薪酬管理主要考点.docx

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薪酬管理主要考点

薪酬管理主要考点

概念

薪酬：

是组织对它的员工为组织所做的工作或贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造，所付给的相应的回报。

其实质是一种公平的交易或交换的关系，是员工在向所在组织让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。

薪酬调查：

帮助企业了解其薪酬水平在市场中的位置，把握相关企业的薪酬政策和薪酬结构，了解薪酬管理中的最新实践，其调查结果作为企业调查薪酬系统的重要依据受广泛关注。

薪酬结构：

指在同一组组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式。

它强调薪酬水平等级的多少，不同薪酬水平之间级差的大小，决定薪酬级差的标准

薪酬战略：

是企业关于薪酬管理的长期、整体的设想和行动方案

绩效薪酬：

是将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度，目的在于通过收入与绩效间的直接联系激励员工更加努力地工作

绩效加薪：

对已经发生的工作行为或已取得的绩效成果的认可和奖励

员工福利：

目前主流的薪酬管理思想已经把员工福利与基本工资和奖金并称为薪酬体系的三大支柱，并且开始从战略的高度对福利进行研究。

薪酬调查的目的：

帮助企业了解市场薪酬水平，把握竞争对手的薪酬结构，帮助企业建立竞争驱动的薪酬体系，从而达到保留、激励内部员工和吸引外部人才的目的

薪酬的功能：

1.经济保障功能，不仅满足员工吃喝住行的基本需求，还能满足员工的娱乐、教育等发展需要。

2.调节与社会信号功能，这种信号即为员工自身在社会以及企业内部的价值。

3.

