ama营销管理实务与销售团队管理.docx

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ama营销管理实务与销售团队管理

营销管理实务

销售团队管理

我成功！

因为我知道如何创造利润！

销售管理─销售主管的角色职责

1.一般销售主管的工作症结

1-1.只重结果、不顾过程

1-2.没有计划、想到就做。

1-3.欠缺信任、累死自己。

1-4.基准模糊、考评不实。

1-5.同流合污、不公不平。

1-6.自生自灭、疏于培育。

1-7.偏见我执、心力交瘁。

1-8.成者是我、败者是你。

1-9.不求成长、甘于现状。

1-10.沟通不良、权责不明。

2.销售主管的角色职责

2-1.设定与达成业绩目标。

2-2.拟定计划，要求业绩。

2-3.销售分析评估与改善。

2-4.组织发展赢的业务团队。

2-5.领导、激励与沟通辅导。

2-6.衡量查核业绩活动成果。

2-7.要培育训练与教导启发。

卓越销售管理─成功销售团队特质

1.卓越销售团队建立

1-1.明确的领导中心与管理机制。

1-2.下定承诺，追求胜利的共识。

1-3.承上启下，顺畅的沟通模式。

1-4.有效策略规划与执行的效率。

1-5.重视团队组织人力资源发展。

卓越销售管理─自我观念与业绩表现的关联

1.销售人员的自我观念与业绩表现间有正比的关系

自我价值

自我观念

自我形象自我理想

1-1.自我理想指的是人们以最成功的典范，作为理想中的自我。

1-2.自我形象指的是人们从别人如何看待他自己而定。

1-3.自我价值指的是人们感觉自己很重要，很有价值的程度。

卓越销售管理─自我观念与业绩表现的关联

1.销售人员的自我观念与业绩表现间有正比的关系

卓越销售管理─销售主管的领导与激励

1.最好的领导风格是经常为自己部属考虑、体谅﹝鼓励与非正式沟通﹞，同时又以工作绩效、

业绩目标﹝明确的目标及清楚的行为标准﹞要求部属。

2.楷模领导

2-1.销售人员不会相信你所说，而是相信你所做到的，要做到你要求部属所做的每一件事。

2-2.离开办公室，和销售人员直接去拜访客户。

2-3.做好时间管理。

2-4.相似原则运用。

3.销售主管的激励

激励﹝赏罚分明﹞=F﹝X内在激励，Y外在激励﹞

3-1.X因子─内在激励的处方

3-1-1.欣赏部属的长处。

3-1-2.及时表扬与赞美。

3-1-3.适时关心与帮助。

3-1-4.付予工作的意义。

3-1-5.培育辅导与要求。

3-1-6.文化气候的塑造。

3-1-7.领导风格的养成。

3-2.Y因子─外在激励的处方

3-2-1.绩效奖金的设计。

3-2-2.显着的职位头衔。

3-2-3.灵活的竞赛活动。

3-2-4.奖章奖牌的表扬。

3-2-5.其它的激励方式─菁英奖等。

卓越销售管理﹝用才﹞─维持业绩巅峰的关键钥匙

1.计划一个好的开始

1-1.给予完善数据与职前训练─公司、产品与销售职能技巧。

1-2.解释职务与工作说明书，设定工作目标‧

1-3.重要工作绩效评估表。

1-4.新人介绍。

1-5.分派一资深销售人员或亲自辅导与训练。

1-6.陪同新进人员拿下第一笔订单。

1-7.经常监督、评估、指导、鼓励直到完成当初预定目标。

2.以业绩目标来管理﹝P→D→C→A﹞

2-1.将业绩目标转变为每天业务活动计划→目标管理与计划管理。

先使销售人员拥有目标意识，再建立拜访客户计划。

2-2.拜访客户计划的重要

将客户依ABC重点管理原则，把客户分等级来管理，并按等级比重，采取不同的销售

活动，并按目标额分配计划，拟定访问日程计划。

2-2-1.拜访老客户─依过去实绩、市场特性来决定每月的可能访问次数、家数、频率。

