实施V2V宁高宁的战略逻辑得以印证.docx

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实施V2V宁高宁的战略逻辑得以印证

实施“V2V”，宁高宁的战略逻辑得以印证

一段时间以来，中粮集团董事长宁高宁曾多次谈到商业逻辑对企业发展的关键作用：

战略的逻辑出发点是客户，企业管理的逻辑出发点是人。

但在中粮的日常经营管理过程中，相当一部分管理者的传统思维方式仍然起着主导作用，他们将客户抱怨视为麻烦——能躲则躲；对客户要求被动应付——能拖则拖；对客户价值视而不见——能省则省。

在错误的商业逻辑下作业，犹如站错了比赛的起点，无论消耗多少时间，都不可能在比赛中获胜。

我们在接触中粮食品营销有限公司时，它已经是食用油行业的第二品牌，但是，在增长速率、品牌活力、市场影响力等方面还没有达到预期的战略目标。

为了加快向第一品牌挑战的速度，中粮食品营销公司需要进一步运用宁高宁的战略逻辑，“以客户为导向进行变革”、“建立新型客户管理文化”，从而加快公司战略升级。

为此，中粮食品营销公司接受了我们的建议，在2009年启动了一个特殊的全员改善项目——“V2V”计划。

“V2V”——Voicetovictory/Voicetovalue，倾听客户声音，创造客户价值。

让来自客户的声音，成为我们起跑的发令枪。

克服知易行难的惯性

阳明理学的核心是追求“知行合一”，百年前孙中山先生在领导中国社会变革实践的过程中，却曾提出“知易行难”的观点：

即在重大变革过程中，让人们知道、了解一个变革的理念或者口号很容易，但是让他们都能够真正按照新理念去做、去改变自己的行为惯性却是非常困难的。

在现代企业管理中更是如此。

“以客户为中心”、“以客户为起点”的理念人人耳熟能详，但在实际工作中，企业管理却往往下意识地遵循“以经理为中心”、“以习惯为起点”的套路与惯性，正是这种惯性造成了严重的变革磨损与内耗。

2009年第一季度，以“战略的逻辑出发点是客户”为主题，中粮食品营销公司管理团队首先进行了充分的理念共振，他们从中看到了一些知名企业实施客户战略的惊人收益：

海尔电器：

1998年开始以市场与客户需求为起点反向重整内部运营流程，即强调柔性生产、快速反应、即时服务，以实现客户满意为衡量管理水平和绩效的标准。

海尔对销售人员的考核不再只是以销售量为依据，而是围绕

“让客户赚钱”的核心思想设计----关键指标不是你有没有帮助海尔赚钱，而是你有没有帮助客户赚钱。

在1997年实施客户战略之前，海尔的营业额是108亿元人民币，到了十年后的2007年，海尔全球营业额已经达到了1180亿。

可口可乐：

上个世纪九十年代开始在全球推行“金钥匙合作伙伴计划”，为经销商提供全方位保姆式服务，其核心是将可口可乐的管理优势、人才优势充分客户化组合，通过特定的奖励措施来激励经销商将资金、物流等优质资源集中到可口可乐的业务中，并将终端数据信息与可口可乐全面共享。

该计划通过可口可乐与其经销商的优势互补、一体化合作最终实现了可口可乐“以售点为本”的营销服务目标。

可口可乐公司曾被美国《商业周刊》评为2008年度“全球最佳品牌”，以667亿美元的品牌价格连续第八年独占鳌头。

通过学习和挖掘周边企业的最佳实践，管理者认识到：

我们现在所处的商业环境已发生了很大变化，消费者越来越理性，市场竞争越来越惨烈。

一家快速消费品公司，如果不能有效支持自己的渠道客户，如果不能有效与渠道客户优势互补、坦诚协作，是不可能战胜对手的。

对此，公司必须采取非常手段，迫使全体成员克服知易行难的惯性，真正回归到客户起点。

学会测量客户的“温度”

恰在此时，中粮集团战略部提出了“建立客户压力评价体系和传递机制，将客户压力有效传递到公司各部门和各级员工”的理念，并且提出“内部考核机制除了关注业绩之外，重点引入了客户因素。

