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通路精耕文章
通路精耕
在市场开发过程中,企业经常会碰到这样的问题,如何合理确定销售人员的数量?
如何有效分配企业的营销资源?
如何准确预测产品的销量?
如何持续、便捷地获得市场信息?
如何有效地检查销售人员的工作?
如何及时了解产品在通路中的销售状况?
如此等等。
其实,以上问题都可以归结到“通路精耕”这一环节。
本文主要就“通路精耕”的意义、内容与表现形式、实施、实施条件等内容进行探讨(主要是针对消费品行业)。
一、通路精耕的含义
“通路精耕”是针对通路成员(尤其是零售终端)进行销售管理的作业方式。
通路成员通常包括代理商、批发商、零售商等介于厂商和消费者之间的所有中间环节。
企业可以通过对通路中的网点进行定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化服务和管理来全面把握产品的销售状况和市场竞争状况,从而在通路中创造竞争优势。
可以从以下几个方面来理解“通路精耕”:
●通路精耕是对销售及市场的一种过程化管理。
通过定人、定量等措施对销售过程进行全方位管理,企业可以了解销售的全过程并能把握市场动态。
●通路精耕是一个量化管理的过程。
实施通路精耕,可以使企业由定性管理、模糊化管理进入到定量管理阶段,可以使市场运作过程中的人、财、物等营销资源的分配和使用趋于科学化。
●通路精耕是一个信息化管理的过程。
信息是企业在经营管理过程应该关注的宝贵资源,是企业进行科学决策的重要依据。
实施通路精耕有助于企业及时获得一线市场信息,为发现问题、解决问题并进行正确的决策提供信息支持。
二、通路精耕的内容与表现形式
通路精耕的核心内容是:
对客户(主要是零售终端)及相关层面的进行定量管理。
通常,“通路精耕”包括“人员定量、工作内容定量、拜访路线定量、拜访频率定量”等内容。
●人员定量:
根据客户数量及开发计划来按比例配备销售人员。
●工作内容定量:
销售人员每天拜访的客户数量必须达到规定的标准;销售人员必须按照规定的拜访频率来完成任务;销售人员必须完成规定的工作内容。
●拜访路线量化:
根据对客户的了解和划定的线路,按程序拜访客户。
●拜访频率量化:
根据客户的级别来确定相应的拜访频率,做到“重点客户重点服务”,以使人员和时间的使用更为有效。
通路精耕的表现形式有很多,举例来说,可以是“一张图、一条线、三张表、六个定”。
●一张图:
指“销售网点分布图”,需要根据客户资料将经销商、批发商、配货商、零售点等通路成员在地图上明确的标示出来,并进行编号。
●一条线:
是指根据销售网点分布图来设定人员的拜访线路。
●三张表:
是指“客户登记表(记载客户的详细资料、经营状况等,是所有工作的基础”)、“客户服务表(包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等,该表明确规定了销售人员的工作内容,包含着企业希望了解的所有信息)”和“订货表(根据了解到的信息及客户的经营状况及时接受客户的定货)”。
●六个定:
是指销售人员队伍相对稳定、每个销售人员的销售区域相对稳定、每个销售人员负责的销售网点相对稳定、对每个销售网点的访问频率的相对稳定、销售人员工作线路的相对稳定、对每个网点访问时间的相对稳定。
三、通路精耕的实施
通路精耕的实施是一个动态的过程。
整个过程包括:
基础资料的收集和整理;通路精耕的初步实施;资料的修订、区域及路线的调整、拜访频率的修正;通路精耕的实施。
整个过程是一个循环,因为随着计划的推进和突发事件的出现,企业可能需要对“通路精耕”方案进行调整、修正,从而使区域划分及线路分配趋于合理化。
通常,通路精耕的实施包括前后两个阶段:
1.第一阶段
●收集基础资料:
收集所有客户的资料并建立档案。
客户档案中要包括“名称、负责人、地址、电话、性质”等内容。