2-2-2.拜访新客户─

A级：

潜在价值高，容易约访。

B级：

潜在价值高，不容易约访。

C级：

潜在价值低，容易约访。

D级：

潜在价值低，不容易约访。

E级：

不清楚状况，需再评估。

把你的目标放在开发A与B级的客户身上，因为他们才是创造绩效与佳绩的来源。

C

级很吸引人，但记住！

只有在不影响对A和B级的情况下，再投入时间。

2-2-3.协助销售人员落实执行每月计划表

2-2-3-1.督促销售人员安排执行每月计划表。

2-2-3-2.帮助销售人员完成客户计划表。

2-2-3-3.重点式陪同销售人员拜访客户。

2-2-3-4.检讨销售人员拜访行动绩效，并加以改善。

2-3.销售工作计划表

2-3-1.年度销售工作计划表。

2-3-2.每月销售工作计划表。

2-3-3.每周销售工作计划表。

2-3-4.每日销售工作日报表。

销售人员每天业务活动有→

每一天新客户开发电话通。

每一天旧客户跟进电话通。

每一天潜在客户追踪电话通。

每一天新客户拜访人。

每一天旧客户服务拜访人。

每一天潜在追踪客户拜访人。

每一天缔结成交拜访人﹝件﹞。

每一天搜集市场或竞争者信息﹝件﹞。

每一天寄出感谢函封。

每一天……

卓越销售管理﹝用才﹞─维持业绩巅峰的关键钥匙

2-4.只有能够被衡量的事件，才能被完成。

2-5.没有基准，就没有管理；没有窗体，就没有管理─运用健全的业务日报表来管理。

2-5-1.对销售人员而言─可作为自我管理的工具，并把所遭遇的问题，寻求主管支持。

2-5-2.对销售主管而言─可作为销售管理工具，对销售目标做销售效率分析与改正。

2-6.每天、每周、每月查核与辅导销售人员计划与成果。

2-7.快速节奏感的业务活动与业绩高低之间存在着正比关系。

2-8.运用销售团队的业务会议，提升业务绩效

2-8-1.利用销售团队的业务会议，销售团队可藉以协调或解决销售问题，进而提升销售

士气、达成销售目标。

2-8-2.为达到公司经营之目标，最有效的工具之一是业务会议，业务会议有很多种，其

具有如下之好处：

2-8-2-1.传达公司的经营讯息与经营指示。

2-8-2-2.交换各地区有关同业及总公司的广告促销及市场情报。

2-8-2-3.交换市场趋势变化的讯息。

2-8-2-4.加强弱势地区的销售力量。

2-8-2-5.互相观摩推销技巧，并发挥效率。

2-8-3.业务会议执行要满足销售人员独立自主与归属认同的需求。

2-8-3-1.业务会议要提供信息。

2-8-3-2.业务会议要提供训练。

2-8-3-3.业务会议要表扬赞赏。

2-8-3-4.业务会议不要提抱怨。

2-8-3-5.业务会议不要说问题。

2-8-3-6.业务会议不要做批评。

2-8-4.尤其是销售部门中的基层团队，常利用会议来解决所碰到之销售问题。

其目的有

下列数种：

2-8-4-1.协调解决日常销售活动上的种种问题，将其（结论）答案交与销售人员。

2-8-4-2.训练销售人员的销售技巧、应对话术。

2-8-4-3.进行销售人员之间的情报交换，并介绍新产品。

2-8-4-4.指示并传送公司方针或销售业务情报。

2-8-5.业务会议的种类─成功的销售主管要懂得如何主持会议、如何参加会议、利用

会议的功能、类型、目的，使得工作顺利推行。

2-8-5-1.指导训练型会议。

2-8-5-2.解决问题型会议。

2-8-5-3.协调整合型会议。

卓越销售管理﹝考核﹞─维持业绩巅峰的关键钥匙

1.规定销售人员明确的SOP﹝StandardofPerformance﹞─销售人员既被赋以责任销售目标，而且透过销售活动而获致销售成果，销售主管必须对「成果」进行销售评估考核与分析，了解实际运作结果，并作为销售人员奖惩。