心理激励功能，调动员工积极性和创造性，最求自身价值。

薪酬的组成：

1.基本薪酬（基本工资）

2.奖励薪酬（奖金）

3.附加薪酬（津贴）

4.员工福利

薪酬的模式：

1.高弹性：

绩效高、支付薪酬较高

2.高稳定：

薪酬与个人绩效关系不大

3.折中

适用条件：

工作热情、流动率、伸缩范围

优缺点：

激励性、水平波动、安全感、成本核算

薪酬的影响因素：

1.企业因素

（1）对公平感的追求

（2）经营战略

（3）发展阶段

（4）财务状况

2.职位因素

（1）职位说明说

（2）工作评价

3.员工因素：

绩效、技能、经验、教育训练、潜力、资历与成员资格

4.环境因素：

所属行业、当地生活水平、经济形势、法律与政策、劳动力供求状况

薪酬管理策略

1.增加薪酬构成中的激励性因素，加大对员工的激励

2.提供适合员工需要的福利项目，增加员工满意度

3.采取巧妙的支付方式，满足员工不同的需要

4.应用多种计酬方式，激励不同层次的员工

5.重视对团队的奖励，消除基层员工的不平衡心理

6.善用股票奖励形式，强调企业的长期绩效

7.进行薪资调查，了解薪资市场价格

8.阐述企业的薪酬文化，吸引和留住人才

薪酬设计的程序：

1.制定薪酬原则和策略

2.工作分析

3.职位评价

4.薪酬调查

（1）对象：

有竞争关系或同行业类似的企业

（2）方式：

问卷、访谈、电话、网络

（3）渠道：

商业机构、、专业协会、政府部门、人力资源部门正式或或非正式调查

（4）结果的应用

1、根据调查收集到的有关信息，制订基本的福利方案

2、根据调查结果，对本企业中类似或相同职位的薪酬进行分析，以符合市场价格

3、参考调查得出的基准职务工资水平，并依据不同职务在企业中的相对价值，建立本企业的薪酬标准体系

（5）原则

1、在被调查企业不知情的情况下获取薪酬信息

2、调查的资料要准确

3、调查的资料要随时更新

5.薪酬定位

6.薪酬结构设计

（1）应考虑1、职位等级、2、个人技能和资历、3、工作时间、4、个人绩效、5、福利待遇

7.薪酬实施与调整

（1）设计者应依据工作属性进行设计，正式实施前要预演式实施，并依据情况做出修正，减少公布后的风波。

（2）方案一旦形成就要立即实施，并依照时效的变化而做出相应调整

（3）及时做好与员工的沟通和必要的宣传与培训

（4）在保证薪酬方案相对稳定的前提下，应随企业经营状况和市场薪酬水平的变化做出相应的调整。

劳动力市场理论

（1）最低工资理论

（2）差别工资理论

a）造成的原因：

职业性质、工资政策

b）职业性质对工资差别的影响：

不同的职业带来不同的心理感受、职业要求的难易程度不同、职业风险程度不同、职业承担的责任不同、职业不同个体成功的可能性也不同

c）工资政策对工资差别的影响：

政府不适当的工资政策会扭曲劳动力市场的供求关系，从而使劳动力价格的工资反映不合理的差别

（3）工资基金理论

（4）边际生产率工资理论

（5）供求均衡工资理论集体谈判工资理论

工作激励理论

（1）激励理论

a）需求层次：

生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要

b）双因素理论：

保健、激励

c）亚当斯公平理论

d）期望理论

（2）效率工资理论

（3）分享工资理论（一般企业实行员工持股）

a）该理论是一种将工人与雇主的利润联系起来的理论

b）该理论主张：

以“分享基金”作为工人工资的来源，它与利润挂钩

c）特点：

职工工资总额在“成本”之外的“利润”中按分成比例提取，工资实行两级浮动，进行两级按劳分配

d）弱点：

企业为留住人才就必须使其工资等于或高于其他企业同级工人的工资

（4）人力资本理论

全面薪酬理论

根据新的经营环境和企业战略制定的新的薪酬战略

全面薪酬战略的五要素：

薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理和赏识的认可、成长和职业发展机会

薪酬的形式

1.直接薪酬：

基本薪酬、绩效薪酬、激励薪酬、递延薪酬

2.间接薪酬：

福利保障、带薪休假、各种服务与津贴。

近年来新发展的薪酬形式有：

宽带薪酬、年薪制、弹性福利、股票期权

主流工资形式：

职位工资制分类：

1.岗位（职务）等级工资制

2.岗位技能工资制：

它是企业内部分配制度的主体和基础

基本内容：

岗位劳动评价体系、岗位技能工资标准、岗位技能工资制度的管理

3.岗位绩效工资制的特点

1、科学发挥工资的“按劳分配、多劳多得”的职能

2、减少平均分配的项目，有利于发挥工资的调节职能

3、强化了市场机制的基础调节作用

4、把员工工资和企业的效益捆在一起，形成利益共同体

岗位绩效工资管理办法

1、动态管理2、实行系数标准3、推行岗位职务聘任制

知识工资的特点

1、都是以人为基础的薪酬模式

2、是对以职位基础的薪酬的变革

3、突出对员工复合能力的开发

4、适应组织变革的需要

未来工资形式：

知识工资制实施意义（论述题）

1.促使员工摆脱传统的职位分析、工作评价和程序化管理的束缚，有利于工作程序的变革和组织的变革

2.为员工提供更多的薪酬增长机会，促使员工提高工作热情和满意度

3.有利于降低企业长期成本

4.利于激发员工学习的积极性，有利于企业在不断变化的内外环境中始终保持活力和竞争力

综合工资形式：

结构工资制

企业结构工资制组成形式

1.基础工资：

保障员工基本生活需要的工资

2.岗位（职务）工资或技能工资：

3.效益工资：

根据企业的经济效益和员工实际完成的劳动数量和质量支付的工资

4.年功工资：

