柳传志与联想集团.docx

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柳传志与联想集团

柳传志与联想集团

中国计算机报1999年第8期

失去柳传志联想将会怎样

采访：

临界工作室、执笔：

木斯

　　●1998联想的数字●

　　●1～11月实现销售总额141．2亿元，产品销售收入84．7亿多元，工业总产值98．6亿多元，实现利税总额3．76亿元，出口创汇1．6亿美元。

　　●1～12月共销售联想电脑76．3365万台，比去年同期增长75％。

第三季度在中国市场的占有率为15．2％，出货量比去年同期增长71．7％。

　　●联想激光打印机销售4．2万台，以14％的市场份额位居中国市场第二位。

　　●联想代理的东芝笔记本电脑占中国笔记本市场的28％、HP激光打印机占中国市场销量的30％，代理的HP、CANON和EPSON喷墨打印机之和占到中国整体市场的30％以上。

　　●联想代理的CISCO网络产品占厂家分销营业额的30％以上，独家分销的D－LINK产品销量增长100％。

　　●12月9日，联想系统集成的软件开发质量体系取得ISO9001质量体系认证证书。

　　●联想QDI主板1～11月仍然取得了190万块的销售业绩，比去年同期略有增长。

特别是在国内市场，销售量比去年同期增长300％。

　　联想是一个吸引人的地方。

　　曾有两个人在联想做了一段时间后离开联想，自己准备创业，但他们在沉淀了自己的经营工作之后，又都不约而同地想进到一个大的企业来学习，他们又不约而同地选择了重回联想。

　　一个人是联想系统集成公司的陈浩副总经理，他在1997年离开联想，自己开公司，在1998年初又回到联想。

历时一年，他说，联想是一个吸引人的地方。

　　还有一个人是《联想为什么》的作者陈惠湘先生，他在1992年离开联想，先后开了4个公司。

1995年，他把公司的总经理职位辞去，重回联想做了公共关系部的总经理。

他说，联想是一个做事很认真的地方，我一想到这个，就觉得很激动，觉得很幸运。

　　中国有句老话：

好马不吃回头草。

重回联想意味着他们要面临更大的压力，但是是什么站他们无谓于这种压力而重返联想呢？

　　办企业最重要的是人还是事？

柳传志总裁通过他的实践认为，人是第一位的，合适的人是阿拉伯有效数值的1，后面带一个0是10，带两个0是100，带三个0是1000，没有合适的人作为1，再多的0也没有用。

他说，像郭为和杨元庆就都是1，“2005年以前，联想要再推四到五个有规模、有影响的系列产品，人到了就能推，所以联想现在正在有计划地培养人才。

”

　　柳传志和联想，从头到脚都散发着魅力，这种魅力吸引着人才，同时也成就着联想，陈浩和陈惠湘只是其中的两个，联想的员工和他们一样都被联想这个企业强烈地吸引着。

　　选择未来需要勇气

　　在《联想为什么》的开头描写了这样一个场景：

　　1985年底，在北京海淀区中关村中国科学院内两间低矮的平房里，联想集团前身———中科院计算所公司的二十多名创业员工必须做出一项艰难的选择。

这一年他们出大力流大汗赚了70多万人民币，这是一笔他们从未有人见过的巨大财富。

按照规定，他们有权把这笔财富的相当一部分分掉。

这对于他们每一个人都是一件很好的事，因为这些四十多岁的中年人家境并不宽裕，每个人每月只挣二三百元工资。

1万元在1985年对每个中国人都是一笔横财。

我们这二十多名科研人员有理由成为当时社会普遍提倡的“万元户”。

　　这是一个并不寒冷的暖冬，屋内热烘烘的。

在十年以后，很多新创企业最难召开的和最为沉闷的会议大多数依然是有关财富支配的。

然而，1985年，这二十多名科技人员并没有表现出那般短视。

他们想选择现实，想富裕，意见也有分歧。

但是最后大家的意见得到了统一：

把资金投向未来的事业……

　　这是一段大家都耳熟能详的故事。

在这里重复这个故事，只是想说在那个时候，联想是靠着二十几个人坐在一起来解决问题，而这二十几个人做出的决定，也足以说明他们能走到一起，能坐到一块的主要原因，是因为他们有着一个共同的目标，他们彼此之间因为这个共同的目标而相互吸引。