●整理基础资料:
根据客户档案资料绘制“销售网点分布图”,并按区域线路整理客户档案,在图上表明客户位置和客户编号。
●对客户进行分级并确定首批开发目标:
即根据客户资料及企业自身情况来确定开发目标。
例如,可以以学校、幼儿园和住宅区的客户为初期开发的A类客户,以十字路口、繁华地带的客户为B类客户并重点进行开发,其他为C类客户并根据区域有选择性地进行开发。
●设定线路并初步确定拜访频率:
根据客户分级来确定拜访路线和拜访频率。
企业需要根据实际情况来确定合理的拜访频率。
例如:
A、B类客户的访问频率可以规定为一周二次(或更多),C类客户的拜访频率可以规定为一周一次(至少)。
●调整拜访线路、开发C级客户:
经过一段时间的运营后,A、B类客户的销货、进货状况已趋于稳定,此时,可以指定专门人员来负责这些客户的管理和跟进,转而调集其余人手对C级客户进行开发。
●开发C类客户:
让销售人员按预定的拜访频率和线路访问客户。
2.第二阶段
该阶段需要对第一阶段进行总结、修订资料、分析数据,在此基础上修订客户级别、调整访问频率。
通过分析、分类和调整形成新的客户级别表、工作线路图。
由于这种调整往往难以一次到位,所以必须关注最新的变化因素,定期检查、分析、整理、调整,直至达到销售管理的最优化。
●修订资料。
及时补充新增的客户资料,分析客户状况。
●分析数据。
根据销售资料来统计客户的销售状况。
例如:
进行平均销量和通路存货分析,产品周转率分析等。
●确定客户级别标准。
对客户销售资料进行分析,并对客户进行排序和分类。
例如,把累计销量占到总销量40%以上的客户归为A类客户,累计销量占总销量25-39%的客户归为B类客户,其余为C类客户。
●调整访问频率。
例如,针对A类客户的方针可以是“巩固与支持”,拜访频率可以定为一周两次,并严格确保产品的上架率、供货和展示的生动化(在POP、促销品、销售奖励上予以政策支持);针对B类客户的方针可以是“巩固与支持、抢占货架、广泛促销、提升销量”,拜访频率可以定为一周一次,并辅以产品推广人员的店面、店头促销;C类客户的主要特征是周转慢、销量小,主要方针是“维持供货、少量多次,保证上架和陈列”,拜访频率可定为每8天一次。
●调整线路。
将A、B、C类的客户以不同颜色标示在网点分布图上,观察分布特征并重新调整访问线路。
需要结合销售人员的工作能力来考虑,本着合理利用时间、保证访问频率、确保公正的原则来分配工作区域,重新设定访问线路。
四、通路精耕的实施条件
要顺利实现“通路精耕”的各项预定目标,企业必须具备以下条件或遵循以下原则:
●通路精耕是在通路基础上进行的细致、深入的管理,没有通路则谈不上“通路精耕”。
●通路精耕是一种定量的管理,拥有准确、及时的基础性资料是实施通路精耕的前提条件。
●通路精耕是也是一种过程管理,它由一系列步骤组成。
在此过程中,资料的更新、数据的分析是有效实施“通路精耕”的关键。
●通路精耕不仅是对销售业务的管理,也是对人的管理。
一线组织者的经验、智慧、素质、态度和作风等因素将影响着“通路精耕”的实施效果。
●通路精耕必然涉及到大量的数据处理,所有的资料和相关信息都反映在经营数据中。
所以,计算机和专业软件也是必不可少的重要工具。
“康师傅”的“通路精耕”
作为“康师傅”系列方便面的生产商,顶益公司取得的市场成就有目共睹。
随着竞争的演进,一些新问题摆在顶益面前,主要表现在铺货率难于增长、货流控制不力、市场价格难以控制、新产品推广不易。
为解决这些问题,
顶益认为,此前的问题主要缘于通路层次过多以及经销商、批发商落后的“坐商”经营方式,销售通路效率较低。
通路过长,经销商中转次数太多,延误了产品到达消费者手中的时间,提高了公司的流通费用和产品价格;经销商缺乏开拓市场的主动性,影响了市场占有率的进一步提升。