对客户的关注，除了每年的满意度调查之外，还考虑将客户邀请到公司业务流程设计甚至战略制定的环节中来”的设想。

那么，究竟如何把这些理念在实际工作中落地呢？

对此，我们进行了三个层次的思考：

首先，明确“谁是客户”？

销售数据表明，中粮食品营销公司“福临门”食用油业务中75%的业绩是通过遍布全国的经销商群体实现的。

经销商作为企业的第一个下游环节，一方面作为第一手“买家”日复一日地与企业几乎所有部门产生交易或对接，另一方面更担负着代表企业满足终端和消费者需求的桥梁与载体作用。

经销商的目标是必须达到甚至超越消费者和竞争对手确定的市场标准，此时的经销商恰似舞台上的演员，需要一个强大的后台班底支持。

因此，经销商的满意度完全可以成为衡量企业关键部门运作与跨部门流程是否有效的标准。

经销商自然是企业

面对的“第一层面”的客户。

其次，如何获得客户的“温度”？

每家企业都希望客户在与企业合作的过程中保持最佳向心力和满意度，我们称之为客户“温度”。

“V2V”计划就是通过一个独立、客观、真实的“温度计”——经销商满意度测评体系，测量出客户合作的“温度”。

其基本操作原则是：

由恪守第三方独立身份的咨询机构深入到企业经营活动的最前沿，以现场调研和深度分析的方式，聆听经销商客户对企业经营各种问题的评价和陈述，并通过严格提炼与严谨分析，形成客户满意度报告提交企业高层管理者。

在我们的协助下，中粮食品营销公司将客户与公司所有对接环节进行还原，在关键环节上设置“温度计”对其感受进行测量。

在“温度计”上设置了从“-5”到“+5”的11个温度刻度，温度越高，代表客户对这一环节的满意度越高。

其中，温值低于“2”为客户不满意项，应立即整改；“2-4”为关注项，需要密切监控、主动提升；高于“4”的为满意项，说明客户对此已经非常认同，并且认为在这些环节上已经构成对竞争对手的绝对优势。

如图：

在对中粮食品营销公司的所有客户对接环节进行还原后，此次“V2V”计划共有121个“温度计”覆盖在全流程的方方面面。

我们发现，这些环节可以归纳为客户对六大领域的合作体验：

经销回报、管理团队、营销管理、保障支持、产品力、一线销售管理。

值得注意的是，六大领域并不完全对应企业各部门、各职能的设置，而是涉及到大量跨部门、跨职能的运作，这正反映出“V2V”的思维方式：

决不是以公司内部管理角度出发，而必须以真实的客户合作体验角度出发反映问题。

这六大领域各自的“平均温度”就构成了“V2V”计划的六大指数。

最终，要营造一个美好的微笑。

与以往使用的很多经营数据相比，“V2V”指数的价值在于其不仅是一个结果性指标，更是一个预测性指标。

开展“V2V”计划的目的是通过定期测评客户满意度来检验、衡量企业经营活动的有效性，预测客户下一步合作的倾向性，以保证进一步提升客户服务质量和团队执行力，从而巩固和提升企业的核心竞争力。

引入独立第三方的视角，将公司内部流程全面透明化，请客户对全流程进行细化评价，从中主动发掘自身的短板，自我改善、自我加压，找准“微笑曲线”的发力点。

真正的微笑发自人的内心，微笑曲线能否“笑的起来”，取决于企业是否真正了解客户之心。

以客户为中心研发、制造、营销整合，才能形成真正有市场竞争力的企业价值链。

“固本培元”的基础之一是“追本溯源”，要先找准企业战略之本、之源，真正以客户为出发点，跳脱管理者“只缘身在此山中”的喜好和利益制约，客观地、系统地重新审视企业与客户的关系，继而真正地梳理、优化企业的微笑曲线。

发起深度改善总动员

现在，我们测出了客户的“温度”，了解了客户合作的现状，这是否就是“V2V”计划的全部了呢？

答案是否定的。

进行客户的一对一交流，得到“V2V”指数，只是“V2V”计划的基础，更重要的环节在于在整个福临门大家庭内发起深度改善总动员，将整个公司的运行流程不断与客户起点做比对。