　　到现在，联想已经有了一个6500余人的一个队伍，其中博士、硕士占10％，本科占43％，大专占30％，其他学历占17％。

可以看出，这是一支高素质的队伍。

说到底，企业是人的企业，吸引这些人加入到这个队伍里来，管理这支队伍，激励这支队伍，才能增加企业的竞争能力。

　　IBM公司成立很长时间，总裁沃森一直实施着严格的控制，每个人似乎都直接向沃森报告，他就是在这样的环境下做出一切决策，他甚至说：

“忠心耿耿可以节省每天作最佳决策造成的损耗。

”在这样的一个结构下，IBM出现了很多趋炎附势之人。

　　1956年，小汤姆接管IBM后，下令整顿乱局。

那时IBM已有员工5万人，销售额大约10亿美元，小汤姆进行了分权，建立了管理委员会，让下层员工能够做出决策，这种结构让IBM有了严格的纪律，同时也给IBM提供了发展，这一结构也确定了以后多年的管理结构。

　　经营公司太过个人化，一方面会形成家族式的企业；另一方面则会让公司处在一个很危险的境地，就像一座大厦，撤掉了几个关键的柱石，就会导致整个大厦的崩溃。

　　而太过制度化则容易变成官僚机构。

1992年，IBM被国外业界认为是最大的官僚机构，其中很大的原因就是因为它的机构太过臃肿，办事效率过低。

　　“空中飞人”迈克尔·乔丹是篮球运动的象征，曾有人说，喜爱乔丹的人要多于喜爱篮球运动的人，这话一点也不过份。

迈克尔·乔丹有着绝佳的身体条件，体内只有4％是脂肪，而常人是15％以上，这使他的弹跳力和滞空能力极强。

他跳高能过两米，跳远为7．63米，原地纵跳超过1．22米，滞空时间超过两秒，还能在空中飞行的过程中完成各种动作的变化，令人防不胜防。

这是迈克尔·乔丹成功的很关键的地方。

　　臃肿的机构就像迈克尔·乔丹身上多余的脂肪，多了就会影响他的发挥，使他不能跳得更高、蹦得更远。

　　这两种情况都会同时影响到公司员工对公司的信心，增加员工的流失率，影响到公司的发展。

　　“我们目前基本上是靠法制。

”联想集团人力资源部的总经理王建国这样评价现在的联想。

　　人才流动低于10％

　　考察一个企业是不是依靠法制，是不是有一个很适合发展的环境，人才的流动率是一个很重要的指标。

树立员工对企业的信心，联想做得很成功。

流动太频繁的人才环境，怎么能够沉淀出成熟的企业文化。

　　王建国说，联想的流动率是很低的，流失率1997年是5％，1998年是8％，加上在公司内部的流动不到10％，而在这当中，二年以上的员工的流动率小于5％。

　　减少流动很重要的就是让员工对企业信服，树立信心。

第一企业做的事情是否是员工认同的，做事的原则，企业的文化，员工都要认同；第二企业员工的领导是不是员工在价值观上认同；第三企业要不断地给大家舞台，企业要不断地发展，做领导的能不能不断地带来新的业务、新的挑战。

　　公开也是树立员工对机制信服的方法。

　　联想系统集成公司的副总经理陈浩说，对于竞争我们是抓两头，做得好的有奖励机制，做得不好的我们有淘汰机制。

比如我们的技术部门，会对工程师进行定期考核，你的技术水平怎样、现场服务、支持的结果怎样、客户的反应怎样。

我们把结果排序公布出来。

　　联想电脑公司的杜建华副总经理认为，我们有考核机制，是全公开的，是360度全方位的公开，有你的领导对你的评价、你的同事、你的下属、你的客户对你的评价。

　　联想很重要的一点是说到做到，这也是体现公司求实进取的风格。

拿联想的目标来说，定这个目标不是很超出自己能力的，是经过系统的分析，而且是完全有可能做到的，也就是确定了一个要经过努力能达到的目标，每一年的数字就深刻地表现出来，这也会坚定员工的信心。

