6生产成本削减与控制向成本宣战2天公开课学员手册1.docx
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6生产成本削减与控制向成本宣战2天公开课学员手册1.docx
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6生产成本削减与控制向成本宣战2天公开课学员手册1
一、强化成本控制的管理意识
1.什么是浪费
2.日常管理中的成本误区
3.最新的成本管理理念——全寿命周期的成本管理
4.全寿命周期的成本分解图
5.生产管理中所存在的13项浪费
6.现场管理中所存在的9项浪费
7.体系管理中所存在的8项浪费
8.如何用精益之眼去看待产品成本的降低
9.如何提升企业对问题识别的能力
10.降低成本的结论
11.独家所创:
企业降成本线路图
12.经验:
一句给别人讲了四年半,自己却才明白的道理
二、削减采购成本的七大手段
1.如何制定采购的原则与标准
2.如何制定多元化的采购战略
3.如何准确处理订单信息
4.如何才能加强采购交期的管制
5.如何杜绝采购腐败
6.为什么要建立科学的供应商质量管理体系
7.如何在企业整个经营体系下,实施采购降成本的27条措施
三、削减成本的9个管理体系
1.研发管理体系
2.培训管理体系——TWI-JI
3.作业管理体系——标准作业
4.质量管理体系——TQM
5.计划管理体系——均衡生产
6.现场管理体系——TWI-JM
7.团队建设体系——BPI
8.设备管理体系——TPM
9.采购管理体系——实现“三加强”
四、提高效率、降低成本的8个精益生产管理工具
1.掌握成本计算公式,实现成本管控、企业运营的精细化管理
2.推行一个流,减少巨量的在制品和作业面积,提高生产现场的反应速度
3.持续降低库存,铲除一切浪费产生的温床和资金积压的根源
4.如何优化生产线布局,缩短物流时间,减少生产周期
5.实现设备功能的目视化,提高作业效率
6.削除一切无效劳动,遏制七大经典浪费
7.推行人本管理,充分调动员工积极性,提高HR的附加值
8.推行标准化作业,提高生产效率,保证加工质量,减少生产成本
五、步出成本控制的误区
1.成本控制只是阶段性的需求
2.成本控制就是缩减一切开支
3.只注重生产成本控制而忽略决策成本控制
4.缺乏对成本预先控制及发生过程中的控制
5.注重生产成本控制而忽略现实中的浪费
6.为控制生产成本而降低了客户服务标准
7.为控制成本而削减相应的投资
8.为控制成本而压缩正常的生产营运费用
一、强化成本控制的管理意识
1.什么是浪费:
不为产品增加价值的任何作业和业务
1)不利于生产、不符合客户需求的任何事情。
2)客户不愿付钱由你去做的任何事情。
3)尽管是增值活动,但所用的资源超过了“合理”的界限。
2.日常管理中的成本误区
很多人以为现金、汇票、支票和工资等与财务有关的实实在在的钱才是成本,而在企业运营过程中,看不见的费用却不是成本:
1)多余的人员、设备、厂房、材料和作业程序等;
2)无效的设计、负激励、繁琐的流程、徒有其表的企业文化、只用人而不培训的管理理念、用人不当和人员流失等。
3.全寿命周期的成本管理
1)全寿命周期是从概念形成到加工并完成成品的整个过程。
2)传统的成本周期仅仅局限于从采购开始到成品实现的状态。
3)在全寿命周期下产品成本的发生以及对成本的影响程度并不一致,成本控制的关键在于控制影响成本。
4)在研发过程中采用目标成本法设定产品的目标成本,在采购阶段采用标准成本法,在制造阶段采取价值流、标准成本法作为成本控制的工具。
4.全寿命周期的成本分解图
价值链
成本周期
实际成本
影响产品成本
研发
设计
5%
60%
工艺
3%
20%
采购
采购
3%
3%
检验
1%
9%
制造
流程计划
3%
3%
制造
85%
5%
5.生产管理中所存在的浪费
1)没有TWI-JI——同样的作业存在不同的操作方法和效率的偏差,由于没有有效的培训方法进行在职培训,导致人工效率偏低。
2)没有标准作业——同样的作业存在不同的操作方法,导致质量无法得到保证。