“通路精耕”前顶益对经销商只有销量的要求而没有划分区域的要求,通路中最大的问题是区域间的不良竞争和层次间的不良竞争,造成市场价盘的混乱,通路利润较低。
推动商品流动的最重要的力量是通路利润,所以价盘一旦混乱市场就将失去控制。
解决这个问题就要在通路中形成利润的合理分配,这要求通路的层次必须协调、简洁,这是竞争发展的必然的要求。
顶益认为,企业必须关注通路的演化。
大陆的通路是跳跃式地成长,而不是阶段式成长,要跟上乃至把握通路的变化,必须做比较长期和前瞻性的研究。
同时中国市场是一个国际性的舞台,除了产品竞争之外,第二个重点就是通路竞争,“谁拥有通路,谁就拥有未来。
”在产品同质化的情况下,通路相对成为决定市场竞争力的最重要的因素,因此有必要进行通路的重整。
产品从生产厂家到消费者中间有一个过程,在这个行销过程中层次越少越能确保两个结果:
一是时间,即产品生产出来后到达消费者的时间是最短的,消费者得到的品质保证是最高的;二是利益,包括通路利益和消费者利益。
通路层次减少,通路中每一位经销商的相对利润是提高的(虽然通路总利润是一样的),同时消费者的利益也是提高的。
这就是“通路精耕”的出发点。
“通路精耕”的目的就是由通路层次的减少来提高通路和消费者的利益,增加品质的保证。
这是“通路精耕”最高的指导原则。
原则上顶益的目的不是要全面控制通路,而是要和通路培养很好的关系,成为“命运共同体”,从双赢的角度出发,要大家都能够赚钱。
以前经销商做不好顶益会把他换掉,现在则是考虑如何能让他做好,双方建立起相互忠诚的“婚姻”关系。
顶益的“通路精耕”可以概括为几个要点:
1.界定区域。
顶益的市场分为两种类型,即城区市场和外埠市场。
除了全国范围内的区域划分外,在一个城区市场也要按零售点分布情况划分片区经营,在每一片区选取经销商服务零售点,配备公司业务人员协助经销商工作,这将加强终端工作的深入化和细致化。
在外埠市场,由于历史的原因,不是简单地以行政区域划分市场,而是以商圈的概念来规划。
2.压缩层次。
一般的通路层次可描述为:
厂家——经销商(三阶客户)——批发商(二阶客户)——零售商(一阶客户),压缩层次就是要将经营重心下移,加强与二阶客户和一阶客户的联系。
以城区市场为例,要将通路层次转化为如图的形式,公司直接和二阶客户做生意,同时派人员加强终端维护和推销工作,依据零售点普查的资料对零售点进行分级管理,设定相应的拜访频率。
在外埠市场,则由公司业务人员辅助三阶客户跑二阶,掌握、促进下游通路。
3.强化服务。
强化服务包括两个方面,即顶益对经销商的服务和经销商对零售点的服务。
对经销商的服务体现在帮助其拓展生意,服务经销商的客户。
在城区顶益派人帮助经销商做推广,服务其下属的零售点,加强终端销售力;在外埠片区,业务人员配合经销商服务二阶客户,提高经销商与下属客户的客情,使其业务更稳定和“网络化”,并根据客户级别、通路能力制定不同的销售策略,安排不同的新品上市。
同时,针对不同客户有不同的辅助策略。
经销商对零售点的服务主要体现在主动配送上,即经销商一定要具有送货上门到零售点的能力。
顶益认为,配送是决定通路的一个最重要的因素,是未来通路中竞争力最大的促进手段,零售点会因为配送主动上门服务的关系改善顶益产品的销售,尤其是新品和其他口味产品的铺货。
所以这一点是必须强调的。
4.客户结盟。
就是要和经销商结成“命运共同体”,达成“双赢”,一致对外。
双方相互承诺,履行应尽的义务,享受应享的权利。
顶益对经销商提供销售支持,由经销商在所辖片区内专属独家销售,独家参与促销,同时不得倒货,不能与顶益认可价格差异过大。
“通路精耕”必然会触动原有通路的利益,顶益对经销商进行了大量沟通,说明精耕对双方的利益,积极寻求经销商的合作参与或配合,将其纳入新的通路体系。
参与者赚到钱的示范效应具有很大的说服力。
同时顶益通过人员监控、编码管理、片区管理,了解货物流向,对不配合者的平抛、倒货等反弹行为坚决劝止、警告直至停货,表明了对精耕的实施决心,打消通路的观望态度。
