调动员工积极性的方法.docx

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调动员工积极性的方法

一）设计合理有效的薪酬制度

薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。

不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：

有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。

这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。

职级体系：

薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。

通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。

因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。

以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。

晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。

绩效考核制度：

绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。

考核可分为若干层次：

对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。

对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。

如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。

因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。

考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。

在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。

其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。

根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。

此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。

在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平）；最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。

此外，根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。

（二）激励不能靠钱买

如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗？

事实证明，钱并不能解决所有的问题。

研究认为，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。

能够激起员工内在动力的因素有：

让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。

引用赫兹伯格的话说：

“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。

”

你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。

你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激励作用。

它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。

各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。

随便考察一家公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。

现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。

假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。

所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗？

遗憾的是，不能。

上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。

但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直接挂钩。

员工都有自我激励的本能。

你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。

说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。

要激励员工，第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。

员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。

每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义

优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。

以下是阻碍员工实现自我激励的10大要素：

*企业氛围中充满政治把戏；

*对员工业绩没有明确期望值；

*设立许多不必要的条例让员工遵循；

*让员工参加拖沓的会议；

*在员工中推行内部竞争；

*没有为员工提供关键数据，以完成工作；

*提供批评性，而非建设性的反馈意见；

*容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平；

*对待员工不公正；

*未能充分发挥员工能力。

利用人的愿望

要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法，而且要发掘真正的激励因素。

以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。

记住，这些东西不需要涉及金钱。

因此，你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取员工的激励。

*如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样；

*对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做；

*在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神；

*鼓励员工之间的互动与协作；

*允许在学习中犯错。

避免粗暴批评；

*提高员工工作中的自主权；

*为所有员工建立目标和挑战；

*多加鼓励；

*日常闲谈中多表示赞赏；

*设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高。

通过祛除非激励因素，增加无成本激励因素，你即可利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。

对了，不要费劲去一个一个地改变个人。

应该努力去改变你的公司，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。

二、针对知识型员工的激励：

企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。

美国学者彼得．德鲁克发明这个术语时，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。

”在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。

知识型员工的特点，用一句话来概括就是：

作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。

知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：

个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。

因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。

因此，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。

在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。

在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。

在激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。

面向未来的人力资源投资机制企业不可能奢望知识型员工对企业的永远忠诚，而更多的是要求他在为企业服务期内保持忠诚，因此企业向合同期内的知识型员工的投资是保证他们忠诚的最好手段，从而实现企业和员工的“双赢”。

以SMT（自我管理式团队）为代表的创新授权机制通过授权，将一个个员工经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其工作的程序和目标，并利用信息技术来制定他们认为的最好的工作方法。

这种SMT组织结构，已经日益成为企业中的基本组织单位。

这种组织结构，使企业经营管理者把对人的关注、人的个性发挥自主需求的满足放在前所未有的中心地位。

多元化的分配要素在当今社会，价值分配的内涵远远超出了薪酬本身。

比较而言，机会是激励知识型员工创造、应用知识更具有影响力的要素。

机会的表现形式有很多，象参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化的工作活动等等。

这些“内部报酬”对知识型员工有更大的吸引力。

三、关于团队精神：

要让团队有效地运作起来，企业必须付出不懈的辛勤努力。

如果企业不能将团队意识贯彻到其经营战略和人力资源管理系统中，企业的大量心血都将付诸东流。

在许多企业，团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。

其中的主要障碍是如何设计一套保持团队发展势头、加固团队架构的薪酬制度。

成功的团队取决于人力资源战略管理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。

如果无视这种伙伴关系中的主要设计因素，就很可能导致团队失败。

每个最优秀的团队都必须做好如下7方面互相关联的工作：

领导艺术；价值观念和文化；工作流程和业务系统；组织架构、团队和工作设计；个人和团队的能力；管理的流程和系统；奖励与表彰。

当然，在所有环节上对以上挑战都能应付自如，真是再好不过。

但事实上，企业组织通常只会着眼于一点，然后再逐步扩展至其它方面。

团队薪酬制对薪酬规划和管理的最大贡献是，促使企业组织采用更为整体观的薪酬方式。

企业组织必须重新审视它们付薪金的目的和方式。

最佳的团队薪酬方案要求企业组织将员工个人业绩与成长的衡量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来，迫使企业组织在建立其薪酬架构时应考虑多种因素。

