采购管理采购知识.docx

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采购管理采购知识

（采购管理）采购知识

采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。

采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。

分为战略采购和日常采购两部分。

战略采购是采购人员根据企业的经营战略需求，制定和执行企业的物料获得的规划，通过内部客户需求分析，外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析，在标杆比较的基础上设定物料的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划，并通过行动的实施寻找到合适的供应资源，满足企业在成本、质量、时间、技术等方面的综合指标。

日常采购是采购人员根据确定的供应协议和条款，以及企业的物料需求时间计划，以采购订单的形式向供应方发出需求信息，并安排和跟踪整个物流过程，确保物料按时到达企业，以支持企业的正常运营的过程。

采购的对象分为直接物料（BOM和间接物料（MRO），直接物料将用于构成采购企业向其客户提供的产品或服务的全部或部分，间接物料将在企业的内部生产和经营活动中被使用和消耗。

采购的基本原则:

成本效益原则,质量原则,进度配合原则,公平竞争原则

采购员必备能力：

成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调能力、专业知识。

要有合理的采购计划，遵守5R原则，选择合适的供应商，并加于管理，不断提高。

在不影响企业正常生产下，降低采购成本。

采购员须承担的责任：

采购计划与需求确认、供应商选择与管理、采购数量控制、采购品质控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本控制、采购合同管理、采购记录管理。

采购流程收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。

采购数量计算：

本期应采购数量=本期生产需用量+本期末预定库存量-前期预估库存量-前期已购未入库数量

怎样合理降低采购成本：

事先制定合理的采购计划，查询当前市场行情，掌握影响成本的因素和事件。

事中寻找多家合格厂商的报价，制作底价或预算，运用议价技巧。

事后选择价格适当的厂商签订合约，利用数量或现金折扣。

采购价格构成：

供应商成本的高低，规格与品质，采购物料的供需关系，生产季节和采购时机，交货条件，付款条件。

采购商品成本构成：

工程或制造的方法，所需的特殊工具、设备，直接及间接材料成本，直接及间接人工成本，制造费用或外包费用，营销费及税捐、利润。

什么是合适的价格：

采购价格应以达到适当价格为最高目标，采购员必须以采购要求，根据市场行情，分析物料的质量状况和价格变动情况，选择物美价廉的物料进行购买。

怎么样判断采购价格是否合理：

进行成本分析，价格分析，市场调研，多家厂商报价。

怎样找供应商：

利用现有的资料，公开征求的方式，通过同业介绍，阅读专业刊物，协会或采购专业顾问公司，参加产品展示会。

供应商分类：

原材料供应商，小额服务性供应商，临时性供应商。

合格供应商的标准：

优秀的企业领导人，高素质的管理人员，稳定的员工群体，良好的机器设备，良好的技术，良好的管理制度。

怎样对供应商进行分析：

价格，品质，服务，位置，存货政策，柔性。

采购员素质:

专业知识.判断力.责任感.时间观.口才.