2.销售分析与销售评估，其目的如下：

2-1.可以促使销售人员作反省评估，以便创造更好的绩效。

2-2.提供销售主管，正确指导销售人员有效信息，提升销售部门绩效。

2-3.了解市场的需求状况。

2-4.计算在销售地区的市场占有率，并决定进攻改善之对策。

2-5.可作为市场行销的分析、控制与督导。

2-6.可以做为人员训练、监督所需要改进的地方。

2-7.改善销售目标分配的缺点。

了解甄选录用销售人员的正确与否

3.定期考核评估销售人员→强调过程管理

3-1.每天、每周、每月查核与辅导销售人员是否遵守行为标准。

3-2.销售评估分析的原则：

不管是销售人员的绩效，或是市场销售的绩效，都要加以分析。

市场销售分析的两个基本原则：

「重点管理」原则与「事情真相」原则，才能达到「见

树又见林」的效果。

3-2-1.销售成长率分析、区域别销售量分析、产品别销售量分析。

3-2-2.客户别销售量分析、通路别销售量分析、销售毛利别分析。

3-2-3.客户管理数据卡分析─检讨新旧客户拜访内容与进度。

3-2-4.汇总分析周/月工作计划及实绩表。

﹝拜访新旧客户、展示、成交、解约、建议书﹞

3-2-5.每日工作效率时间记录分析、销售人员销售成功率分析。

3-2-6.BCG产品成长率与占有率交叉分析。

3-3.销售评估分析的方法

3-3-1.根据具体实际数值加以评价：

评估后的数值，将销售人员与其它人员做比较，了

解差异处；或是将整个团队的评估数据值，与不同期间比较，与同行比较，即可

掌握团队的效率。

3-3-2.根据实地观察的方法加以评价。

3-4.销售评估的步骤

3-4-1.建立评估销售人员的标准。

3-4-2.记录销售人员的成果。

3-4-3.对成果加以评估比较。

3-4-4.采取评估后的改善行动。

3-4-4-1.申诫部属时一定要在私下进行。

3-4-4-2.与部属共同讨论，定出明确的修正计划。

卓越销售管理﹝训练﹞─维持业绩巅峰的关键钥匙

1.观念上

1-1.使业务绩效保持巅峰的水准就要不断地训练销售人员─就像顶尖运动员采用各式各样方法来维持体能的巅峰状态一样。

1-2.每天不断训练是保持巅峰水准的关键。

1-3.没有比接受训练更能激励、肯定销售人员。

1-4为每一位销售人员规画一个终生学习成长的蓝图。

2.方法上

2-1.职前训练

2-1-1.公司、历史、文化、价值观、信念、愿景。

2-1-2.人事、规章、制度、福利、职务、绩效考核。

2-1-3.销售职能技巧。

2-1-4.产品的FABEC、价格、品质、促销、竞争分析。

2-2.现场训练

2-2-1.跟飞学习训练。

2-2-2.工作指导训练─哪里很好？

哪里可以更好？

2-3.在职训练

2-3-1.强化训练─﹝单项销售职能提升与加强﹞。

2-3-2.进阶训练﹝策略规划、成本会计、行销企划、财务报表分析、谘商辅导、领导

统御、销售管理﹞。

卓越销售管理﹝辅导﹞─维持业绩巅峰的关键钥匙

1.销售主管的工作就是要指导、训练、辅导销售人员，符合杰出表现的工作标准﹝杰出表现、满意表现、最低表现﹞。

1-1.杰出表现级销售人员辅导

1-1-1.温和与肯定并行，物质与仪式兼顾。

1-1-2.借助丰富经验分享，激励他人。

1-1-3.花80%时间与他一对一沟通。

1-1-4.请其担任项目召集人或内部讲师。

1-1-5.若遇有桀骜不驯者，需有耐心使其明白团队的重要，并肯定成就。

担任项目召集

