班组建设总体规划目标和保障措施.docx
- 文档编号:30199749
- 上传时间:2023-08-07
- 格式:DOCX
- 页数:10
- 大小:23.54KB
班组建设总体规划目标和保障措施.docx
《班组建设总体规划目标和保障措施.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《班组建设总体规划目标和保障措施.docx(10页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
班组建设总体规划目标和保障措施
班组建设总体规划、目标和保障措施
班组单位虽小却事关大局,班组长职务不高却责任重大,最小的组织造就企业最辉煌的事业。
班组安则企业安,班组强则企业强。
班组自主管理是班组管理的最高境界,也是搞好班组建设的最高追求。
为了强化安全基础,推动班组建设,开展“人人都是班组长”班组建设活动,特制定班组建设总体规划、目标和保障措施如下:
1、“人人都是班组长”班组建设的总体规划、目标
以人为本,全员、全方位、全过程激活每一位岗位员工的潜能,真正实现学习型、安全型、和谐型班组,并将管理工作下沉到班组,安全文化生根到班组,安全生产战略落地到班组,从而实现“零轻伤、零重伤、零死亡”的三零目标,达到真正的人本安全。
2、成立领导组
组长:
崔文龙
副组长:
靳勇强刘志雄原云峰王圆圆张弛
王满红
成员:
各科室负责人、各区队长
领导组职责分工:
组长:
负责“人人都是班组长”班组建设工作推进的全面工作。
副组长:
负责“人人都是班组长”班组建设工作推进的督促工作。
成员:
负责“人人都是班组长”班组建设工作推进的具体实施指导工作。
3、“人人都是班组长”班组管理的模式
1、确立全员管理体制,实现班组长、轮值班组长、班委集体决策。
2、建立七大人本激励机制:
实施赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁等激发每个员工活力的运行机制。
赛马机制:
给员工搭建赛场和价值展示平台,开展班组内的赛安全、赛创新、赛节约、赛技术、赛学习等活动。
荣誉机制:
通过每日评出班组的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星,以班内累计最高产生周、月、季、年的安全、质量、学习、创新之星,即时鼓励、即时嘉许,并命名荣誉称号。
实现用荣誉激励行为、创造价值、塑造品格、产出绩效。
分享机制:
在班前会、班后会上让职工讲案例、讲技术、讲经验、讲亮点、讲感受,实现大家共同分享学习和进步的成果。
轮值机制:
班组每个成员都按日轮流担任轮值班组长,轮值班组长负责全班工作,合格者当日享受班长工资待遇,不合格者享受员工工资的90%。
评议机制:
由轮值班组长、班委和班长共同评议产生,员工每班所得工分和评议产生每日一星,让员工点评当班人和事,给予表扬和批评,以达到客观公正的评价,实现评议别人,激励自身。
活力机制:
由班组的活力委员负责,通过讲笑话、讲故事、安全宣誓、唱班歌、喊口号、固定掌声等多种形式,激发每个员工的精、气、神活力,缓解压力,激发激情,营造良好的班组团结和谐氛围。
链锁机制:
一人违章或有事故,身边工作人员共同承担责任,整个班组受损失。
实现安全自保、互保链锁制度。
3、建立两大展示平台:
例会平台、透明化看板平台。
例会平台指的是班前会和班后会平台。
班前会:
由轮值班组长主持,讲工作计划、安全事项,学习措施,分配工作,提振士气,关注职工情绪;正式班组长补充安全注意事项。
班后会:
由轮值班组长主持,总结、评优、分析、表扬、批评。
在这个平台上,轮值班组长和委员充分展示了个人的组织才能和业务素质,得到了学习和锻炼,实现了充分的价值展现。
透明化管理平台指的是内容透明化。
通过每日一星,工分上板,实现激励评价公开化;通过制度、流程上板,实现组织职责目视化;通过问题分析上板,实现问题分享目视化;通过表扬批评上板,实现荣誉价值传播化。
4、健全五大管理模式:
全员管理模式、团队学习模式、心智改善模式、案例教育模式、文化化育模式
全员管理模式:
轮值班组长和设立班委形成了全员担责、全员参与、全员思考、全员创新、全员创标、全员实践、全员学习的全员管理模式。
团队学习模式:
学习型班组建设以形成日常化团队学习模式为核心。
