业结构的主要因素：

（一）销售商的数量

产品差异化的程度

进入存在和缺席

流动性、退场和收缩障碍

成本结构

纵向一体化的程度

全球化经营的程度。

1、销售商数量及其差别程度

行业结构的五种类型：

（1）完全垄断：

完全垄断存在于只有一个公司在一国或一地区提供一定的产品或服务（如美国邮局，地方电力公司）。

（2）完全寡头垄断：

寡头垄断是指一个行业的结构是少数几个（通常）大企业生产从高度差别化到标准化的系统产品。

完全寡头垄断是指产品差别不大。

竞争的主要手段是改进管理、降低成本、增加服务。

（3）不完全寡头垄断：

是顾客认为产品在质量、性能、款式或服务等方面存在差异。

竞争的焦点不是价格，而是产品特色上的领先。

（4）垄断竞争：

垄断竞争的行业由许多能从整体上或部分地区别出它们所提供的产品或服务并使其具有特色的公司（餐厅、美容院）所组成。

竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，更好地满足目标市场需求以获得溢价。

（5）完全竞争：

完全竞争的行业是由许多提供相同产品或服务的公司所构成的（股票市场，农产品市场）。

2、进入与流动障碍

进入障碍：

当这行业有吸引人的利润时，新公司进入是否容易。

主要的进入障碍包括对资本的要求高、规模经济、专利和许可证条件、缺少场地、原料或分销商、信誉条件等等。

流动障碍：

即使一家公司进入了一个行业之后，当它要进入行业中某些更具吸引力的细分市场时，可能会面临流动障碍。

3、退出与收缩障碍

退出障碍包括：

对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务；

由过分专业化或设备技术陈旧引起的资产利用价值低；

缺少可供选择的机会；

高度的纵向一体化；

感情障碍。

4、成本结构

每个行业都有驱动其战略行为的一定的成本组合。

轧钢厂需要高的制造和原材料成本，而玩具制造商需要分配和营销成本。

5、纵向一体化的程度

在某些行业，公司发现后向和/或前向一全化（纵向一体化）是很有利的。

在石油行业。

主要的石油生产者进行石油勘探、石油钻井、石油提炼，并把化工生产作为他们经营业务的一部分。

纵向一体化常可降低成本并能更好地控制增值流。

6、全球经营的程度

一些行业的地方性非常强（如理发、影剧院等）

一些行业则是全球性的行业（如石油、飞机发动机、照相机）

行业竞争结构会随时间的变化而变化。

市场竞争观念

除了从生产同种产品的角度看公司（行业角度）以外，我们也可以把它们看作是一些力求满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的公司。

市场竞争观念提示了一系列实际和潜在的竞争者。

雷波特和贾沃斯基建议通过绘制出顾客获得和使用产品的步骤来描述一家公司直接和间接的竞争者。

例如：

购买相机——购买胶卷——拍照——数字化操作照片——下载和选择照片冲印——冲印和得到照片——分享照片——将照片存放在光碟上——购买附件

（二）业务范围导向与竞争者识别

企业在确定和扩大业务范围时都自觉或不自觉地受一定导向支配，导向不同，竞争者识别和竞争战略就不同。

1、产品导向与竞争者识别。

产品导向指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。

企业的每项业务包括四个方面的内容：

（1）要服务的顾客群；

（2）要迎合的顾客需求；（3）满足这些需求的技术；（4）运用这些技术生产出的产品。

产品导向指企业的产品和技术都是既定的，而购买产品的顾客群体和所要迎合的顾客需求却是未定的。

实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。

2、技术导向与竞争者识别。

技术导向指企业业务范围限定为经营用现有设备或技术生产出来的产品。

业务范围扩大指运用现有设备和技术或对现有设备和技术加以改进而生产出新的花色品种。

技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。

3、需要导向与竞争者识别。

需要导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品到满足这一需求。

实行需要导向的企业把满足同一需要的企业都视为竞争者，而不论他们采用何种技术、提供何种产品。

需要导向的竞争战略是新产业开发，进入与现有产品与技术无关但满足顾客同一需要的行业。

4、顾客导向和多元导向。

顾客导向指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。

业务范围扩大指发展与原顾客群体有关但与原有产品、技术和需要无关的新业务。

多元导向指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。

二、判定竞争者的战略和目标

（一）辨别竞争者的战略

公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相同战略的人。

了解每个竞争者的更详细的信息，包括：

竞争者业务；营销，制造，研究与开发，财务和人力资源战略；

产品质量，特色和组合；顾客服务；定价方针；分销覆盖面；销售员战略；广告和促销程序。

福特是早期的赢家，因为它成功于低成本生产。

通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的欲望。

后来，日本公司取得了领先地位。

因为它们供应的汽车省油。

日本人下一步的战略是生产可靠性高的汽车。

当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商又转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。