是员工逐年积累的劳动贡献的一种体现

5.浮动工资：

随企业经营好坏及劳动者贡献大小而上下浮动的工资形式

注意事项：

1.要端正实行结构工资制的目的，贯彻好按劳分配为原则，调动员工积极性

2.具备条件的企业应区别于国家机关实行的以职务工资为主的结构工资制，尽可能充分适应企业生产经营的特点

3.工资结构中具有弹性的部分应保证占有较大比例，利于员工的工资同其本人的实际劳动成果联系起来，有效激励员工创造

4.要求企业有较高的管理水平、较健全的规章制度，持续稳定增长，有较强的资金负担能力

职位评价的内涵

职位评价是决定工作相对价值的系统性程序，将测量的工作价值与工资连接起来，是一种系统地测定每一职位在单位内部工资结构中所占位置的技术

职位评价的好处：

1.为薪酬差异提供了理性的解释和沟通的基础

2.可维持工作满意度，减少不满

3.为薪酬比率的修订提供了灵活的调整手段，能迅速为新的工作职位建议薪酬比率

4.减少雇员薪酬系统的行政管理费用

职位评价的目的：

1.为薪酬体系设计提供战略导向

2.为薪酬体系设计提供基础

3.为解决劳纠提供重要途径

4.为薪酬比率的修订提供了灵活的调整手段，能迅速为新的工作职位建议薪酬比率

职位评价的方法：

1.排序法

（1）交替排序和配对排序

（2）优点：

简单、快捷、初期费用低，容易理解和应用，可以在短期内完成

（3）不足：

主观因素较大、不适用于规模较大的企业、配对次数多、后期费用高

2.工作分类法

3.计点法

4.因素比较法

5.海氏职位评价系统

（1）技能水平，维度：

专业、管理、人际关系

（2）解决问题的能力，维度：

思维环境、需解决的问题对思考提出的挑战

（3）承担的工作责任，维度：

工作自由度、工作对结果的影响、财务责任

职位评价参与者的条件：

应具备职位评价系统程序的知识、应用工作评价系统的技巧、准确和客观地进行排序的能力

薪酬调查的功能：

1.为企业的薪酬调查提供参考。

薪酬调查包括：

薪酬水平、结构、政策、管理实践的调整

2.为企业新岗位的薪酬定位提供依据

3.估计竞争对手的人力成本

4.为特定的人力资源问题提供解决方案，怎么解决：

问题包括：

留不住，引不进，激励不了（解决的措施）

薪酬调查的主要内容：

1.薪酬水平调查

2.薪酬结构调查，涉及职位等级、不同等级间的薪酬级差、决定职位等级、薪酬级差的标准、货币薪酬和非货币薪酬之间的比例、货币薪酬中固定薪酬和浮动薪酬之间的比例非货币薪酬中福利的范围、类型、支付方式

薪酬调查的方法：

1.文案调查法

注意事项：

（1）信息的时效性

（2）信息的准确性（3）对调查人员进行专业的培训

2.访谈法

准备工作

（1）拟定访谈提纲

（2）培训访谈人员（3）对被访谈对象事前有初步了解

3.问卷调查法

注意问题

1、简洁、简明为总体原则2、尽量使用现成量表3、问题设计多使用封闭性问题

调查企业的方式

1、简单随机抽样2、分层随机抽样3、主观选择

选择基准岗位

全面薪酬调查，通常选择企业全部岗位的1/3左右，或者15~50个基准职位，平均30个为宜进行调查

薪酬调查中的统计分析包括：

集中趋势分析：

描述一组数据聚集在某一中心点的程度，这个点代表一个职位典型的薪酬数据，通常用中位数和平均值来度量

1.离散趋势分析：

描述一组数据分散程度，包括标准差、百分位数、四分位数

撰写薪酬调查报告

1、宏观经济，政策背景信息2、被调查企业背景资料3、职位薪酬福利水平，结果分析4、其他信息

薪酬结构设计的主要工作：

1.在分析企业战略的基础上，确定人力资源战略，进而制定企业的薪酬策略

2.完成岗位分析，并得到三份成果，即岗位说明书、岗位分析、岗位编制

3.通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，企业薪酬水平的确定和调整标准应建立在内外部公平的基础上

薪酬结构设计的方法：

（P117-118）

1.工作评价法：

（1）基准职位定价法：

利用市场薪酬调查来获取基准职位的市场薪酬水平，并利用对基准职位的工作评价结果建立薪酬政策线，进而确定薪酬结构

（2）设定工资调整法：

企业根据经营状况设定基准的薪酬标准，然后根据工作评价结果设计薪酬结构

2.非工作评价法：

直接定价法和当前工资调整法

影响薪酬结构设计的因素：

1.外部因素

（1）文化与风俗习惯

（2）市场竞争压力

（3）政府政策法律、法规

2.组织因素

（1）组织战略

（2）工作设计

（3）人力资源政策

3.内部劳动力市场：

把内外部因素统一起来

4.雇员的接受程度：

决定企业薪酬结构的关键因素

薪酬结构设计的类型：

薪酬结构设计首先要解决员工薪酬的构成项目以及各自所占的比例

1.以职位为导向的薪酬结构

2.以能力为导向的薪酬结构

3.以绩效为导向的薪酬结构

4.组合薪酬结构

固定薪酬与浮动薪酬的比例：

1.营销、项目和业务部门——4：

6

2.采购管理、人力资源、客户服务——6：

4

3.行政、财务——7：

3

4.后勤、支持部门——8：

2

但激励因素一旦小于20%，效果就不佳

企业发展阶段与薪酬模式的选择：

发展阶段

模式

策略

初创

高稳定

高基本薪酬

发展

高弹性

高奖金

成熟

折中

弹性的高基本薪酬

衰退

高稳定

高基本薪酬

短期薪酬与长期薪酬之间的比例设计

在薪酬结构的横向设计，要注意激励对称的思想，使员工承担的责任与薪酬形式相对称，利用股权的作用，栓住经理人才、研发人员、高级技术工人等关键员工，以多种激励形式组合（激励因素、保健因素都考虑）达到让员工满意的效果