班组不仅仅是工作团队,更应成为学习团队。
心智改善模式:
心智模式深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限,心智模式的改善依靠的不是说教,而需要从内而外的促动。
每一个员工由被管理者到管理者的角色转换,唤醒了自身的“学、思、悟”,在体验中学会换位思考,在实践中被促动,在团队中被影响,实现了自身心智模式的改善。
案例管理模式:
案例就是“身边的人讲身边的事”。
案例管理法就是通过分享学习“身边的人、身边的事”,教育身边人。
通过人人写案例、分享案例,让每个人主动发现问题、解决问题、参与管理。
文化化育模式:
“文”即形成班组统一的文化理念,“化”即将班组文化在班组中生根落地,落实到班组员工的行为中。
班组文化建设关键不在于“文”而在于“化”。
煤矿班组文化建设不仅仅停留在理念和口号层面,而是要通过“管理措施保障、班组长带头示范、塑造标杆影响力”等方式形成文化化育模式。
5、建设现代三型班组,即安全型、学习型、和谐型班组。
四、“人人都是班组长”班组全员管理模式的“三个三”特色
“人人都是班组长”全员管理模式“三个三”的特点,以先进的理念为先导,以实现人的价值为平台,是具有特色鲜明,机制健全,管理精细,民主科学的创新班组管理模式。
(一)以“三方”为依托,实现班组民主化管理
“三方”是指原班组长、轮值班组长、班委,每个班组每天都有“三方”在行使班组管理权和决策权。
班组长——班组的教练和主心骨
班组长职责:
保持班组工作的协调统一性,班长对班组管理负主要责任;让轮值班长靠前指挥,行使各项权利,但保持对轮值班长决定的否决权,在轮值班长与班委及员工发生的争议中行使最终决定权。
实行班组长轮值后,班组长管理角色、管理风格发生转变,做到了在工作中多提问、多激励、多指导,少说教、少批评、少干涉,尽量让轮值班组长更多地参与到班组管理当中。
班组长扮演的角色不再是班组的工头角色,而更多的是教练角色。
轮值班组长——人人都是班组长
轮值班组长职责:
协助班长做好全班的全部工作;组织当班的班前会、班后会;安排轮值当班的工作;检查和组织处理当班的安全问题;协调当班现场的工作合作;对当班人员的工作表现进行讲评;提出当班工分的分配意见;与班委、班长共同管理班组。
每个员工都有当轮值班组长体验的机会,当了轮值班组长,每天要分配工作、安全提醒、现场巡查、计算工分等。
操的心多了,开始思考了,大局意识有了,换位思考有了,理解多了,和谐多了,能力也得到了锻炼。
但是,轮值班组长并不是代替班长,其主要目的在于激活潜能、换位思考、锻炼队伍。
轮值班组长制度赋予了每个人管理的责任,是激活每个人的责任感、荣誉感的有效方式。
通过轮值,从被管理者到管理者的角色转变,实现了人人担当,人人实践,人人创新,人人成长,每个人都是问题的发现者、改进者、创新者。
同时,充分应用“赛马机制”,采取教育培训提高个人素质、锻炼强化技能、宣传激励树立标杆等方法,每月对班组长的业绩进行考核评价。
民主评选产生当月的最佳轮值班组长,给予表彰奖励。
对不合格的轮值班组长,给予批评和鼓励。
“班委建设”——人人都是管理者
班组管理,人人参与。
除了轮值班组长外,还有一大特色就是“班委会”。
各个班组根据自己的特色,建立形式多样的“班委会”,设立学习委员、士气委员、安全委员、和谐委员等。
实施班委制后,每天的班前、班后会大变样。
以往班会很简单,主要是班组长谈工作,现在不同了,有了活力委员,班前会先喊出班组口号或者讲个笑话、做个游戏,活跃气氛;有了安全委员,进行每天的安全提醒、安全案例分析;有了学习委员,进行每日一题的学习和分析;有了和谐委员,班组内部沟通、工作协调得以加强,相互配合更加紧密。
这些做法既能丰富班会内容,又可以活跃班会气氛,从而有效地调动了员工参与管理的积极性。
(二)以“三有”为手段,实现班组人本化管理
为了激活每一个员工的价值潜能,调动每一名轮值班组长的工作积极性,明确划分轮值班组长和班委的职责、权限和利益,让他们有责、有权、有利。
有责:
轮值班组长和班委分别对当天的生产、安全、质量、分配、学习、协作和士气负相应的辅助责任(正式班组长负主要责任)。
有权:
轮值班组长和班委具有生产指挥、安全管理、考核分配、学习组织、工作协调权。
有利:
轮值班组长合格,享受班组长当班的薪酬待遇,班委合格享受一定的奖励待遇。