实施“通路精耕”,凭借通路管理、片区管理,每个客户可以赚到该赚的利润。
消除区域间价差,压缩倒货空间使经销商明白赚钱的方法不是向外而是向内竞争,通过提高片区内的占有率来提高自己的利润。
而且客户是可以“长大”的,一是在辖区内占有率不断提高,二是客情、服务等工作做得很好,使原本不属于他的商圈靠拢过来,自己的商圈得以扩大。
顶益不排除区域调整的可能。
在“通路精耕”实施过程中,顶益逐步统一了公司内外的认识,顶住了业绩一度下滑的压力,完善了操作流程。
据顶益的市场调查,2000年与1999年大陆的方便面市场总额仅相差1.6个百分点,而今年上半年,顶益的销量比去年同期平均增长了20%左右,表明其市场占有率进一步提高。
总结运作的经验,顶益认为关键一是在于规划,精耕的基础是对区域有很好的调查和了解,规划一定要符合本地区的合理性和现实性,同时规划不是短暂的而是长期性的,要体现进度和过程;二是执行,尤其是对基本动作的执行和检核是最重要的,包括业务人员的拜访能力、拜访频率和标准作业流程,这是决定全局的关键因素。
此外教育训练具有非常重要的作用,应贯穿实施全过程,同时公司要强化督导。
今年顶益公司已经开始在东北地区着手尝试B2B电子商务,与城区和外埠经销商进行电子连接。
顶益提供软、硬件协助经销商进行销售管理和客户管理工作,并藉此做好自己的“建议销售”,加强双方之间双向、及时的沟通,强化与经销商结成的“命运共同体”。
实施通路精耕,完善终端管理
在营销实践中,我们经常会碰到这样的问题,销售人员如何定员最为合理?
如何配备促销资源?
如何准确预测销售量?
如何快速获取市场信息?
如何有效地对业务人员的工作进行检查?
如何确切了解产品在销售通路中的流动状态?
等诸如此类的问题。
我们在营销实践中通过实施通路精耕市场策略,对上述问题作了初步探讨,并取得了一定的成效,现作一总结,以求得同行指正。
一、何谓通路精耕
通路精耕是针对零售终端及批发商通路各环节的销售管理作业方式。
通过对目标市场区域划分,对通路中所有销售网点做到定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化服务和管理达到对市场产品销售状况,竞争状况的全面把控,树立公司产品在通路中的竞争优势。
实施通路精耕是基于两点最基本的思想:
零售终端是实现产品交换价值的场所,唯有零售点的销售才是真正的销售,通路的构建是实现这一目的的手段;来自于销售终端的市场信息是最有效的信息。
二、通路精耕的意义
通路精耕是在市场通路构筑完成之后对市场及销售过程的深化管理。
.通路精耕是对销售业务及市场的过程化管理。
通过定人、定量、定域等六定措施对销售过程进行全方位管理,达到对销售过程中的人、财、物、信息管理,从而达到市场目标的实现。
它由对产品销售的关注上升到对市场的关注,由求销售业绩之“果”转而深入到过程之“因”,由“因”生“果”。
.通路精耕是量化管理过程。
实施通路精耕,使以往传统销售业务模式下的定性、模糊化进入到定量化管理,使市场运作过程中的人、财、物、资源分配、营销政策以通路精耕中得出的“量”来进行合理分配,使资源最优化配置,进而实现科学化。
.通路精耕是信息化管理过程。
市场信息是公司经营管理过程的宝贵资源之一,是科学决策的最重要依据,通路精耕构筑了一条信息快速沟通渠道。
通路精耕的实施使市场信息来自于销售市场的第一线,通路精耕的组织保证了信息来源的及时性,信息分析的准确性,信息交流的快捷性,为发现问题、解决问题、正确决策提供了信息支持。
三、通路精耕的内容与表现形式
通路精耕的核心内容是对零售终端及相关层面的量化管理。
人员定量:
根据零售终端的数量及开发计划,按比例配备人员。
工作内容定量:
每天须拜访的零售终端的数量必须达到公司标准;必须按照公司规定的拜访频率完成任务;必须完成公司规定的业务工作内容。
拜访路线量化:
根据对终端的了解按照划定的工作路线,按程序拜访。
拜访频率量化:
根据每家零售终端的级别确定拜访频率,做到重点客户重点服务,以使人员使用、时间使用更有效。
通路精耕的具体表现形式是:
一张图、一条线、三张表、六个定。
一张图:
销售网点分布图。
根据掌握的销售网点资料,包括经销商、批发商、配货商、零售点,在地图上明确标示出来,并编号。
一条线:
根据分布图,设定业务主任工作区域、业务代表工作线路。
在工作区域、路线上根据分布图标示该线网点位置、客户编号、拜访频率。
三张表:
客户登记表(客户档案)记载客户详细资料、经营状况等,该表是所有工作的基础;客户服务表,包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等,该表明确规定了业务代表的工作内容,包含了公司希望了解的所有信息。
订货表,根据了解到的资料及客户的经营情况,及时接受客户定货;六定,业务人员相对稳定,每个业务人员的销售区域相对稳定,每个业务人员负责的销售网点相对稳定,每业务人员每个网点的访问具有相对稳定的频率,每个业务人员工作路线相对稳定,每个点的访问时间相对稳定。
四、通路精耕的实施
通路精耕的实施是一个动态的过程。
基础资料的收集、整理——通路精耕的初步实施——资料的修订、区域及路线的调整、拜访频率的修正——通路精耕的实施。
这一过程是一个循环的过程,随着实施过程的进行,新资料的出现,调整与修正将不可避免,由此使区域划分及路线分配渐趋合理和优化。
1.通路精耕实施的第一阶段
基础资料的收集:
收集所有零售终端的资料,建立客户档案,画出地略图。
客户档案包括:
店铺名、负责人名、地址、电话、性质(固定还是流动)等。
基础资料的整理:
根据客户档案及地略图,绘制业务分布网点总图并按区域线路整理客户档案,在总图上表明客户所在地及客户编号。
客户简单分级及确定首批开发目标:
根据以上资料及公司产品情况,确定开发目标,以大型商场、卖场进行产品展示;以学校、幼儿园附近商铺、住宅区商铺作初期开发的A级客户,十字路口、繁华地带商铺为B类商铺重点开发;一般商铺不作重点,依据不同区域选择性开发。
路线设定及拜访频率的初步确定:
针对以上分级,确定拜访路线,确保拜访频率。
在此阶段集中人力、物力资源,保证货物供应、POP、促销品的分配,A、B类客户访问率每周不少于二次,C类每周不少于一次,使铺货率达80%以上。
路线调整与C级店开发:
在约经两个月的运行后,AB类店的销售、进货情况已相对稳定后,调整人力以每人管理200-300家,每周拜访一次的频率指定人员负责已有店的管理及销售跟进,其余人员对C级店重点开发。
C级店的开发:
每人每天50家店按路线访问。
此一阶段大约需经三个月左右的时间,着手进行通路精耕的第二阶段。
2.通路精耕实施的第二阶段
通路精耕的第二阶段主要是对第一阶段的总结、资料的修订、数据分析,在此基础上合理修订客户级别,调整拜访频率。
核心是以销售量为基础的数据分析。
资料的修订:
及时补充新增资料,分析客户情况。
数据分析:
根据销售资料,可准确计算统计各店产品销售情况,进行每店平均销量、每店销量与总销量百分比分析。
由此得出产品销售所必须的经营信息。
平均销售量分析,用于销售量予测。
通路中产品的存货分析,结合销售量分析确定市场需求量计划,进而进行生产量计划;分析存货的生产批号,解决库存产品存在问题,安排促销等计划。
通路产品的周转率分析,确定进货的时间及数量,减少运输、库存等销售费用。
百分比率分析,用于客户等级的确定。
客户等级标准:
根据客户销售情况的统计资料进行每店销售理与总销售量百分比分析并由大到小排,累积销售数量占总销量40%的所有客户为A类客户。
累积销量占总销售量25-39%的客户为B类客户,其余为C类客户。
制定拜访频率:
A类客户,方针是稳固占有、资源支持。
拜访频率每周两次。
严格产品上架率、保证供货、外观陈列、展示生动化。