人，从领导中尊重他人。

1-2.满意表现级销售人员辅导

1-2-1.着重在销售职能分析检讨与时间分配，持续追踪考核。

1-2-2.举办内部训练担当讲师与参加外训，启发创意和改善。

1-3.最低表现级销售人员辅导

1-3-1.花20%时间运用会议训练与辅导他们

1-3-2.安排其参加潜能激发训练，鼓舞其意愿与动力。

1-3-3.运用交叉辅导，刺激其行动力。

2.问题销售人员辅导

2-1.团队中大约有三分之一的人无法达成要求的最低表现标准，而那些表现欠佳的人应找

出是能力不足或缺乏激励他、使他努力的动机。

2-2.运用个别辅导，各个击破；提出具体的改善计划与事项，要求其下承诺，并事后确实

追踪考核。

如能仍未达到标准，符合公司要求，则应辞退员工！

2-3.辞退员工一定要

2-3-1.冷静、勿生气。

2-3-2.立场坚定、态度和顺。

2-3-3.设法让他主动辞职。

2-3-4.尽量保护对方自我价值。

卓越销售管理﹝持续改善﹞─有效操练与纪律

1.改善的观念

1-1.解决问题的过程。

1-2.管理的循环﹝P→D→C→A﹞─创新、维持、改善的过程。

管理水準

時間

2.管理的价值观

改善

2-1.加上维持与改善的创新历程。

維持

創新

2-2.改善重点的思考﹝明确行为准则、考核辅导、积极沟通、楷模领导、时间管理等﹞

2-3.改善的方式

2-3-1.培养解决问题的能力。

2-3-2.品管圈。

2-3-3.脑力激荡。

思考空间﹝一﹞─销售主管的角色与职责

销售主管在企业中所扮演的角色，是借着与其它销售人员一起努力工作，而获得实质的业务绩效，销售主管所当负责的工作有：

1.设定业绩目标与工作方向。

我为自己在公司中设定的工作方向为：

我负责部门所定的业绩目标为：

2.拟订行动计划，以达到业绩目标。

我订定过什么样的行动计划，管理协助我达到业绩目标？

3.规划分析销售工作，并安排分派销售人员适当的工作与责任。

在我的部门中，我是如何分析每位部属的工作；分别找出每个人的特点，并赋予适当的工作责任？

请分别列出：

姓名

特点

工作责任

4.激励与沟通，建立一个团队，并提供足够的信息与奖励办法，使销售人员达成所设定目标。

我采用什么样的方法激励我的部属？

我常提供什么样的数据，充份的与部属沟通？

5.衡量业绩成果，查核每个人的工作计划与行动方案，以协助他们完成更高的业绩目标。

我每天是如何查核部属的行动方案？

为了协助部属达成更高的业绩目标，我采取的具体行为？

6.努力培养属下，协助他们不断地成长。

我要采取那些步骤来培养部属，帮助他们成长？

思考空间﹝二﹞─成功销售团队的特质

销售主管是团队的领导人，也是建立团队运作的关键人物，建立一个业务团队，发挥团队精神，必须要：

1.清楚的领导与指挥系统。

在你的业务团队中，谁来指挥领导是不是十分清楚明确？

2.对卓越的期许。

你建立这个业务团队，是否是为了追求高品质、并且成功的生活？

你是如何期许你自己？

你是如何期许你的团队？

3.顺畅的沟通管道。

在你的业务单位中，上下的沟通管道，是否畅通无阻？

你可以做些什么事，使得沟通管道顺畅？

在那些人中间，或在那些事件中，你觉得沟通管道不是十分顺畅？

你打算做些什么事情来改善这个状况？

4.着重团队中的个人成长。

你是否在平时就安排了，销售人员密集的成长训练课程？

除了现有的训练课程，还有那些最新的训练课程？