采购主管的工作职责主要有：

1．新产品、新材料供应商的寻找、资料收集及开发工作。

2．对新供应商品质体系状况（产能、设备、交期、技术、品质等）的评估及认证，以保证供应商的优良性。

3．与供应商的比价、议价谈判工作。

4．对旧供应商的价格、产能、品质、交期的审核工作，以确定原供应商的稳定供货能力。

5．及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况，以期提升产品品质及降低采购成本。

6．采购计划编排．物料之订购及交期控制。

7．部门员工的管理培训T作。

8．与供应商以及其他部门的沟通协调等。

采购工程师的职责主要有：

1．主要原材料的估价。

2．供应商材料样板的品质初步确认。

3．材料样办的初期制作与更改。

4．替代材料的搜寻。

5．采购部门有关技术、品质文件的拟制。

6．与技术、品质部门有关技术、品质问题的沟通与协调。

7．与供应商有关技术、品质问题的沟通与协调。

采购员的工作职责主要有：

1．订购单的下达。

2．物料交期的控制。

3．材料市场行情的调查。

4．查证进料的品质和数量。

5．进料品质和数量异常的处理。

6．与供应商有关交期、交量等方面的沟通协调。

采购管理·价格管理：

采购计划·采购定价：

·合同、协议管理·订单协同：

·采购统计·供应商管理及评估·采购目录维护

采购管理·价格管理：

是企业确定采购价格的过程，建立和管理企业采购物品的统一价格体系，对采购价格的执行范围、定价方式进行规范，必联采购网为用户企业构建了一套完善的价格管理体系。

·采购计划：

是由企业根据生产计划制定并按照不同的计划阶段导入必联采购网，支持多种格式文件导入，导入后的生产计划可以进行查看、修改。

系统提供了数据校验机制，通过采购网中的采购目录与计划中物料的核对，自动将不合格数据筛选出来，有效保证了计划数据的准确性。

·采购定价：

企业可根据业务需要选择多种采购模式：

招标、竞价、询价。

充分发挥市场杠杆效应，降低采购品的材料成本和采购过程成本，提升采购工作效率，从而达到降低企业采购成本目的。

·合同、协议管理：

是采购定价结果的体现，也是采购实施的依据，包括采购品的价格信息、交货条件、付款方式等主要信息。

可以手工录入合同，也可以根据采购定价项目的中标结果直接生成合同。

·订单协同：

企业需要一个完整的供应链管理，才能动态快速地响应客户需求。

必联采购网提供了一整套订单协同的功能，包括订单、收货、退货等的流程。

·采购统计：

主设定统计查询方式，分为按项目采购统计和按采购价格统计两种，可以对供应商报价的历史纪录、订单响应、送货及时率、货物合格率、交易数据等进行自动统计，为采购决策提供强有力支持。

·供应商管理及评估：

供应商通过网上注册，申请成为供应商企业，经过必联采购网对供应商注册信息校对、验证通过，供应商真正注册成为采购网供应商；采购商可对供应商进行认证，使其成为自己的潜在供应商；拥有供货资质的供应商称为正式供应商；采购商可对正式供应商进行评估，选出合格供应商。

·采购目录维护：

采购品目录是整个采购系统的基础和根本，它具有统一分类、统一编码的特点，各个采购商根据自身企业的特点和需要进行维护。

供应商供应管理平台简介

·客户管理：

是对当前用户交易场状态的管理，可以根据自己的需求，申请进入新的交易场；

·交易管理：

查看和操作不同状态下的采购项目，全程管理采购交易；

·订单协同：

必联采购网提供了一整套订单协同的功能，包括订单、收货、退货等流程。

·合同管理：

合同是采购定价结果的体现，也是采购实施的依据，包括采购品的价格信息、交货条件、付款方式等主要信息。

可以手工录入合同，也可以根据采购定价项目的中标结果直接网上交互和确定合同。

·供货管理：

建立供应产品与客户之间的关联，确保拥有供应产品的资质；同时，与采购商双向查看和管理协议内容。

采购与供应流程如何影响企业成本和利润

战略、供应关系方面的工作做得越好，行政与操作方面的工作花得时间就越少

采购战略——占用了总时间的5％，但却对成本和利润的影响占到了40％

√同步工程与同步采购战略

√降低采购成本的八大方法：

早期采购参与（EPI）/早期供应商参与（ESI）/价值分析（VA）/价值工程（VE）/为便利采购而设计（DFP）/目标成本法/提高产品与零件的标准化/价格与成本分析

四种采购方式：

定期定量/定期不定量/不定期定量/不定期不定量

瓶颈产品——具有低采购金额，高采购风险的产品

方法一：

给供应商及时快速、更短周期地付款

方法二：

可以适当的给供应商更好的利润

方法三：

与杠杆产品搭配采购，把“肥肉”与“骨头”捆绑

方法四：

在产品设计阶段的价值工程与价值分析（VE/VA）

方法五：

提高与稀缺资源的掌握者合作的能力，学会利用资源

＊杠杆产品——高采购金额，低采购风险的产品

策略一：

建立采购产品的成本模型

策略二：

达尔文式的采购

＊战略产品——高采购金额，高采购风险的产品

方法一：

必须削减供应商数量

方法二：

与供应商建立合作伙伴关系或者战略联盟的关系

方法三：

联合开发、联合改善，共同提升价值

方法四：

考虑整合资源模块化采购

采购流程：

收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。

相关的单据有：

请购单、采购单、询价单，进货单等等。

降低采购成本的十大手法:

1价值分析2价值工程3谈判4目标成本法5早期供应商参与6杠杆采购7联合采购8为便利采购而设计9价格与成本分析10标准化

1、ValueAnalysis（价值分析，VA）

2、ValueEngineering（价值工程，VE）：

针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。

价值分析是使用于新产品工程设计阶段。

而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

3、Negotiation（谈判）：

谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。

谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。

如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。

4、TargetCosting（目标成本法）：

管理学大师彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。

大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。

然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。

产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。

由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：

另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果。

5、EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）：

这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。

经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

6、LeveragingPurchases（杠杆采购）：

各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。

避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。

7、ConsortiumPurchasing（联合采购）：

主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。

这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。

8、DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）：

自制与外购（makeorbuy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。

9、CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：

这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

10、Standardization（标准化）：

实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。

但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。

供应链（Supplychain）

定义：

供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（Distribute）、服务（Serve）等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（Interface），从而使企业能满足内外部顾客的需求。

供应链的分类

1、根据范围不同：

内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。

外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络

2根据稳定性不同：

根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。

3、根据容量和需求不同：

根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。

根据功能性不同：

根据供应链的功能模式（物理功能、市场中介功能和客户需求功能）可以把供应链划分为两种：

有效性供应链（EfficientSupplyChain）和反应性供应链（ResponsiveSupplyChain）。

构成供应链的基本要素（结构）包括：

1、供应商2、厂家3、分销企业4、零售企业5、物流企业

供应链的四个流程:

物资流通、商业流通、信息流通、资金流通。

供应链的主要活动1、商品的开发和制造2、商品的配送3、商品的销售和售后服务

供应链管理（Supplychainmanagement，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。

从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。

整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

1、供应链优化的最终目的是满足客户需求，降低成本，实现利润，具体表现为：

（1）、提高客户满意度。

2）、提高企业管理水平。

（3）、节约交易成本。

4）、降低存货水平：

（5）、降低采购成本，促进供应商管理。

（6）、减少循环周期。

（7）、收入和利润增加。

（8）、网络的扩张。

2、通过供应链管理和优化，企业可以达到以下多方面的效益：

（1）、总供应链管理成本（占收入的百分比）降低超过10%；

（2）、中型企业的准时交货率提高15%；

（3）、订单满足提前期缩短25～35%；

（4）、中型企业的增值生产率提高超过10%；

（5）、绩优企业资产运营业绩提高15～20%；

（6）、中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%；

（7）、绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40～65天的优势。

供应链的三个重点：

流程、人、技术

ERP是EnterpriseResourcePlanning（企业资源计划）ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。

制造资源计划（MRPII）

ERP系统的管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：

1、体现对整个供应链资源进行管理的思想

2、体现精益生产LP（LeanProduction）、同步工程（SE）和敏捷制造（AgileManufacturing）的思想

3、体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括：

主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

采购分类1：

按采购范围分类：

国内采购和国外采购2：

按采购时间分类：

长期合同采购和短期合同采购3：

按采购主体分类：

个人采购；企业采购；政府采购4：

按采购制度分类：

集中采购；分散采购；混合采购5：

按采购输出结果分类：

有形采购和无形采购

采购与供应管理

采购管理：

是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动

供应管理，即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制，以保证企业经营目标的实现。

采购与供应管理的目标

1：

提供不间断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常地运转2：

使库存投资和损失保持最低限度3：

保持并提高质量4：

发现或发展有竞争力的供应商=5：

当条件允许的时候，将所购物资标准化6：

以最低的总成本获得所需要的物资和服务7：

在企业内部和其他职能之间建立和谐而富有效率的工作关系8：

以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9：

提高公司的竞争地位

供应商绩效评价指标体系分为质量指标、供应指标、交货指标、服务指标