3)紧急订单随意安插——计划的不均衡导致生产无法正常运行,其他订单不能按时完成,形成恶性循环,导致过多的半成品积压和现场劳动负荷不均。
4)企业不掌控生产进度——没有日生产进度的管理,生产控制的随意性导致因某些材料的延误或生产秩序的混乱,虽事先已留有足够的交货期,但到时却仍无法按期交货。
5)各工序的生产管理记录格式不同、内容也不一致——造成公司对各工序的生产情况无法清楚掌握,生产进度失控。
6)生产主管不下生产现场——现场管理失控,劳动效率不高、材料损耗严重。
7)不良率过高——修复不良导致过多地使用人力、材料,影响生产秩序。
8)对生产骨干只用不带——对生产骨干重使用,而不重视培训,导致其对管理问题认识不清,即使看到也不知如何进行系统的改善。
9)延误产品样品的确认——耽误材料采购和制程安排。
10)由于没有加工标准(如样件、色卡等),常常因为沟通障碍而买错材料,导致停工待料。
11)采购订单经常失误——导致材料供应不及时或库存过高。
12)供应商没有标准包装——导致采购交接数目经常不准确。
13)能源管理粗放导致生产成本增加。
6.现场管理中所存在的浪费
1)库存(尤其是在线库存)偏高——导致产品成本增加,应变能力差。
2)没有明晰分类和科学标识——导致废品、不良品、半成品无法及时处理,占用作业空间,影响生产造成寻找时间和走动的浪费。
3)半成品堆放不整齐——导致搬运的浪费,占用过多的场地。
4)物料定置不合理——导致寻找和搬运的浪费。
5)工位器具不合理——导致重复搬运的浪费,质量衰减和劳动负荷高。
6)搬运工具不合理——导致搬运的浪费,质量衰减。
7)没有物流的标准作业——导致搬运时间的浪费和人工成本高。
8)材料包装不合理(即无标准)——导致搬运成本的浪费和质量衰减。
9)现场布局不合理——导致内部物流成本高,面积占用多和配送错误。
7.体系运营中所存在的浪费
1)过度招聘——导致人员素质参差不齐,企业文化混乱,影响生产。
2)组织架构、工作流程设计得不合理——内耗成本居高不下,影响生产。
3)人员配置不合理及人员素质不高——导致管理成本上升,影响生产。
4)缺乏有效的管理方法——导致无法有效地进行系统的改善,员工的无效工作量和生产成本的增加。
5)人力资源部欠缺法律知识——劳资纠纷频升,影响正常的生产秩序。
6)绩效考核体系与企业实际不配套——考核成本大于考核效益,或员工消极怠工。
7)“三公”执行不到位——未能有效控制职务消费和隐性收入,导致成本上升。
8)培训时有激情,回来时有热情,一周后冷冰冰——没有培训管理体系,导致培训机制无效,没有有效的生产管理方法。
8.如何用精益之眼去看待产品成本的降低
9.如何提升企业对问题识别的能力
10.降低成本的结论
成本控制应从体系建设、流程设计、组织架构、制度选择、人员选聘、现场布局和产品研发等管理源头入手,在保证产品功能和质量的前提下,采取价值工程持续降低生产成本和提高工作效率,多管齐下进行全成本寿命周期管理,真正实现企业的成本领先战略,增强企业竞争优势。
11.企业降成本线路图
1.企业利润最大化
2.5S管理
3.团队合作
4.合理化建议/改善提案
5.TWI(一线主管技能训练)
6.TPM(全员设备保全)
7.标准化作业
8.少人化
9.TQM
10.均衡生产
11.JIT物流
12.看板管理
13.准时化生产
14.成本大幅度降低
12.经验:
一句给别人讲了四年半,却自己才明白的降成本的道理
二、削减采购成本的七大手段
1.如何制定采购管理的原则与标准
采购管理的原则:
对供应商进行其质量保证体系的监督与审核,对采购的材料进行选择、验证、评价,从而确保其符合企业生产产品所规定的质量要求。
特点:
1是采购部门的职责。
2与供应商合作。
3要建立采购的质量保证体系。
检查内容:
1对供方的选择、评价和跟催等控制措施。
2物料的运输控制(时间、费用、质量保证)。
3采购文件:
计划、清单、合同、技术标准等是否齐全。
4采购验证制度是否健全:
物资采购文件和进货检验流程(检验记录和报告,及拒收的处理意见和审批手续)。