通过这个目标会带出一批队伍。

　　联想科技的张振清谈到这点很有体会：

“联想的成功从人的角度来讲是柳总领导有方，从做事的角度来讲是比较实在，实事求是，说到做到。

分公司改平台，说改就全部改了。

过去分公司有自主经营权，自己定价；现在改成平台了，那里的工资都是北京发，只能按照北京的价格卖，变成了管理的职能，做平台后每个地方都翻了一两倍，沈阳增长了五倍。

这也是让人觉得比较有信心的一点吧。

”

　　联想的做法让很多员工都很相信公司决策层的人格、经营方式，这种信任感已经延续了很多年了，联想是一个讲究文化、讲究管理、讲究信誉的企业，这是联想的核心价值观，联想再发展五十年、一百年，这种信任是不会变的，相反这种信任又促进了公司员工的凝聚力。

　　再有就是要提高员工的士气，这一靠管理，二靠创新。

联想也在不断地寻找这种契机。

联想和CA公司合作的新闻发布会，有人问柳传志怎么看微软中国研究院的成立？

柳传志说，好的软件其实就是一条项练，中国有很好的珠子，现在就是还没有人把它穿起来，微软是用中国人来开发软件，但是它穿珠子的线用的是外国线，我们和CA成立的这个软件公司，就是要开发自己的软件。

我们希望做出一条中国的项练。

　　联想系统集成公司的员工朱建阳说，这一下就把我们的士气提起来了，我们不仅是要做软件，更要为中国的软件找一条出路。

　　大舞台，小角色

　　吸引人才，留住人才，还要能够提供给员工自由发展空间，这似乎是和管理矛盾的。

外企有严格的管理、成熟的制度，但被认为没有空间。

　　成为企业中的角色有两种，一种是大舞台，小角色；一种是小舞台，大角色。

究竟要做什么样的角色呢？

陈惠湘重回联想时，他说，我不想再做老板了，这里面的原因很简单，三年半的创业经历和结果证明我虽然有能力把企业由零推进到一，但是由一推进到十却很困难。

很多的问题我解决不了，比如创业伙伴的人情与企业管理中规矩的建立。

而做不到这些就不可能把企业做大。

　　陈惠湘需要那种比较大的舞台，即使在这个舞台上他并不属于特别主要的角色，但他依然会感到快乐。

　　陈浩在联想最感触的事情是他1992年到联想，1997年初离开联想，1998年初又回到联想。

他说，离开时是一种强烈的想创业的欲望。

　　但陈浩经过一年的工作，很深刻的体会，小公司在管理人方面不容易，谈不上“画饼”，只能是给自己建立小目标，而随着发展，会感觉压力很大，对于员工你不能给他们创造一个舞台，压力也很大。

　　“后来我想还是给人打工算了，虽然我本人想做大一点的事情，可联想也可以提供这种舞台，我个人的能力和特点，也比较适合。

”

　　联想给年轻人提供了一个舞台，联想的业务发展得非常地快，这就需要高素质的员工，只要员工努力就能争取到。

　　朱建阳说，我在联想认识的很多人都非常出色，联想提供的那种空间在别的地方基本上是不可能的。

我有个师弟到联想也就是一年，就被提升到了业务发展部的副总经理，他能做很多自己想做的事情。

　　联想电脑公司的马帅一毕业就到了联想，“那是1996年12月8日联想到清华招聘，我看到联想招聘的人，感觉特别真诚，感觉这个企业特别有吸引力，特别实在，而且话里话外给人感觉到他们不仅让你顾及到企业的发展，也要顾及到自己的发展，不是那种你进来能挣多少钱的感觉。

”

　　马帅到联想也就是一年多一点就做到了中层领导这个位置。

一年中被提升了三次。

“我觉得联想的发展空间还是非常大的。

”

　　联想任命干部，也有一个公开的机制来保证。

　　在企业创办的初期，对于人才的选拔，干部的提升，可能更多的是依靠领导对这个人的观察了解，更多的是凭借领导的个人主观标准，像联想的“在赛马中识别好马”等，这些都是在实践中总结出来的。

　　而在企业成熟的时候，就需要视野更开阔，更有尺度和标准，也就是可行、有效的制度，这些则是一个现代企业所应具备的。

　　王建国说，我们对人的要求，从战略目标到组织到岗位责任都是有根据的，是可操作化的，对业绩管理要定出可衡量的指标，评出后又和薪酬奖励挂钩。

激励配合企业发展，是和企业文化相一致的。

传统的经验制向配合资源这方面转变是一个大的思路。

　　同时，她也坦言，前两年联想在业务经营管理上可能做得不错了，而人的管理从方法上、技术上是我们的一个弱项，这在未来两年会有很大的提高。

　　朱建阳说：

“联想发展得很快，三年前联想集成也就是现在的一半。

发展得这么快，肯定在很多岗位都需要人，像我们这样的人一定有机会。

”