一位福特公司的前任工程解释说：

“它转换信号稳定而不晃动……电动窗户上下有速度……空气调节旋钮手感好……这就是下一次顾客竞争的细微差别”。

很清楚，公司必须警惕顾客欲望的变化和竞争者的战略变化，以满足这些新出现的欲望。

（二）判定竞争者的目标

竞争者都将尽量争取最大的利润

竞争者都有其目标组合：

目前的获利可能性

市场份额增长

现金流量

技术领先和服务领先

竞争者的扩展计划

了解竞争者的战略目标及其组合可以判断他们对不同竞争行为的反应。

三、评估竞争者的实力和反应

（一）评估竞争者的优势与劣势

辨认每个竞争者的优势与劣势：

首先要收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括：

销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用。

通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。

通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来对增加对竞争者的了解。

阿瑟D利特尔咨询公司把企业目标市场的竞争地位分为六种：

主宰型、强壮型、优势型、防守型、虚弱型和难以生存型。

其次是分析评价。

具体见P192表9-5

在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监视3个变量：

市场份额：

衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。

心理份额：

在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。

情感份额：

在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。

在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润。

第三是定点赶超。

定点赶超是一门艺术，它寻找某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色。

一个普通的公司与世界级的公司相比，在质量、进度和成本绩效上有10倍的差距之多。

执行定点赶超的公司的目标是模仿其他公司的最好的做法并改进它。

Case

Case1：

施乐公司1979年在美国率先执行定点赶超。

施乐想要学习日本竞争者生产性能可靠和成本更低的能力。

施乐买进日本复印机，并通过“逆向工程”分析它，在这两方面有了较大的改进。

Case2：

福特的销售落后于日本的欧洲汽车商。

当时福特的总裁唐·彼得森指示他的工程师和设计师，根据客户认为的最重要的400个特征组合成新汽车。

萨巴的座位最好，福特就复制座位，如此等等。

彼得森进一步要求：

他的工程师要成为“比最好的还要好”的人。

当新汽车（高成功的陶罗车）完成时，彼得森声称：

他的工程师已经改进（而不是复制）竞争者汽车的大部分最佳特征。

定点赶超的步骤如下：

确定定点赶超项目；

确定衡量关键绩效的变量；

确定最佳级别的竞争者；

衡量最佳级别对手的绩效；

衡量公司绩效；

规定缩小差距的计划和行动；

执行和监测结果。

（二）评估竞争者的反应模式

深入了解某一竞争者的经营哲学、内在文化、主导信念与心理状态以求预见竞争者可能作出的反应：

从容型竞争者：

一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。

选择型竞争者：

竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。

凶狠型竞争者：

这类公司对向其所拥有的领域发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。

随机型竞争者：

有些竞争者并不表露可预知的反应模式。

（三）影响竞争平衡的因素

1、如果竞争者的条件几乎相同并以同一个方式谋生，那么，他们之间的竞争平衡就是不稳定的；

2、如果只有一个关键性的因素，那么，竞争平衡就是不稳定的；

3、如果多项因素可能成为决定性因素，那么，各个竞争者都可能有某些有利条件并对某些顾客的吸引力形成差异；

4、竞争性变量起决定作用的数目越少，竞争者的数目也就越少；

5、任何两个竞争者之间的市场之比为2：

1时，这可能是平衡点，这对任何一个竞争者提高或降低份额都既不实际也无好处。

第二节确定竞争对象与战略

一、顾客价值分析

通过顾客价值分析揭示本公司与各种竞争者相对的优势和劣势：

顾客价值=顾客利益—顾客成本

顾客利益由产品利益、服务利益、个人利益和形象利益构成；

顾客成本由获得成本、使用成本、维持成本、所有权成本和抛弃成本构成。

1、识别顾客价值的主要属性；

2、评价不同属性重要性的额定值；

3、对公司和竞争者在不同属性上的性能进行分等重要度评估；

4、与特定的主要竞争对手比较，针对每个属性成分研究某一特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效；

5、监测顾客对产品属性评价的变化。

二、确定攻击对象和回避对象

在公司进行它的顾客价值分析后，它可以在下列分类的竞争者中挑选一个进行集中攻击：

强竞争者与弱竞争者；

近竞争者与远竞争者；

多数公司重视同近竞争者对抗并力图摧毁对方，但是竞争的胜利可能招致更难对付的竞争者。

“良性”竞争者与“恶性”竞争者。

好竞争者的特点是：

遵守行业规则；对行业增长潜力提出切合实际的设想；按照成本合理定价；喜爱健全的行业，把自己限定在行业的某一部分或某一细分市场中；推动他人降低成本，提高差异化；接受为他们的市场份额和利润规定的大致界限。