5物料采购的组织、协调等工作。
6对供应商的事后质量监督。
【经验总结】合则两利,争则两败
1)企业如果简单地打压供应商的价格,导致其利润空间的缩小,必将迫使供应商使用性能较差的低价原材料,最终影响到产品质量,损害企业的利益;
2)如果供应商长期处于一种薄利状态,必然会调整其经营战略,进入其他市场,长此以往,供应商所在的行业就会越来越集中,进而支配下游制造商。
3)因此,制造商与供应商之间的竞争关系应转向一种新的合作模式,制造商应积极寻求优势供应商,并与之建立长期的战略合作伙伴关系,以求双方的共同发展。
2.如何制定多元化的采购战略
1)战略分析
战略分析不是简单的货比三家,要进行供应市场分析:
A、宏观经济形势预判。
B、物料行业的分析。
C、供应商的经营战略。
D、日常成本信息和数据的收集。
E、以往项目的成本分析积累。
F、价格曲线走势的研判。
G、物料质量设定等。
●如此才能掌握谈判的主动权,控制整个谈判的进程和大局。
2战略联盟:
这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。
企业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简单的买卖关系,进行生产要素和物流流程的优化组合,以此来降低采购成本。
此时,进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则,而应该首先考虑是否符合战略匹配。
3引入供应竞争:
通过招标方式,扩大对供应商的选择范围,引入竞争机制,科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。
4集权采购:
通过增加采购量来提高议价的能力,降低单位采购成本,这是战略采购的根本。
进行集团化采购的规划和管理,在一定程度上减少了采购工作的差异性,提高了物流服务的标准化,减少了采购管理的工作量。
但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。
5采购管理优化
A、通过电子商务降低采购成本;
B、通过对经济批量的计算,来合理安排采购的频率和批量,降低采购费用和仓储成本。
C、优化生产—采购界面的流程,减少操作环节。
事实上,供应商提供的任何服务都是成本的,以直接或间接的形式包含在价格中,企业只有将其细分,选择所需,才能降低采购总成本。
【案例】
多数公司的产品规格多如牛毛,这为实现诸如统一管理、精减库存、灵活再利用或转售以及控制检测成本等供应链目标制造了障碍。
某公司在2009年前曾推行了一项重要的战略性采购计划,其核心之一是减少供应商的数量,并与主要供应商建立合作伙伴关系。
该公司过去需采购46种不同等级的聚丙烯,而它的工程师在为自己设计的产品挑选聚丙烯时,例如拖拉机的方向盘,从来没有考虑过供应链的目标(这些目标包括当市场对某种产品的需求下降时,公司转移库存材料的能力等)。
公司成立了一个由采购总监领导的、主要由各类工程师组成的跨职能小组,旨在将聚丙烯材料的种类降到8种左右,同时还将其聚丙烯供应商的数量从20个减到6个。
之后,采购降成本小组还试图实现作业手套的标准化(当时的手套多达424种,每年花在手套上的费用高达140万)。
开始时,车间的反抗情绪非常强烈,后来由总经理出面下达强制性命令,经过几次协商,才改善了手套的采购流程,将手套的品种降到50种。
几次反复之后,在总经理的强势主导下,终于实现了采购流程优化,公司年节约采购成本500万以上。
6材料及包装的标准化:
采购不仅是物料的定价与付款的问题,还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。
传统企业往往认为如何将客户需求转化为产品设计是公司内部的事情,其实不然。
采购部门和设计部门如果不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设计,其结果是产品虽然满足了客户的需求,但包装却往往满足不了客户的需求。