　　在制度之外笼络人才

　　做一个大的舞台，就要给人以施展的空间，同时还要人能够学到东西，表现出自己的才能，联想的骨干员工都认为在联想要学的东西太多了。

　　张振清是1996年3月到联想，来之前是中关村一个电脑公司的老板。

他来联想是因为感觉小公司看不清楚未来，“干了五年和最开始差不多，就想上大的公司里来看一看，学一学。

”

　　他说，当时是想来学一两年，回去接着干，而进来工作半年，张振清的想法发生了变化，没有想出去干的强烈愿望，因为感觉联想是皓如烟海。

他发现被联想的文化同化了，“我觉得在联想能把交给我的事办好都成问题，更何况我要干件事，还要让别人把这个干好，这就让我觉得要学的东西太多了。

”

　　联想认为，给员工定目标不要定得太高，要让他经过一些努力就能实现，不要老让他吃败仗，这也是树立员工信心的一个方面。

　　做一个小老板，能看着几十个亿从公司走出去？

能和各种企业、各种机构比较高层次的人接触？

联想提供了一个特大的舞台，在小企业只能去想像，而这些东西，只有看到了、体验到了你才知道它的边际。

　　张振清认为他现在学到的东西主要是对整体行业的认识。

“我现在考虑的是能够面向整体用户来想问题，不像以前。

这种胸怀、这种感觉确实让我觉得好。

这种层次、这种高度确实是让你的虚荣心、你的认识得到满足。

在联想带来的不单纯的是物质上的东西。

”

　　在联想每年都做规划，内部互为客户，互相监督，以一种机制来控制，大家都知道我之所以存在是因为别人需要我，领导也是一样。

因为这个工作需要你，企业之所以存在是因为员工有价值，这个意识对员工来说要有。

　　杜建华有一个很精僻的说法，他说，积极性有两种：

一种是觉得这事不值得干，这就要创造条件让他觉得值得干；第二种是觉得这事根本就干不了，那就降低你的标准要求，还有就是个公司对外宣传的材料，做了半个多月，140多页。

杨元庆看完后说，做这个，首先要把握大的方向，大的方向要做几块，整个公司需要对外介绍的分为几块，比如联想要介绍联想集团，然后是联想电脑公司，集团里要介绍组织结构，别的分公司，电脑公司里所有的业务要分成几块。

　　马帅后来说，其实这些在学校里都学过，但应用到企业的实际当中去，不经点破打死也想不起来。

最后你能做得很明白，你的客户也很明白。

　　当时杨元庆给马帅讲了一个多小时，“我是茅塞顿开，回去一改半天就出来了，只有40多页，杨总只改了几个字，说不错。

那个感觉就是悟了道了，这是给我一个根本的启蒙，今后二三十年一定是用得着的。

”