团队成员能够参与主宰自己的命运，因而得以看清所在团队的努力与公司目标之间的联系。

通过参与管理，员工可以直面人力资源的规划问题。

在某种意义上，他们赋予其经理一套崭新的工具。

团队协作、跨职能合作、更快的决策使团队的业绩蒸蒸日上。

每一方面的管理都基于这一原则。

同样，团队的业绩管理为员工的个人规划、辅导、评估和奖励开辟了新路。

团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。

团队成员必须自问：

“我怎么做才算是富有效率的团队成员？

”、“对我的业绩有何期望？

”因此，企业需要定出这方面的标准，如核心行为特性与能力模式等，让团队成员明确必须做什么及如何做。

反馈对企业的持续发展、业绩管理及奖励不可或缺。

它通过强化良好业绩来建立员工自尊，通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。

通过多方面得来的反馈可全面反映团队成员的业绩。

不过，要使反馈起作用，流程中的每个人都必须相信它确实能带来不同。

级段式薪酬

许多企业采用宽松级段式薪酬原则，在团队薪酬项目中产生了良好的效果。

一方面，“级段”最终是用来奖励某一角色的业绩的；另一方面，作为每个具体位置外壳的“岗位”则是级段的构成元素。

企业通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献，便能为各岗位设置一个值。

团队中最常见的岗位可以与另一个最常见的岗位比较。

如果多数团队设计人员认为二者之间差别很大，它们可能属于不同的级段。

反之，则可能属于同一级段。

如此继续比较下去，直到设计团队考察了所有岗位。

多数流程团队只在一、两个级段设置岗位，如特殊级段和非特殊级段。

多方反馈是在同一级段流动的基础。

经理人可用它来奖励发展自我能力和技能的员工，而不受薪酬等级、薪酬限额和折中点控制的制约。

以团队为基础的管理需要正确的领导。

通过将人视作企业组织变革的关键，经理人得到前所未有的机会，在发展和实施企业经营战略的过程中扮演重要角色。

但是，只有采取全新的管理方法，经理人才能扮好这一角色。

他们既可以是锚，阻止企业的发展，也可以是引擎，推动不断变革的企业快速有效地前进。

团队协作的重要意义在工资中得到有效的反映

职业技能

很多以团队为基础的公司中，薪资的很大一部分是以技能为基础的奖金。

但这只是团队薪资的一部分。

对于那些把自己看作一个团队的员工来说，就需要有一定比例的团队奖金。

就象蓝十字保险公司那样，根据团队的成绩来确定奖金数额。

员工的薪金中基本工资应占多大比例，浮动工资或者叫以团队为基础的奖金应占多大比例？

“传统经验认为，如果要浮动工资起作用，需要一个月左右的工资数额，至少也要达到基本工资的5%至10%。

”

员工要想拿到基本工资，必须积累职业技能。

当他在工作中显示出更多的技能时，便可以在职业道路上得到晋升。

这种在不同等级、工作团队和工作任务中的变化不一定马上体现在薪水上。

相反，员工在职期间应该处于一种薪金曲线上。

加薪或升职的关键在于知识、经验的增加和职业技能的提高。

员工每年的基本工资应该根据他表现出来的技能做相应调整。

四、关于员工忠诚

管理顾问RobertSwain（斯温）说：

“那些最开明的企业在这点上很坦诚。

它们会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。

这样至少能给他们带来一股工作激情和满足感。

”

以下是建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的7项有效的措施。

事实证明，这些策略能使人心惶惶的员工队伍绝处逢生。

·设立高期望值。

斗志激昂的员工爱迎接挑战。

如果企业能不断提出高标准的目标，他们就会留下。

新泽西一位管理顾问CraigSchneier（克雷格）说：

“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。

留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。

”·经常交流。

员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。

没有什么比当天听说公司前途无量、第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气。

解决办法是，公开你的帐簿。

要是企业不想那么透明，也有很多其它交流办法。

卡内基顾问公司行政总监StuartLevine（莱文）每6周就会给世界各地的办事处捎去录像带，录下一些员工就公司方针向他提出的问题，以及对公司一些具体决策所要求的解释。

·授权、授权、再授权。

如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因。

毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。

·提供经济保障。

很多人对金融市场帐户和公共基金等一无所知，因此只得自己为自己安排退休费用。

他们现在起就得需要人帮助和现金。

很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们些现金或股票，霍尼韦尔公司（Honeywell）允许其员工拿出15%以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4%的公司股票。