因此,在产品设计阶段就应当充分考虑未来在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务,提高物料、工艺和服务的标准化水平,减少差异性带来的后续成本。
这是战略采购在供应链整体优化的充分体现。
3.如何准确处理订单信息
4.加强采购交期的管制
交期是指从供应商收到订单到物料交到采购商仓库所用的时间,交期的组成如下公式:
交期=采购计划时间+供方(原料准备时间+生产时间+运输时间)+检验时间
严控交期可以起到控制成本的作用。
物料的交期越长,预测的周期就越长,库存成本越大。
也就是说,如果供应商延迟了交期,会使企业的采购成本增加。
因为交期延长了,企业只有加大备货量,备货多了,备货完全消化的可能性就变小了,这样库存就增大了。
如果再考虑缺货损失,由交期的延长而引发的损失会更多了。
缺货损失是指因某物料缺货,导致生产不出来此商品,因此失去的销售机会。
缺货损失=该产品的日平均销售额×缺货天数×系数2
合理的预测补货不仅仅是为了销售,更是对生产系统采购环节的要求。
销售环节预测的表现形式是成品订单,而采购环节是物料订单;采购环节的预测要比销售公司的预测提前期要早,至少要早一个完整的最长物料生产周期,或者说当销售订单一到达生产系统时,相关物料就应当已齐集在采购商与供应商的仓库了。
只有这样才能保证销售订单一下达到生产系统后,计划环节就能立刻安排生产。
从而保证在指定的时间出货。
在计划环节通常会统计一个数据:
即补单在15天以内、15—20天、21—25天、26—30天、31天以上的交货比率,15天以内交货的比率越大时,缺货损失就最小。
因此在生产系统要降低缺货损失,就得想尽办法提高15天以内的交货比重。
补货生产的模式对采购周期有什么样的要求呢?
假设某鞋厂:
销售公司希望的出货周期或客户从发出成品补单到工厂发货所用的时间为:
15天
物料正常的生产交期是15—18天
成品正常的生产周期即从投生产计划单到产品发货所需要的时间:
单鞋要11天,凉鞋要7到8天,靴子需要15天。
单鞋生产模式预留的时间,或者材料采购期=15天—11天=4天
很明显,做凉鞋可以有7—8天的材料准备时间,做单鞋只有4天的材料准备时间,如果做靴子就没有材料的准备时间了。
预测时间越长,预测的准确率就越差,风险也就越大;预测时间越短,预测的准确率就越大,风险也就越小。
因此,企业必须加大对物料的正常生产交期的管制,通过与供应商之间的各种互动来稳定并减短物料的采购周期,从而建立起补单备货的分析模型。
通常,采购人员将物料的正常生产周期看作物料的采购周期,将供应商安排生产的计划时间、原材料准备时间、运输时间等视为0,如此就要求供应商对企业能够有很好的配合程度,一接到采购订单当天就安排生产、并且提前做好原材料的备货等等,否则就不可能满足采购商对交期的要求。
5.杜绝采购腐败
●“五权”分立:
1)请购
2)采购
3)质检
4)接货
5)付款
●执行“三公”原则
6.为什么要建立科学的供应商质量管理体系
要做好供应商的质量管理体系,首先要选择合格的供应商。
供应商的选择是一件非常严肃的事件,供应商过多或过少都不好,在这个过程中我们需要关注如下法则:
1)供应商必须把我公司列为最重要的客户之一,这样才能保证服务水平和原料的优先性;
2)每个产品至少有2—3个供应商能够正常供货,避免供货风险,保持良性竞争;
3)每个原材料的供应商数目,不宜超过3个,避免过度竞争关系恶化;
4)供应商的平均交期和供应质量能够稳定,并有持续改进的可能性;
5)基本供应商在产品研发阶段进行有效沟通,共享信息资讯;
6)尽可能的减少进口材料采购、档口材料的采购。
针对不同的供应商,采取不同的采购策略。
针对合格的入网供应商,企业要在采购量上为其努力,其在质量和交期上要为企业提供保证。
如何加强交期跟进的力度和技巧,确保按期交货:
1)与供应商的跟单员处好关系,从心理上让他们易于接收我们跟单的方式,乐于主动跟进工厂;
2)设定好定期的交期跟进计划(如2+3滚动计划),形成跟进交期的一种习惯,让供应商跟单员能够主动与工厂跟单,而不仅仅是传话筒。