　　从最高的层次思考，从最低的层次来做，这是联想带给马帅的最深体会。

这么一件小事对企业运作有什么作用呢？

马帅说，比如杨元庆要制定1999年的战略规划，就和这个PowerPoint一样，最质朴的东西可以反映出最深的东西。

　　什么样的人能创业，像柳传志在计算所，那个舞台对他来说确实是太小了，他就是在那里一个月拿200多块钱吗？

创业是要有一股劲儿，这种劲就是现实满足不了你的需求。

　　联想笼络人才的聪明之处就在于，他老让你觉得你不行，你根本没有你的能力施展不出来的事儿。

这样，你就觉得，确实还有很多要学的；你就觉得，连这点儿事都干不好，怎么出去开公司？

　　以人为本

　　联想的这种留住人才的方式，并不是完全依靠制度，在制度之外他还有一个人性的东西，像杨元庆的做法就是一种人的魅力，而吸引张振清和朱建阳的则是一种企业魅力。

无论是人的魅力还是企业的魅力，都是联想自始至终贯穿的一个核心在起着作用。

　　王建国说，先有规则，可能会影响速度，人制和法制是交替并存，但是有一些制度会自始至终贯穿下来。

联想需要的是什么人，是那些有上进心、勤奋的、善于总结的人，这对于联想是什么时候也不会变化的。

而那些操作的手段：

怎样获得这些人，怎样保留这些人，是随着企业的发展而不断变化的。

越是操作性的东西就越要变化。

　　这个核心的制度是什么？

按照王建国的说法就是人，是联想需要的那种有联想特质的人。

　　柳传志说，联想这几年最大的成功在于管理不断地走上新台阶。

论资金不是第一，论技术也不是第一，论管理、企业文化那是当之无愧的第一。

　　联想的管理从以人管理正在向着制度化、规范化管理转变，而联想的企业文化一直贯穿始终。

　　联想的企业文化是什么？

柳传志说是“以人为本”。

杜建华对这个作了一个诠释：

对内要以员工为本，对外要以客户为本。

　　联想的每个新员工来到联想的第一件事就是参加联想的培训。

由集团统一组织，包括教材的制定、讲师、相对封闭的培训，其目的是要让员工能够尽快地了解联想，尽快地融入到联想的企业文化中去，使联想能够有一个真正的“斯巴达克方阵”。

　　朱建阳认为他在联想印象最深的事，是刚到联想参加入“模子班”，新员工培训一星期，“那是我初次认识联想。

我觉得像我这样的人很容易就被感动了是因为联想的文化，柳总在经营联想这么多年，在企业文化方面是用了很多心思。

这种感动我不知道是不是所有的员工都有，是不是到了别的公司还会有，但是我就有，这种感动来自于对企业的一种信任，企业文化很容易让你和其他人找到共同点，大家劲儿往一处使。

打个比方，就好像每个人回到家时都有一种安全感，一种归属感。

”

　　朱建阳那期叫黄埔四期，是1996年第四期，这期在联想很有名，不仅因为培训时比较活跃，让管理学院的院长很满意，而且因为现在那期里的很多学员都是联想的骨干员工。

　　让员工融入到企业文化中去，这并不是联想的独创。

爱立信公司的新员工都要培训几个月，接受好几门课的教育，而有的课需要花费几万元。

对于这种花费，公司不会认为不值，相反认为很有必要，这种投入对形成员工的凝聚力，增强公司的战斗力有着很重要的意义。

　　其实联想很大的一个竞争优势是一个文化的竞争优势，这个企业有一个远大的目标，而内部有着一些使员工有着很强凝聚力的文化，像联想的口号，“员工与企业共同发展”、“用户效益第一、员工效益第二，一切以客户为导向”、“以人为本”，这使联想凝聚成一个强大的整体，即使不是最关键的，也是极其关键的一个东西。

这种文化应当是在IT企业里面首屈一指的。

这种文化对内产生了极大的凝聚力，对外产生了积极的社会影响。

　　马帅是清华大学的硕士，1997年3月到联想，刚来时抄抄材料，复印，做做规章制度，还在仓库呆了一两个月，做仓库的规章制度。

他说，在联想，你要是连最基本的活儿，比如说给仓库写个规章制度、工作流程都做不好，他才不管你什么学士、硕士的。

　　仅仅依靠一个企业的文化，喊喊口号，是不可能让员工真正地有凝聚力，联想现在很清楚：

让员工和企业共命运，才能共发展。

　　IBM的员工很有自豪感、归属感，一方面是因为IBM的企业文化很深，IBM有大志，始终要在IT方面走在别人的前面，而另一方面，IBM也同样提供给了员工一个很合适的待遇，让员工可以安心工作。

　　联想这两年开始搞岗位责任制，围绕目标，组织设计，确定职位，根据职责来确定应当完成的任务是什么，确实可以衡量的标准是什么，他所贡献的是什么，业绩又决定了他的贡献大小，都决定了他的指标和他的报酬。

通过职位决定工资，通过业绩决定奖金。

现在主要是现金，而到1999年将以股权认证的方式来奖励。

　　也正因为如此，联想才能更好地深入他的企业文化，让员工能够更增加对企业的自豪感。

马帅说：

“一个正规化的企业都应当有自己的标志，如果有人让我唱联想歌，我会唱的，这是一种无处不在的精神。

联想是国内最好的IT企业。

”