宽带薪酬模式的优势：

1.打破传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，有助于组织结构向扁平化发展，同时有利于企业提高效率及创造学习型的文化企业，提高企业的核心竞争力和企业的整体绩效

2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

3.有利于职位轮换，培育员工在组织中跨职能成长的能力

实施宽带薪酬结构的要点

1、企业战略清晰2、管理体系健全3、适应对象明确4、评估机制科学5、沟通渠道顺畅6、配套设施到位

企业制定战略为满足要求：

1.企业必须预先积极地规划出未来经营之路，获取顾客的忠诚度，赢得相对的竞争优势

2.企业必须将各部门、管理人员、员工作出的决策和采取的行动塑造成一种协调、涉及全公司范围的策略规划

企业战略管理中的基础性决策：

1.企业必须决定它想要进入何种行业以及在多少行业中展开经营，这是企业战略决策

2.决定如何在每个产品市场中展开竞争，赚取利润，这是经营战略决策

3.虽然企业和经营战略决策主要与战略形成有关，除非战略计划得以成功实施，否则一项好的战略同样不会带来增值，这一任务就落在成功的职能战略上

不同经营战略对应得薪酬战略：

实行战略薪酬管理的要求：

1.薪酬战略与组织的战略目标紧密联系

2.降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重，在实行日常管理活动、服务与沟通活动及战略规划活动三者比重为20%、50%、30%。