3)对于问题材料的不定期跟进,重点眼催。
以及对超过一定时间内的订单要求供应商集中清单;
4)专业资料的掌握,有助于了解材料的进程,避免被供应商蒙骗。
当我们知道物料所处的工序时,我们就可以判断产品能不能按时出货了。
工序跟进以后也应该是我们跟进交期的细节工作。
5)适当的处罚可以对供应商起到警戒的作用。
间接处罚有时比直接处罚更有约束力,因为供应商可能通过努力避免或减少处罚的程度。
通过每个月的评比和分析,对内可以及时调整采购方向,避免产品过于集中而导致采购周期的延长;对外可以提出改进方向,给供应商明确改进的方向,确保在后续产品的交货上得到改进,达到一种和谐双赢的局面。
平均交期是企业要求供应商压缩生产周期的一个重要指标,供应商平均交期横向之间的比较,确立了供应商可以改进的目标,而纵向比较是对供应商在前一阶段是否改进的一个检验。
通过这一系列的比较,引导供应商之间的良性竞争,确保发生的问题得到有效改进。
1)质量
A.质量保证体系
B.产品质量的稳定性
C.质量信息反馈机制
D.不良率
E.顾客投诉率
F.质量预防与改进.
G.质量事故处理
2)服务
A.联系方便程度.
B.响应速度
C.服务态度
D.服务效果
3)交期
A.产能宽裕度
B.交货及时率
C.生产线的柔性化.
D.应急措施
E.包装、物流改善.
4)成本
A.价格水平
B.成本构成与分析.
C.降成本计划
7.如何在企业整个经营体系下,实施采购降成本的27条措施
1)价值分析(VA,ValueAnalysis)价值分析用于新产品研发阶段。
麦道公司在90年代将VA运用于公司管理之中。
其结果是:
尽管麦道公司向客户提供了更高性能的新型战斗机,但其在内部结构的设计上则减少了30%的零件。
01)材料的通用性
02)易采购性
03)可靠性
04)可维修性
05).易制造性
2)价值工程(VE,ValueEngineering):
针对现有产品的功能/成本,做系统化的研究与分析,以最低的生命周期成本,透过剔除、简化、变更、替代等方法,来达成降低成本的目的。
3)谈判:
谈判是买卖双方为了各自目标,达成彼此认同的协定过程,这也是采购人员应具备的最基本能力。
谈判并不只限于价格方面,也适用于某些特定需求时,使用谈判的方式,通常所能期望达到价格降低的幅度约为3-5%。
如果希望达成更大的降幅,则需运用价格/成本分析,VA/VE等手法。
4)竞争对手分析法。
企业通过研究竞争对手的价格、生产条件、服务状况等,以竞争对手的价值为基础,确定自己产品的采购价格。
5)目标成本法:
由于很多企业对市场把握不够准确,往往会在产品刚推向市场时,就不得不开始削减价格或放弃一种很好的产品,重新设计那些花费巨大的产品,并承担其损失。
以市场乐意支付的价格为前提进行研发,便是采用价格引导成本的结果。
6)早期供应商参与:
在产品设计初期,会请具有战略合作伙伴关系的供应商参与新产品开发。
经由早期供应商参与的方式,新产品开发小组首先对供应商提出性能规格的要求,然后再借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
7)集权采购:
集合企业内不同部门的需求量,以扩大采购量,而增加议价空间。
这种方式可以避免因各自采购,造成组织内不同部门,向同一个供应商采购相同零件,却价格不同,但彼此并不知的情形,平白丧失节省采购成本的机会。
8)联合采购:
专业采购机构专门替那些需求量不大的企业或个人所提供的采购服务。
这种方式的需求者一般是非营利事业的采购,如医院、学校、个人等。
经由统合各不同采购组织的需求量,以获得较好的数量折扣价格。
9)零部件标准化:
实施产品工艺规格的标准化,为不同种类的产品、工夹具或零件提供通用的规格,或降低零件种类的数目,通过实现规模经济量,达到降低成本的目的。
这只是标准化的其中一环,如果能将作业程序及制程都实现标准化,可以获得更大的效益。
10)门当户对:
与信誉良好的供应商,结成战略合作伙伴,向其长期采购。
三、削减成本的9个管理体系..