在POP、促销品、销售奖励上政策支持。
B类客户,稳固占有、抢占货架,挖潜促销、提升销量。
拜访频率每周一次,并辅以产品推广人员的店面、店头促销。
C类客户,主要特征是周转慢、销量小,主要原则是维持供货、少量多次,保证上架和陈列。
拜频率每8天一次。
路线调整:
将ABC店以不同色彩标示在地图上,观察分布情况,对访问路线重新调整,结合业务代表工作能力,本着合理利用时间、保证拜访频率、工作机会相对公正的原则分配工作区域,划定工作路线。
如此分析、分类、调整,形成新的客户等级表、工作路线图开始新的运作。
当然,这种调整不是可以一次到位的,必须随时注意资料的更新,定期检查、分析、整理、调整直至达到业务管理、业务开展最优化。
五、通路精耕的组织、实施及检查
组织:
由公司安排、要求强行实施。
规定明确的时间进度,各办事处经理负责,全面推行,并作为工作考核、资源支持的依据之一。
检查:
公司主要按照工作进度表检查。
包括:
文件图表的检查;组织的检查;市场覆盖面的检查;A、B类店的检查;批发商、经销商的检查;销售业绩的考核。
办事处的检查:
办事处经理对A、B店进行定期或不定期的抽查,对下属业务主任的工作检查,资料的检查与分析。
业务主任的检查:
业务主任须对批发商、配货商的市场覆盖面进行详细了解,伺机扩大批发及配送层面,以提高送货效率。
并对下属业务代表实施日常检查。
六、通路精耕的实施条件
通路精耕是在通路构筑完成的基础上进行的细致化、深入化管理,没有形成良好的市场通路,则谈不上通路精耕。
通路精耕是一种量化管理,准确及时的基础资料是实施通路精耕的前提条件,是通路精耕的开始。
通路精耕是一个过程管理,由一系列的步骤组成,在此过程中,资料的更新、数据的分析是有效实施的关键。
通路精耕不仅是对业务的管理,更重要的是对人的管理,一线组织者的智慧、素质、工作态度、作风将决定实施的成效。
通路精耕涉及到大量的数据处理过程,所有的经营数据、经营信息都反映在经营数据中,应用计算机借助专业软件将是有效实施的有力工具。
我们在营销过程中,通路精耕首先在湛江、惠州区域市场进行了试行,对比未实行地区取得了明显的效果,业务员的管理,销售业绩、市场信心都有明显提高。
公司计划在今年十一月份至十二月份利用销售淡季,在各个区域市场全面实施。
终端制胜软硬兼施--谈医药市场的终端操作
终端市场,就是销售的渠道的最末端。
终端市场担负着承上启下的重任。
所谓承上启下就是上联厂家、批发商;所谓启下就是下联消费者。
有些厂家在营销活动中陷入的误区之一就是过分夸张了广告拉动市场的作用,忽视了终端的建设。
在当今的市场上,许多厂家吸取了失败的教训,开始实现营销战略的转变,由注重广告促销,转向做好渠道推广工作,努力提高零售店的销货率和创造店内商品占有率。
到如今,医药终端争夺战愈演愈烈,掌握了终端也就掌握了市场主权。
然而,决胜终端,最关键的还是扎扎实实的“精耕细作 软硬兼施”
一种品牌在同类产品中的地位,是通过市场占有率来体现的,而占有率又首先表现在终端的存在程度,即铺货率。
如何提高客观合理的铺货率,硬终端的建设与拓展十分关键;而医药零售系统表明:
店员服务态度及导购及技巧对消费者的现场购买决策影响37%。
加强硬终端 建立强势品牌氛围
一、自控药店的开发与拓展
终端的布点应根据当地人口密度、消费水平、消费结构、地理位置选择、布点。
网点的选择还应根据产品的自身特点而定,在同一辖区内不能盲目追求经销点的密集,而忽视选择性。
要选择国营连锁性质或老字号有一定影响力的药店或医药公司,店面整洁、宽敞、服务质量好、交通方便的网点。
通过调查药店或医药公司的资信、经营状况以及在同行业中的信誉选择网点。
在居民社区相对集中的区域,应选择社区药店以充实网点的合理性。
二、自控药
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