另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。

·多表彰员工。

既然你不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理。

霍尼韦尔公司为提高全球5,000名员工的士气，制定了一系列奖励制度。

例如，行政总监MachaelBondignore（迈克）每年都亲自给员工颁发几个主席成就奖，员工可互相提名，奖金100美元。

另外，公司每年还设有最佳经理奖（奖金为3000美元）、最佳销售员奖（免费渡假旅游）和最佳技术服务员奖（奖金1000美元）。

·辅导员工发展个人事业。

仍记得你刚加入一家公司，认准发展之路便开始攀扶的时候吗？

然而，稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向。

因此，员工需要一张地图指点迷津，免得今年做个市场经理，明年是研究主任，五年后呢？

谁知道。

基本上，员工更愿意为那些能给他们以指导的公司卖命。

“留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们，”AlliedVanLines（埃利温公司）的销售推广部主管DebraSieckman（黛布拉）说道。

·教育员工。

在信息市场中，学习决非耗费光阴，而是一种切实需求。

大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。

一家促销代理商，EinsonFreeman（爱森公司）为其员工开设了一间“午间大学”，当中设有一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题有直接营销和调研。

此外，如果员工要考更高学位，而这些学位又与业务有关，员工也能考到好成绩，公司则会全额资助。

该公司的行政总监JeffreyMcIlnea（杰弗里）说：

“我们将公司收入的2%投入各项教育中去。

员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。

知识是放权的另一种形式。

”

惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费100%报销，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，博格说：

“我们通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。

有些人具有很高的技术水平，但需要提高公众演讲能力。

他们在这里能学到这些。

也许有些人来到我们公司时并无大学文凭，但他们可以去读一个，这样就更具竞争实力了。

我们愿资助他们的教育。

”

如何调动员工工作积极性

    3月，恒盛公司纺丝三车间组织基层班组开展了一场关于如何调动员工工作积极性的大探讨，旨在进一步调动员工工作积极性，提高生产工作水平。

期间，员工积极参与讨论，在你一言我一语中，取得了良好的预期效果。

    “得人心者得天下”班组长应在公司与员工之间搭起彩虹桥，以德服人是我们基层干部管理员工的关键。

许惠康

    要想调动员工工作积极性，我觉得“物质激励是基础，精神激励是关键”。

先锋人物是榜样，车间氛围是核心。

费国英

    罚款只是手段，不是目的，我们应该让员工明白一个道理：

罚款的最终目的是让员工改正错误，不再重复犯错，调动积极性。

沈夏霖

    制度的不断更新，更体现理性。

追求公平化，是班组干部要做的重要工作之一。

王建林

    世上没有绝对的公平，只有在处事中追求和谐、自然，才能不断提高员工的向心力。

沈云杰

    领导就是“引和导”，班组领导不仅要关心员工的工作，也要关心员工的文化生活，对他们进行正面引导，如个别下班后沉迷于赌博，沉迷于上网等。

徐建培

    领悟桐昆精神“团结”两字真谛，积极营造一种相互帮助，相互理解，相互关心的团队，以团结提积极性上升。

夏勤仙

    车间有什么重要事情需要决定时我们也应该多问问下面员工的意见，几个领导商量一下然后做出的决定，可能并不是我们下面员工的心声。

要让员工参与到车间实际工作中，让他们有当家作主的感觉，从而更“务实”，更实在，不虚无，更有用。

钱红英

    拼搏，“冲在前，拼在先”，用行动、身心赢得员工的心，用员工的心，筑起凝聚力。

傅军民

    我们应该经常给员工释放压力，给员工一个释放压力的平台，比如，纺丝部QQ群，车间QQ群，班组QQ群，从内心深处寻找管理真谛。

徐晓洪

    开会是我们领导与员工交流最为直接有效的方式，我们充分利用平时开会的机会，发现问题，解决问题。

有效解决车间问题，使员工更想提出问题，从而达成PDCA的反复循环，一种积极向上的氛围在无形中建立起来了。

朱爱荣

    俗话说“疑人不用，用人不疑”，信任是充分调动员工工作积极性的良药。

把工作交给员工做，就要信任他一定能做好，只有对员工足够信任时，才能激励他们尽力去做好自己的工作。

于新明

    告诉员工我们集团公司发展的前景，我们将面临的机遇和挑战，让员工真正了解我们企业，让员工知道企业就是我们家，只有企业发展好，我们才会生活的更好。

沈国为作为一名车间班组长，我们必须学会与员工沟通，学会揣摩员工的心理，知道他们内心的真实想法。

只有经常与员工沟通，知道他们的问题所在我们才能对症下药，帮助他们走出困境，员工才能更好地工作。

沈亚英

    罚款是我们员工比较敏感的事情，很多员工在拿到罚款单后不理解，闹情绪，这就需要我们组长主动给员工说明他罚款的原因，告诉他遵守车间规则的重要性。

吴利萍班组长有责任让员工的各方面技能得到提高，使他们能在工作中更得心应手，让他们在工作中不断进步，超越自己，抱着一颗平凡的心，做不平凡的事，满足小小成就感。

余红霞

    我们的企业在快速发展壮大，这就需要有一股新的力量来肩负我们企业的发展，班组长就要多发掘素质优秀，工作勤快的员工，多给与他们表现机会，这样就能激发员工的斗志力，让他们工作更上进。