你是如何获得这些训练课程的数据？

5.选择性的要求标准。

你是否会调整工作的要求，以及业绩的责任额，以适应不同的销售人员？

你是如何以个别的标准，要求不同的部属？

业务人员

个别标准

思考空间﹝三﹞─销售主管的领导与激励

为了激励销售人员，他们需要业绩目标、业务行为准则、成功的经验、业绩的奖励制度，以及竞争的环境。

1.你目前是否具有足以激励部属的工作环境？

2.你会如何的来形容，你们分行或部门的企业文化？

3.这些企业文化是否有助于培养一个激励销售人员的工作环境？

4.你的部属是如何看待你的领导模式？

5.你自己是如何描述自己的领导风格？

请陈述之。

6.领导风格是一个能够立刻改变的因素，它能够带来立刻改善业绩及表现的效果，而你期待塑造、并努力培养的领导风格是什么？

7.将采取些什么步骤，积极的建立良好的工作环境？

在重塑组织文化方面

在了解个人需求方面

在业绩奖励制度方面

在自己领导风格方面

思考空间﹝四﹞─销售主管的领导与激励

最好的销售主管，是那些经常为自己部属考虑的人，也是那些为销售人员设定业绩目标与限额的人士。

一位卓越的领导者的其它特质有：

1.他们以「典范」来领导。

在你的业务团队中，谁是你培养的「典范」，以为其它销售人员效法？

你将如何由部属中培养适当的人员成为「典范」？

2.他们经常鼓励部属

上次你在何时、就何事件，赞美你的销售人员？

上次你在何时、就何事件，使你的部属觉得你充份支持他？

请写下你常用赞美你销售人员的话语？

请写下你常用表明支持你销售人员的话语？

3.他们以工作导向来建立企业间的人际系

上次你是何时与你的销售人员，讨论他在工作上的表现？

销售工作

讨论重点

你常用什么方法，开始与部属讨论他在工作上的表现？

4.他们以非正式的沟通方式，了解部属「这个人」。

上次你是在何时询问关心到，部属的个人生活与家庭生活？

你喜欢用什么方法来关心到，部属的个人生活与家庭生活？

5.他们使部属们清楚的知道，工作行为的标准与业绩的目标，并给他们足够的自由空间，发挥他们的才能。

在销售人员的业务工作中，你容许他们在那些事情上，可以拥有自由裁量权？

在日常业务工作中，你不容许下属业务人员，擅自做那些决定？

思考空间﹝五﹞─销售主管的领导与激励

1.成就感，能够完成一项交易是最重要的激励因素。

曾经在那一个案中，你发觉到部属因着完成一项交易，而获得成就感？

在这个案例中，你采取了什么样的态度与方法，来督导并激励他？

2.钱财、金钱是第二大的激励因素。

目前部属所获得的业绩奖金，是否能成为一项激励因素？

如果激励效果不强，你将采取什么行动来改善这种状况？

3.奖励与身份地位或是声望有关的奖励，是很重要的激励因素。

你目前采用的奖励方法为何？

你提供的奖励方法，能否有效的激励部属？

4.表扬，因业绩表现优异而公开的表扬，是重要的激励因素。

在平时的业务会议中，你有没有表扬优秀的部属？

如果你尚未开始？

你打算何时开始这么做？

5.注意与关怀，主管或是公司高阶人员的注意与关怀，常是重要的激励因素。

在平日业务工作的督导之外，你是如何的关怀你的部属？

你有否安排业务绩优人员与你的上司或老板用餐，以为奖励？

如尚未实施此方法，你打算何时与上司讨论这种方法？

何时实施？

6.晋升职位，调任负责较重要的工作，常是一项重要的激励因素。

在你的业务团队中，个人职位上的晋升是否受到限制？

你如何为他们规划出晋升之途？