1.研发管理体系:
在保证产品质量标准的前提下,提高零部件的标准化率,简化产品结构,减少产品平台。
2.培训管理体系:
实施TWI-JI,提高员工素质,实现“第一次就把事情做对”,实现培训投入产出比的最大;
3.作业管理体系:
贯彻标准作业,提高效率,保证质量;
4.质量管理管理:
推行BPI,贯彻“三不”原则,实现“防呆防错”;
5.计划管理体系:
保证计划均衡,以最低的成本进行生产准备;
6.现场管理体系:
实施TWI-JM,保证QCD的最优化;
7.团队建设体系:
实施TWI-JR,打造和谐团队,将内耗减到最小;
8.设备保全体系:
推行自主保全,及时修复设备劣化;
9.采购管理体系:
加强采购降成本体系的建设,加强供应商质量管理体系的审核,加强来料的质量检验。
四、提高效率,降低成本的8个精益管理方法
1.掌握成本计算公式,实现成本管控、企业运营的精细化管理
1)实际材料损耗率=(实际耗用材料—定额耗用材料)÷定额耗用材料
=(购进材料—实际耗用材料)÷购进材料
2)实际耗用材料
=(依工单任务发放材料量+盘盈材料量-盘亏材料量)×单位标准成本
3)定额耗用材料=工单额定耗用材料量×单位标准成本
4)工单完成率=本月完成的工单数量÷本月已发放的工单总数×100%
5)工时定额=当月自制件入库数量×对应物料的工时定额
6)实际工时
=当月生产工人实际出勤工时+当月管辅人员的实际工时-非本部门责任造成的零星工时
7)实际可控制造费用=物料消耗中备品备件+制造费用+水电气费用+总账其他制造费用
8)人均产值、劳动定额与生产周期之比、人均工资、生产工人占全员比率、辅助(维修和服务)与生产工人之比、库存周转率等
2.推行一个流,减少巨量的在制品和作业面积,提高生产线的柔性化
一个流生产,即各工序只有一个工件在流动,使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态,是一种工序间在制品向“零”挑战的生产管理方式,其思想是改善型的。
通过追求“一个流”,使各种问题、浪费和矛盾明显化,迫使人们主动解决现场存在的各种问题,实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。
一个流生产是20世纪50年代由丰田公司在JIT生产方式的基础上首先提出来的,是对传统生产观念的根本改变。
传统的生产方式是靠大量的在制品和零部件储备来维持均衡生产和任务的完成,储备越多,问题就越不容易暴露,其思想是维持型的。
一个流要求以现场为管理中心,实行三现主义(现场、现物、现策),建立消火(现场驻屯、故障挂牌、设备不工作时间维修、维修工具管理)和防火体系,形成5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)的高效生产环境,为现场创造提高质量、降低成本、保证交货期的环境与条件。
现场管理要从以设备为中心转向以人为中心,从以单机操作转向同步生产,变“浊流”为“清流”。
物流设计坚持:
连续流动原则;标准化装卸原则;运输手段简单原则;输送速度要快;便于收集下脚料和便于管理原则。
一个流的实质是以不断减少资源浪费为目的,将生产诸要素在生产过程中进行优化组合,实现用最少的人、物、能源、资金和时间完成必要的工作。
采用“一个流”生产技术,关键是要实现观念的转变(由维持转向改善)、管理职能的转变(专业管理向以现场为中心的管理转变)和用人制度的转变(由被动考核向主动培训转变)。
●一个流生产的特点
1)按产品类别布置生产线;
2)实行多品种混流生产;
3)物流固定、单一;
4)采用自主保全,保证拥有稳定性好的小型设备;
5)产品单件流动;
6)推行多技能,实现操
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