三、市场竞争战略

竞争地位

市场领先者

市场挑战者

市场追随者

市场补缺者

市场领先者：

绝大多数的行业都有一个被公认的市场领先者公司。

这个公司在相关产品市场上占有最大的市场份额。

通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上，对其它公司起着领导者的作用。

如：

通用、柯达、IBM、宝洁等

市场挑战者/追随者

居次者公司可以采用两种姿态中的一种：

市场挑战者——攻击市场领先者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额；

市场追随者——参与竞争但不扰乱市场局面。

（一）市场领先者战略

保持第一位的优势：

找到扩大总需求的方法

保护现有的市场份额

扩大市场份额

1、开发新用户

转变未使用者、进入新的细分市场、地理扩展。

2、寻找新用途

市场可以通过发现和推广产品的新用途而扩大

3、增加使用量

（1）提高使用频率。

（2）增加每次使用量

（3）增加使用场合和机会。

（4）有计划废弃。

在产品毁损或使用期限到期时提醒和促进顾客及时废弃和重购。

2、保护市场份额防御战略

（1）阵地防御

（2）侧翼防御

（3）以攻为守

（4）反击防御

（5）机动防御

（6）收缩防御

3、扩大市场份额

公司在盲目追求提高市场份额之前，应该考虑以下3个因素：

引起反托拉斯行动的可能性，如果一个占统治地位的公司进一步侵占了更多的市场份额，那么妒忌的竞争者就很可能会大叫大嚷”独占化”。

经济成本。

公司在争取较高的市场份额时，可能奉行了错误的营销组合战略，从而未能增加它们的利润。

扩大市场份额

在市场份额方面得益的公司往往在3个领域里典型地胜过它们的竞争对手：

新产品活动

相对的产品质量

营销费用

份额——得益的公司总是典型地为它们的产品线开发和增添了较多的新产品。

与竞争者相比增进了产品质量的公司，可获得比那些质量保持不变或下降的公司更大的市场份额。

营销费用比市场成长率增长得快的公司，可典型地获得市场份额。

比竞争者削价大得多的公司往往会同预计相反，并不能获取明显的市场份额得益。

最佳市场份额的概念见P201图9-2

CASE：

宝洁公司

宝洁公司（P＆G）被普遍认为是美国最熟练的消费包装商品的市场营销者。

它在市场上参与竞争的39个类目中有19个领先品牌，并且在它自己的34个类目中有1／3是顶级品牌。

它的平均市场占有率接近25％。

了解顾客、长期展望、产品创新、质量战略、产品线扩展战略、品牌扩展战略、多品牌战略、大量广告、积极进取的销售队伍、有效的销售促进、顽强的竞争、制造效率和成本削减、品牌管理系统

（二）市场挑战者战略

确定战略目标和竞争对手

选择一个进攻战略

选择特定的进攻战略

1、确定战略目标和竞争对手

一个市场挑战者必须先确定它的战略目标和竞争对手：

攻击市场领先者

攻击目前经营该项业务不良和财力拮据、且与自己规模相仿的公司

攻击目前经营该项业务不良和财力桔据的本地和地区的小公司

2、选择一个进攻战略

正面进攻：

指集中兵力正面指向其对手的兵力。

侧翼进攻：

一个等待受攻击的敌军部队往往是最强大的，但是，在它的侧翼和后方也必然难免有不安全地带。

包围进攻：

试图通过多方面的“闪电”进攻，深入敌人的领域中去。

绕道进攻：

最间接的进攻战略，避开任何较直接地指向敌方现行领域的交战行动。

游击进攻：

对对手的不同领域进行小的、断断续续的攻击，以骚扰对方并使其士气衰落，最终获得永久的据点。

除了以上五种概括性的进攻战略外，挑战者必须开发更专业的战略。

价格折扣战略、廉价品战略、声望商品战略、产品扩散战略、产品创新战略、改进服务战略、分销创新战略、降低制造成本战略、密集广告促销。

（三）市场追随者战略

大多数居第二位的公司喜欢追随而不是向市场领先者挑战。

领先者在一个全面的战役中往往可能有更好的持久力，一场恶战可能会使双方两败俱伤，这意味着挑战者在进攻前必须三思而行。

除非挑战者能发动一场先发制胜的攻击——以产品有重大创新的方式或分销突破——否则他最好追随领先者而非攻击领先者。

仿制者：

复制领先者的产品和包装，在黑市上销售或卖给名誉不好的经销商。

紧跟者：

模仿领先者的产品、名字和包装，但稍有区别。

电脑业紧跟者很多。

模仿者：

在某些事情上仿效领先者，但在包装、广告，价格等上又有所不同。

改变者：

接受领先者的产品，并改变或改进它们。

日本的许多公司通常就是改进领先者的产品并在别处发展。

（四）市场补缺者战略

为什么补缺者会盈利？

主要原因是营销补缺者比其他销售该产品的公司更清楚地了解这些顾客的需要。

因此，补缺者因为增添了附加值而使其产品超过了实际成本。

当大众营销者取得高销量时，补缺者取得了高毛利。

市场补缺者的三大任务：

创造补缺

扩展补缺

保卫补缺

市场补缺者的风险是市场补缺可能会枯竭或受到攻击。

以补缺中的关键概念是专业化。

最终用户专家、纵向专家（公司专业化于某种垂直水平的生产—分配周期）、顾客规模专家、特定顾客专家、地理区域专家、产品或产品线专家、产品特色专家、定制专家、质量/价格专家、服务专家、渠道专家。