你打算立刻采取什么行动，来强化你的销售管理策略？

思考空间﹝六﹞─﹝用才﹞维持业绩巅峰的关键钥匙

一旦你选定了一位销售人员，必须让他有一个好的开始，以建立扎实的工作基础。

1.给他充份的训练与工作数据，人们在开始新的工作时，较容易接受别人的影响。

针对你的部属，你应给予他们那些方面的资料。

2.指派一位资深销售人员，或是由你自己，带领辅导并训练这位新的销售人员。

你如何安排你的部属，使每一位销售新进人员，均有一位资深同事带领辅导？

请分别列举之：

新进人员

资深销售人员

3.于初期，陪同这位新的销售人员，进行他的产品解说。

你如何追踪并考核资深销售人员，是如何带领新进销售人员？

每天你如何与带领新手的资深销售人员，商谈新进人员学习的状况？

4.非常小心的带领并督导新的销售人员，直到他们达到预先订定的表现水准，才逐步放手。

1.经常监督新进人员的业务状况？

你目前如何监督新进人员的业务状况？

2.对他的表现经常给予评估。

你目前是如何评估他的表现？

请将你评估他表现的标准，具体陈述出来。

3.经常指导并鼓励他。

你是如何在会议中间鼓励、奖赏，并激励你的部属们？

你每天花费多少时间，直接指导新手，使他们得以快速成长？

记着！

好的开始永远是成功的一半；永远是目标达成的基石。

思考空间﹝七﹞─﹝用才﹞维持业绩巅峰的关键钥匙

业务活动计划应包括下列各项：

1.每一天确定要拨通多少通电话。

你要求销售人员每天要拨多少通电话？

上午几通？

下午几通？

你有否编撰完整的电话约谈脚本，并要求部属尊照实施？

请将所编撰之电话约谈脚本，陈述于下：

2.包括冷淡与理想的通话次数。

每天拨的电话，应包含积极响应，消极回拒的通话次数，每天你要求销售人员拨通多少电话？

你的销售人员，对于公司颁发电话约谈脚本的态度如何？

是否确实遵照实施？

你的电话约谈脚本，是否能有效的协助销售人员，达到预期目标？

3.每天进行多少次个人拜访与电话约谈。

你要求部属每天进行多少次个人拜访？

这些次数之拜访，是否最终可获致原订的业绩目标？

请依下表记录，贵公司所处行业中，电话行销的成功机率，以为而后规划业务工作之基础：

销售人员姓名：

记录期间：

数量

百分比﹪

平均每天电话播号数量

平均每天电话播通数量

平均每天理想回应数量

平均每天约定面谈数量

平均每天进行约谈数量

平均每天缔约成交数量

请累积每位销售人员实际通话之数量，并以百分比率表示，经统计后，即可计算出电话行销在该行业中的成功率。

4.每天监查你所期待的成果。

你使用什么样的表格，来监督部属是否按照你的方法去做？

你所使用的方法，是否确实有效？

你将以什么更有效的方法来做？

5.要求每位销售人员，每天寄出十张感谢卡给客户。

你的行政人员有否将这些感谢卡准备好，交给每位销售人员填写寄发？

思考空间﹝八﹞─﹝用才﹞维持业绩巅峰的关键钥匙

销售人员的基本需求是：

1.独立与自主。

销售人员需要独立的站起来，负起全部责任，拥有决定的权力，能与客户协商谈判，能够赢得成功。

在你的业务团队中，有否界定个人或各个职位，所拥有的独立自主权？

你是否真心愿意授权部属，运用他们应有的权力，与挑起应负的责任，以达成业绩目标？

销售人员需要对自己在时间的控制、推销方法的运用；对客户在价格的弹性、提供的服务、产品的调配、交货的时间上，能拥有充分的独立与自主权。

你愿意转授多少权力予销售人员，请明确依下表陈述：

授权范围

销售人员权限

销售主管