“三有”轮值形式,最大限度地激发了每一个员工的内在动力,使每一个员工由被动执行变为主动参与,激励由被管理者向管理者的角色转变,每个员工在不断的轮值角色转换过程中,转变心态,提高了个人素质。
(三)以“三型”为目标,实现班组现代化管理
建设“安全性、学习型、和谐型”班组,是推行“人人都是班组长”全员管理模式的主要目标,更是班组建设的最终落脚点。
1、安全型班组建设
人人抓安全,安全管理时时抓、处处抓、事事抓,真正实现全员、全方位、全过程管理。
安全是煤矿的核心,在安全管理上重心逐渐下移。
从安监站抓安全到队、班组抓安全,再到全员抓安全,逐渐实现了班组安全管理的全员参与。
安全技能天天学——安全建设以提升班组员工安全技能和素养为核心。
为了提升基层人员的安全意识,各队组每天开展“每日一题”学习,开展各岗位的经验“绝活”交流,由大家轮值讲课,在讲课的过程中再学习强化,自身素质得到进一步提高。
安全案例班班分析——班前班后会上轮值“安全委员”每日提出“标杆案例、问题案例、事故案例”,人人讲安全案例。
同时,将案例贴在班组的目视化看板里,用五颜六色的小纸条“跟帖”,发表感言,自我警示,自我教育。
全员安全意识将得以极大提高。
风险预控个个参与——每一个风险点都是大家集思广益,你一条、我一条日积月累形成的。
安全提醒人人实施——每天下井前的安全提醒,安全宣誓,由轮值班组长、轮值安全委员来组织,每天升井后的安全总结、分析点评也由轮值班组长来主持。
各班组开展安全生产教育、员工安全宣誓、“全家福”照片展示、“安等主题活动,以理念渗透引领安全管理,以亲情文化促进安全生产,以温馨祝福凝聚人心,保障安全。
2、学习型班组建设
人员素质提升是一切工作的基础。
学习型班组建设不再是学学文件、看看书、考考试,形成以实践为师、以同仁为师、以问题为师、以案例为师的团队互动式、分享式的学习机制和文化。
我矿将突出“工作学习化、学习工作化”,学习和培训方式由“我说你听”转向“互动参与、相互讨论,从课堂转向现场,从重理论转向理论、操作并举”,把班前、班后会变为学习课堂,把作业现场变为培训课堂。
每天由轮值的学习委员在班前或班后会上组织“每日一课题”、“每日一提问”、”“哲学题目”、“绝活分享”等,建设以班组为单位的互动学习型“分享机制”。
3、和谐型班组建设
以轮值为核心,实现岗位换位思考。
不和谐是因为不理解,不理解是因为所处位置不一样。
班组长及员工之间进行轮值管理体验,员工与员工之间进行轮岗体验,促进换位思考,增强理解,是促进班组和谐的核心方法。
轮值班组长制度,让基层员工充分体验管理的角色。
每天进行工作安排、工分打分、安全监督,通过体验实现了换位思考,了解到班组管理的难处,培养了大局意识。
各工种之间的岗位轮换,使大家了解到各岗位的不易,减少了相互抱怨。
以看板为载体,实现管理过程透明化。
阳光、透明,是消除不公平感的最佳方式。
我们将引入了看板管理模式,每个区队和班组都创建有自己特色的目视化看板。
以看板为载体,将班组管理透明、问题透明、绩效透明、荣誉透明、考勤透明、制度透明,有效地促进了人人都监督的班组自主管理。
队、班组看板由班组自主设计、全员参与更新,不仅仅起到公示的作用,也是班组参与管理和固化班组管理模式的重要载体。
以评议为基础,实现管理决策公开化。
打破班组管理的一言堂,充分发挥评议机制的作用。
班组长抛出议题,将班组管理中遇到的问题、难点,如班组之星评选的标准、工分评分等管理中较难处理的问题置于桌面,经班组员工共同讨论得出解决方案。
这样既发挥了每个人的潜能,同时也保证了公平、公正、透明。
如原来的工分由班组长个人评定,经常会有班员感觉不公的现象出现。
现在工分由轮值班组长、委员和正式班组长共同商议评定。
这一举措为每位员工搭建了平等竞争的平台和锻炼学习的讲台,增强了员工的责任感和使命感。
以活动为平台,增强团队情感沟通。
除了工作上的交流外,我们还要将班组建设的触角延伸到工作之外。
煤矿班组员工多来自五湖四海,业余生活比较单调。
为丰富班组员工的业余文化生活,增进员工之间的情感沟通,要经常性开展班组集体活动,如矿、区队层面组织军训、拓展训练、篮球比赛,班组层面经常组织集体聚餐等活动,有效增强了团队凝聚力。
加强员工关怀,提升员工幸福感。