为了塑造一个良好的客户界面，在“V2V”计划启动之初，我们就利用中粮食品营销公司召开客户年会的机会，将计划的整体蓝图向全国客户作了公示，并欢迎客户对此项目关注与监督。

在形成“V2V”报告后，公司立即召集全体管理干部听取报告，并以跨团队作战的形式对报告中反映的客户不满意问题进行头脑激荡，研究整改方案。

然后，以销售大区为单位，将改善工作下沉到一线，组建了一支由公司总经理陈刚带队、各部门第一负责人、各大区所有管理者组成的“V2V”工作队，深入每个大区，并邀请该大区的主要客户，特别是接受了“V2V”前期访谈的客户汇聚一堂，连续召开了六场分大区、有针对性的“V2V”改善会议。

在每一场改善会议上，我们毫无保留地呈现出该大区的“V2V”报告，并在参会人员深入解读报告内容和数据信息后，举行“V2V”沙龙：

客户随机组成解决问题的团队，对该大区“V2V”报告所反映的问题进行优先级筛选，对重点问题展开研讨。

客户站在福临门大家庭的角度提出解决思路或建议方案，公司管理人员听取客户方案并予以采纳。

这种“反客为主”的沙龙研讨，一方面可以最大程度地调动客户的积极性，学习其一线经验，另一方面也能促使客户反向理解公司的全局管理，增进双方的共识与谅解。

改善会议的最后一项内容，是“公司承诺”：

各部门负责人带着本部门的整改计划、结合客户现场给出的解决思路，就“V2V”关键问题向客户现场宣布整改承诺。

承诺现场很是真诚感人。

有一位部门负责人宣布一项整改承诺后，客户问道：

“从什么时候开始实施呢？

”这位经理回答：

“从下一秒开始！

”改善会议现场响起了热烈的掌声。

在改善会议后，经销商用“震惊”、“深思”和“欣慰”三个词语来评价这次的“V2V”计划：

震惊——客户没有想到中粮食品营销公司会将调研的真实、完整信息在客户中大范围公示。

“能够将‘血淋淋’的信息毫无保留地展示出来，本身就反映出中粮管理者的坦诚与整改的决心。

”

深思——通过“V2V”沙龙的“反客为主”活动，客户开始深度思考：

既然双方是利益共同体，就必须调集各自最好的资源协同合作，共同争取市场竞争中的最大胜利。

当客户站在全局进行布局和整改时，也最大化地发发掘了客户的改善潜力。

欣慰——通过6场“V2V”改善会议，针对“V2V”报告中的121个“温度计”，中粮食品营销公司共形成500多条改善计划，其中相当一部分在会议当天就进入实际运行中

。

通过这样的反应速度和整改力度，客户对与福临门的持续合作感到由衷欣慰与强烈自信，甚至有客户表示：

“V2V”改善会议，是中粮食品营销公司的“十一届三中全会”。

而在内部，公司员工也表现出了久违的兴奋：

“V2V”使我们从日复一日的常规工作中跳出来，站在客户的角度重新审视自身，从而发现了众多的改善机遇。

它敲响了管理者的警钟，更是对管理活力的强刺激源。

点评：

赢在起点

以客户为中心组合资源、以客户为起点梳理流程，必然要求每一个部门都应有强烈的客户对接意识和对接能力，努力成为客户沟通的桥梁；同时，企业应建立一个跨部门的联系客户、了解客户、解决客户问题的机制和方法，成为客户服务的纽带。

通过“V2V”计划中粮食品营销公司的管理层认识到，桥梁是刚性的，重点是畅通；纽带是柔性的，重点是结实。

而“V2V”计划，恰恰将所有部门、每一位管理者都汇集到一个标准、一个体系中来，并融入了客户群体的智慧与经验，使得企业的改善更贴近市场竞争实际。

中粮食品营销公司通过实施第一次“V2V”计划，深刻体会到，赢得竞争胜利并不需要华丽的理论包装，需要的是脚踏实地的

持续改善，需要的是日复一日的深入一线，需要的是谦虚开放的挖掘客户，需要的是——告别概念、回归起点。

附：

中粮“V2V”语录

归罪于外，就是犯罪。

客户的失望就是我们的失败。

只有客户的满意，才有我们的生意。

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