3.实现日常薪酬管理活动的信息化

4.积极承担人力资源管理的新角色

薪酬控制的指标：

1.主要指标

（1）人均薪酬：

年度薪酬总额/年度平均员工人数

（2）人工费用比率：

年度薪酬总额/年度税前收入

（3）人工成本比率：

年度薪酬总额/年度运营成本

2.辅助指标

薪酬控制的方法：

1.基于雇用量的薪酬控制

（1）企业的雇用量取决于企业里面的人员人数和员工相应的工作时数，所以控制雇用量一是控制员工人数，二是控制工作时数

（2）控制员工数量：

通过精简和扩展临时工和替代性较强的员工来控制员工人数，使骨干员工队伍保持相对的稳定

（3）控制工作时数：

通过控制总工时，特别是需支付高薪的节假日加班工作时间，也可以有效控制薪酬成本，而且还能避免裁员，减员时带来的麻烦，具有方便快捷、隐蔽地降低成本的作用

2.基于薪酬水平和薪酬结构的薪酬控制

3.基于薪酬技术的薪酬控制

（1）采用薪酬区间进行控制

（2）薪酬比较率

（3）成本分析

薪酬沟通的步骤：

确定薪酬沟通的目标

（1）确保员工完全理解新的薪酬体系

（2）改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法

（3）鼓励员工在新的薪酬体系下作出最大的努力

1.搜集相关信息

2.制定沟通策略

（1）市场策略：

把目标员工当成客户，就客户对薪酬体系的反应进行调查，准备告知客户现有薪酬体系的优势和不足，以及企业对新的薪酬体系举措进行宣传

（2）技术策略：

着眼于向客户提供尽可能多的技术细节，包括企业里的具体薪酬等级、特定薪酬等级的上限和下限、加薪的相关政策

3.选择沟通的媒介

4.评价沟通结果

薪酬沟通中的关键措施：

1.反复沟通

2.管理者培训

3.员工培训

4.要坚守目标

5.表扬

绩效薪酬的基本知识：

管理者在实际绩效薪酬时，力图改变的就是人们工作的行为方式。

他们试图激励员工提高工作的能动性，从而提高个人绩效和组织绩效。

绩效薪酬的类型：

1.业绩薪酬：

又称工资，对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬

2.激励薪酬：

提前将收益分享方案明确告知员工的薪酬计划

绩效薪酬的积极作用：

1.绩效薪酬能把员工的努力集中在组织认为重要的目标上来，从而有利于组织通过灵活调动员工的工作行为来达成组织的重要目标。

2.有利于组织整体绩效水平的改善。

3.绩效与薪酬之间的实际联系越强，员工的平均工作满意度和激励水平就越高。

4.有利于控制经营成本。

绩效薪酬实施条件：

1.员工能高水平的完成工作。

2.员工相信，如果他付出努力，就能出色的完成任务。

3.员工能认识到出色业绩和金钱之间的关系，相信自己因出色表现而获得报仇。

4.个人视金钱为一种怀抱。

5.工作绩效能产生差异。

6.工作绩效能被测量，测量结果也是可靠的。

7.员工必须相信过程是公平的，他们必须感到程序的公正。

8.能够识别工作结果的是个人贡献还是集体贡献。

业绩薪酬的形式：

1.绩效加薪

（1）绩效加薪的幅度：

10%~15%

（2）绩效加薪时间：

每年一次

（3）绩效加薪的基数

2.一次性奖金

集体激励计划的类型：

1.利润分享计划

2.收益分享计划

3.成功分享计划

4.小团队（班组）奖励计划

（1）平行团队

（2）流程团队：

全职性、长期性

（3）项目团队

（4）分配方式：

平均分配、贡献大小、基本工资比例

特殊绩效认可计划下常见的奖励内容：

长期现金计划：

1.长期项目的现金计划

2.绩效单元现金计划

3.事件相关现金计划

4.绩效重叠现金计划

股权激励：

（有10个，重点2个）

1.股票期权：

公司授予激励对象在将来某一时期内（行权期）以某一既定价格（行权价）购买一定数量的本公司流通股票（行权）的一种权利

2.员工持股计划

员工福利的功能：

1.使企业能够获得企业竞争优势，吸引和保留人才

2.具有低成本的优势

3.可以传递公司的文化和价值观

企业补充福利：

企业提供的主要补充福利主要包括补充养老计划、补充住房计划、补充医疗保险、团体人生与意外险、带薪休假等。

企业年金计划类型：

1.收益确定型（DB）

2.缴费确定型（DC）适合较年轻的企业

考虑的因素：

1.企业的经济状况

2.企业薪酬体系的状况

3.企业的人力资源管理战略

员工福利的发展趋势：

1.从“普惠制”到“差别对待”

2.弹性福利计划

3.商业团队保险

4.员工福利的社会趋势

企业采取弹性福利计划要注意

1要适应企业实际承受能力和发展策略

2福利项目要符合员工的实际需求

3及时与员工沟通，了解员工需求

4应事先做好相关人员及机构安排

高层管理人员的薪酬制度的特殊性：

1.高层管理工作的特殊性

（1）系统性、动态性、权威性、超前性、综合性

（2）工作内容：

明确组织发展方向和目标；协调组织内外环境变化；建立健全组织管理体系；指导并控制组织运行；确保组织目标顺利实现

2.高层管理人员的特俗性

（1）特殊地位：

因为高层管理人员受激励的程度直接关系到组织的整体经营绩效和员工的工作满意度，进而影响整个组织的竞争力

（2）角色：

挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、

混乱驾驭者、资源分配者、谈判者

（3）心理：

对组织的承诺、行为取向、对权力的需要

3.高层管理人员薪酬制度的特殊性

（1）薪酬差距明显大于其他组织层级

（2）薪酬水平与组织规模、市场薪酬紧密结合

（3）薪酬水平与组织绩效和风险状况紧密关联

高层管理人员的薪酬管理的重难点：

1.薪酬政策由管理层自身操控

2.短期激励与长期激励的平衡

3.确定正确的绩效评价方法

4.对股权制的控制与约束

薪酬结构：

高层管理人员

专业技术人员

外派人员

基本薪酬

短期奖励或奖金

长期激励和股票增值方案：

长期激励报酬占高管总报酬的25%~35%

福利

职位特权（额外津贴）

基本薪酬与加薪（比重最大）

短期或项目奖励

福利与服务（学习机会）

基本薪金

员工福利

激励

特殊的营销激励计划：

1.临时销售促进奖励

2.销售荣誉

3.辅助人员的激励

外派人员薪酬管理的难点：

1.成本较高

2.公平

3.雇员偏好