我们将在和谐型班组建设中坚持以人为本的管理理念,“两堂一舍”(餐厅、浴室、公寓)逐步实行宾馆酒店化管理,实现员工的归宿感;逐步提高职工的收入,实现员工的价值感;实行员工公费在职培训的制度,提高员工的整体素质,实现员工与企业的共同成长感;开展大量的班组文化活动,丰富员工的精神生活,实现员工的幸福感。
5、实施步骤
(1)宣传发动阶段和物资材料准备阶段(6月20日----7月底)
1、各涉及队组分别对本方案进行认真细致的研读和分析,充分掌握其中的内涵和精神实质,然后通过在队组中进行充分的贯彻培训,让每一位员工都知道我们要干什么,要怎么做,这样做的目的和意义,这样才能为此次活动做好充分的准备工作,俗话说:
良好的开端是成功的一半么,所以我们要做好成功的基础工作。
这也是这次活动顺利开展的关键所在。
2、在学习贯彻方案的同时,各队组要成立队部并组建起自己的班前、班后会会议室,会议室内配齐所用的桌椅、电脑、饮水机、文件柜、办公桌等硬件设施,悬挂张贴有关的规章制度牌板、全家福照片专栏、文件资料夹、文件报刊架、安全警示教育光盘、安全教育书籍、笔记本、笔、纸、入井誓词牌、点名册、桌牌等等软件资料和表格。
会议室内安全标语、牌板、警示语合理张贴和悬挂,营造出浓烈的班组安全文化氛围,形成一定的班组建设合力。
(2)试运行阶段
根据方案所要求的模式,开始我矿“人人都是班组长”班组建设和运作,力求通过三个月的时间,让我矿的班组管理法逐步走向成熟、走向规范,并在运作过程中进一步摸索更为先进的、行之有效的安全管理经验和方法,向干中学、学中干再次引深、再次完善。
六、在“人人都是班组长”先进班组管理法运行成熟后,我们将会取得的如下成效
新班组建设是一项管理变革工程,是一项文化重塑工程,是一项员工素质提升工程,是一项实效工程。
希望在开展新班组建设以后,明显的变化要表现在以下几个方面:
1、管理理念会出现新变化
每个人的责任感、荣誉感和成就感得到了激活,员工的积极性、主动性空前高涨,个人价值得以最大限度的体现。
员工以矿为家,人人担责,人人思考,人人创新。
2、安全生产会有新突破
安全“零伤亡”、生产效益成倍上升、生产成本逐步下降等良性循环。
3、经济效益会有新提升
工人积极性、主动性空前提高。
在保障安全的前提下,产量和效益实现双赢,员工平均工资增长将大幅提高,取得了良好的经济效益和社会效益。
4、生产现场出现新面貌
作业现场环境从脏乱差到整齐、干净、有序,发生显著变化。
实行班组长轮值等先进班组管理法后,工作现场将实现了动态达标,标准化工作迈上新台阶。
做到了有无参观一个样,有无检查一个样,每天每班一个样,绝不会因为参观检查而停产整顿。
安全质量标准化达到省标一级标准也会指日可待。
5、人员素质也会有更大的新提升
一是员工潜能激活,心智改善,工作作风发生根本转变。
变推卸责任为主动担当,变被动执行为创新思考,变消极等待为积极参与,变漠视问题为解决问题。
二是员工整体素质全面提升。
三是班组技术革新取得丰硕成果。
希望经过半年全员管理班组建设,班组管理新模式能初步形成,在此基础之上,要进一步向规范化、精益化发展,确保新班组建设做到“五有”:
全员管理班组有模式、全员管理班组有标准、全员管理班组有教练、全员管理班组有知识库、全员管理班组有新高度。
班组建设是一项系统、长效工程,我矿将全力推进全员管理班组建设,实现企业管理再造和员工素质再造,助推企业发展,精心打造管理一流的现代化企业。
六、保障措施
1、坚持行政主导、党政共管、工会主抓、班组响应、全面参与的原则,构建权责明晰、齐抓共管、管控有力的工作格局。
2、加强对班组制度、台账的痕迹管理,把队组的月度计划、成本管控、隐患识别整改、班组的机制创建、素质提升、和谐互动、学习培训等作为开展推进工作的主要依据,确保各项工作目标圆满实现。
3、落实相关制度。
推进“人人都是班组长”班组轮值机制,矿方必须有相关制度、调整工资结构及落实奖金分配等配套机制出台。
由工会主席王芝力负责督促落实。
4、科队帮助。
推进班组建设必须由科队长进行帮助。
帮助制定班组安全生产责任制及班组管理制度,督促组织开好班前班后会,对轮值班组长的工作进行指导和帮助。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 班组 建设 总体规划 目标 保障 措施
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)