“火车开得快，全靠车头带”。

贺小琴

    作为一名组长我认为我们要时时刻刻保持一颗宽容的心。

当下面员工在工作中犯错误时，不能一味的职责和埋怨，要探其因果，关心员工，爱护员工。

要关心，不是袒护，要宽容，不是从容。

陈新娟

    桐昆是一个大家庭，我们的员工来自五湖四海，我们要接受大家的差异，不可一味强求每个人都与自己观点相同，要求同存异，要尊重不同风格的员工，要采取适合员工的不同相处方式。

李伟明

    我们每个人都需要一个自由、真诚和平等的工作氛围，也只有在这种氛围中我们的员工才能全身心地投入工作，因此我们有责任为员工积极创造出这样一个和谐的工作氛围。

孙耀明

    很多新工刚进厂时都比较浮躁，心静不下来。

我们不仅要端正自己的心态，而且要积极帮助刚进厂新工渡过适应期，多关心他们，让他们慢慢融入我们的集体中来。

周琴员工都非常重视领导对自己的态度，领导的一句表扬能让员工感到无比温暖，适当的肯定和表扬好比做菜时的味精。

沈利玉

    对于员工来说，最关心最在乎的就是每个月拿到的工资。

作为员工劳动的回报，公司除了给与相应的报酬，还会为员工提供很多福利政策，我们班组长就要积极地宣传，让员工清楚的知道他们拿到的那些隐性工资，从而激发员工的工作积极性和对企业的忠诚度。

韩素燕

    班组长努力为员工提供一个宽松、和谐、有竞争力的发展氛围，给工作表现好的员工提升的空间，在潜意识里激发员工工作积极性。

董凯平

    在人员充足的情况下，对岗位工进行岗位互换，这样不仅能使人才大量化，而且能使员工告别单调、乏味的工作。

屠凤仙

    如果工作只是一种任务，甚至使负担，那么可想而知员工的工作积极性也不会高到哪去。

而如果我们可以开发员工对工作的兴趣，让他们喜欢上自己的工作，那么必定会有另一番景象。

杨芳

    外来员工现在已经占了我们车间的很大比例，如何处理好与外来员工的关系，做到对所有员工一视同仁就显得尤为重要。

我们要主动关心外地员工，让他们在桐昆就像在自己家一样。

杨超强

    在允许范围内，我们应该尊重员工的工作意向，分配员工自己擅长和乐意的工作。

不可一刀切，要你干什么你就干什么的态度必然打击员工的工作热情。

顾晓燕

    我觉得班组长自己的作风对教育下面的员工起着至关重要的作用，我们更多的时候应该以德服人，而不是一味的罚钱、责骂。

张林江

如何调动员工的积极性，属于管理学的激励理论范畴。

所谓的激励就是领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。

它是一名领导者的基本职责和必备能力，能不能充分调动员工的积极性是衡量一名领导者是否成熟、是否称职的重要标志。

理论上，马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论阐述了物质激励和精神激励之间的关系，即物质激励是基础，当人们处于生理、安全层次需求（即赫茨伯格的保健因素）时，物质激励效果明显；在此基础上，人们才会逐级追求社交、自尊、自我价值实现（即赫茨伯格的激励因素），此时精神激励效果更佳。

斯金纳的期望理论指出，激励效果取决于人对未来事物的期望和效价。

亚当斯的公平理论认为，人们通过内外同行间的比较，感觉不公，就会影响积极性。

强化理论总结的是正强化（即表扬和奖赏）、负强化（即批评和惩罚）两种激励方法。

我国传统文化中的“恩威并施”，就是强化理论的一个实例；计划经济时期的行政命令和思想动员，实质是强化理论和精神激励的结合；改革开放以来，物质激励被广泛运用。

这些激励措施有成功的经验，也有失败的教训，如物质激励被乱用、夸大的结果是，认为激励措施“除此之外，别无良方”。

那么，理论如何更好地指导实践呢？

一、身体力行调动员工积极性的前提和原则

1、摸清“家底”