　　寻找转折点

　　联想有了一个40多亿的品牌，有了一个6500余人的队伍，不能说联想这个企业不大。

　　而企业做大了之后，最需要注意的是什么呢？

是不断地进行知识技术的创新？

是不断地扩大市场？

是像滚雪球一样不断吸纳资金？

还是要不断地强化管理，加强企业的组织纪律性？

在已经长大或是正在长大的时候，是什么才能使他健康地、持续地不断发展，不断壮大呢？

解决企业的发展不断增长和管理增长脱节之间的矛盾，对一个大企业，甚至对一个成长中的企业来说都是非常重要的。

　　硅谷很多公司都是因为发展过快，由于管理跟不上，最后被自己拖垮了。

重视来自对手的危机，更要重视来自自身的危机。

　　奥斯温手提电脑公司便携式电脑做得很出色，被称为是“便宜的棒家伙”，第一年卖得非常出色，在第二年，公司的财务没有跟上，造成财务危机，对成本的控制、对物流的控制就没有反应了，到了第三年就倒闭了。

就连“蓝色巨人”IBM也在70年代末、80年代初发展到了一个前所未有的高度，结果管理成本上升，基本上要申请破产保护，但是IBM大胆地进行了组织结构改革，内部管理架构重新进行了调整。

　　联想从最初的二十几个人发展到今天已经有了6500余人，仍旧沿用当时那种二十几个人坐在一起的方式讨论决策？

这显然是不可能的。

从最初的人与人坐在一起讨论，到最后依靠一种制度化的东西来管理、来制约、来发展，在这个时候也是必须的。

而联想始终处于一个高速发展的状态，电脑公司1998年发展增加了75％，就说明这个企业到现在还没有出现严重脱节的问题。

　　系统集成公司管理要跟上体会很深，在十五、六个人的时候，公司的目标、要求很清楚，而到现在几百人则很难统一目标、统一思想，大了以后就要注意队伍怎么带，人的责任和管理层的权利和他们的利益，这就牵涉到公司的管理机制、运作流程、奖惩机制。

　　杜建华说，企业做大之后，最需要考虑的问题就是创新性和规范性之间的矛盾。

小的时候你为了抢市场，可以熊瞎子掰棒子，抓住几个算几个，丢的也就顾不过来了；大了不行，大了是靠机制来运作，总经理的好多权限都要下放，就是要管理的规范性，但是毛病就是搞不好就会失去创新，没有创新就没有人员的凝聚力。

这种创新是领导个人能力的创新，组织结构的创新，人的凝聚力是靠有事干，没有事干就没有凝聚力，很简单的事情。

　　“联想电脑做得非常好，我去年还能说出每个产品的价格，今年就说不出来了，一层层下放。

杨元庆只管几件大事：

一个是产品方向；第二是市场，重大的市场策划；第三是人事管理，公司的组织结构怎么管理。

做到大的时候一个人管理不过来，就要设专门的部门来管理，这就要求规范性。

”

　　联想的每一个部门都是目标管理，由指令性变成目标性，尽量缩小目标单位，每个部门都是一个独立的核算单位，放权同时要注意的就是强化协调，就是协调各种资源，这样可以让每一个部门、每一个人都感觉到他既是独立作战，又是协同作战。

　　联想很著名的一个理论是“木桶原理”，也就是平衡发展，看你的短板在哪，管理短了，就要管理多上。

　　杜建华说，实际上联想电脑公司在去年管理上还有些超前，在1998年3月份，进行了一次组织机构调整，在调整之前做了很多工作。

　　组织机构为什么要调整？

对于一个发展中的企业都有一条生长线，当某一个点是转折点，在这时调整时机是最好的，转折点以后就被动了。

电脑公司正是在上升期间调整的，而这又没有过度超前，这也为1999年打下了基础。

　　这个点就是管理的方式已经阻碍了企业的发展。

　　由1到两三个1

　　看看成功的企业，很多都是依靠领导者个人的魅力而起家的，个人魅力有时是性格，有时是知识，有时是经历，有时是远见，而要把一个企业做得更成熟、更大，让领导者走下神坛，让员工认识到企业的魅力是最重要的。

　　但是又不能完全脱离开个人魅力，企业魅力最后还是要依靠领导来体现出来。

但只是这种魅力不大于企业的魅力，不会因为这个人的离去而导致企业的崩溃。

　　柳传志在员工的心目中还是有