怎么分析问题.docx
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怎么分析问题
如何分析问题的
☆我先来举一个例子:
假设,你是一家创业公司的CEO。
最近,你发现公司的业绩,一路下滑,你打算找业务部主管王小锤聊一下,看看到底发生了什么,下一步该如何应对。
于是,你把他叫到了办公室,一脸严肃的问到:
小锤,最近公司业绩一直在下滑,你打算下一步怎么办?
小锤有些颤抖,紧张的说到:
老板,这两个月团队走了几个得力干将。
另外,这段时间,市场上出现了一个竞争对手,和我们的产品功能基本一致,但价格比我们低了许多,用户现在都觉得我们的产品太贵,都跑去买他们的了,所以业绩才下滑。
如果能帮我再招募几个销售,适当的再给我一些折扣的权利,我有信心,业绩一定能提上去!
你听上去感觉像是借口,便质问到:
再招几个销售没问题,我帮你去和人力资源部的李总打声招呼。
可价格高不是理由吧,我们一直都是这个价格在卖,而且我们为了保证产品质量,用的都是好材料,利润本来就不高,现在你再一打折,利润就更少了…
小锤看你有些犹豫,就继续说到:
现在市场发生变化了,竞争对手开始主动降价,我们也要跟进,晚了也许市场就没了!
通过薄利多销,先把竞争对手赶出去,把市场拿回来!
被他这么一说,你心头一紧,感觉挺有道理,频频点头,还没等你开口,小锤又接着说:
只要您给我打折的权利,再给我配2个人,我保证下个月的业绩能有2倍的提升!
把市场给拿回来!
做不到我就走人!
你被王小崔诚意所打动,脸上露出了迷人的微笑,便许诺了他提出的条件...
一个月过去了…
公司的销售额确实提升了2倍,但是由于都是打折出售,算上新增的人力成本,团队的运营成本,利润竟然变为了负数!
并且,竞争对手竟然又降价了,摆出了一副誓死要打价格战的架势,小锤又向你提出了需要更高折扣的请求...
怎么办?
再降?
就会亏更多!
不降?
市场就没了...
裁人?
团队就散了。
小锤,你这是在坑我啊...
你焦头烂额...
为什么会这样?
那是因为你只看到了「表面问题」并没有找到「本质问题」,吃错了药!
什么是表面问题,什么是本质问题?
我们又应该如何找到本质问题呢?
☆问题的本质
要找到本质问题,我们得先看一下到底什么是「问题」?
它是如何产生的?
比如我问你:
什么是区块链?
如果你不知道区块链的含义,那么它对你来说是个问题;而如果你的认知中,已经拥有了区块链的认知,那么这对你来说就不是个问题,或者说,你已经解决了这个问题。
再比如,我问你:
你为什么这个月业绩那么差?
这是一个问题吗?
这就不一定了…
如果说,公司给你的业绩目标是100万,你做了50万,那么这就是个问题。
但是,如果目标是100万,你也做了100万,那么这就不是个问题。
你听到后会反问我:
我哪里差了?
!
所以「问题」是什么?
「问题」就是:
期望与现状的落差部分
假设某件事的期望值是(B),现状是(B’),那么(B'→B)这个落差部分,就是问题。
为什么我们常说:
没有问题,就是最大的问题?
因为没有问题,就意味着你不知道目标在哪里,也不知道现状是什么,自然就不知道有什么问题,只是当一天和尚撞一天钟,随波逐流,一脸迷茫...
比如你刚对一群人讲完一大段话,然后问:
大家还有没有问题?
大家回答你:
没有问题…
你千万别天真的以为大家都听懂了,更大的可能是:
他不知道什么算真正的听懂了,以及为什么要听你说这一大段,他没有一个期望值(B);
也不知道自己听懂了什么,没听懂什么,处在游离状态,找不到自己的现状(B’)…
因此,不是他完全听懂了,没有问题,而是不知道自己有没有听懂,不知道什么算完全听懂,因而找不到这个「落差」在哪里,没有发现落差也就没有发现问题,所以只能回答:
没有问题...
我们所有的解决办法,都应该是围绕(B'→B)的这个部分来展开思考的,找不到这个落差部分,我们的解决方案也就无从开始。
可是,我们日常工作、生活中的交流并不是这样的...
往往在还没弄清楚问题是什么的情况下,就急于开始给出自己的建议…
比如,文章开头的问题:
“小锤,最近公司业绩一直在下滑,你下一步打算怎么办?
”
这个问题,其实就很模糊,怎么算下滑?
目标业绩是多少?
现在业绩是多少?
下滑的比例是多少?
过去几个月具体是什么情况?
是原来做100万,现在变成30万?
还是原来做100万,现在下降到80万?
虽然都是业绩变差了,但这两个问题,显然是不同的问题,一个是要解决70万差额的断崖式下跌,一个是要解决20万差额的业绩波动,你给的解决方案当然应该不同。
如果是第一个问题,那可能就需要动大手术了,比如降价拉销售、整个团队大换血,甚至是战略调整;
而如果是第二个问题,那么补两个销售,再给团队打一针鸡血,老大一声吼,大伙们向前冲,也许就能解决…
又比如,闺蜜向你抱怨,最近和男朋友关系不好,怎么办?
你说,我也不太喜欢他,不喜欢就换一个呗,反正你还年轻...
也许,人家两口子只是昨天的晚饭,因为盐放多了而拌嘴…
比如,员工向你提意见:
客户说我们包装太丑了,能不能改一改?
你说,那我们就重新找个设计师设计一个新包装,替换掉现在的!
也许,事实情况是1000个客户才1个人反应,其他人都还挺喜欢...
因此,要解决一个问题,你得先弄明白问题到底是什么,别急于给方案。
不然,讨论的过程,就会变成鸡同鸭讲,或者用高射炮打蚊子,发现了症状,却下错了药...
那么,我们该如何精准的描述一个问题呢?
☆如何描述一个问题
第一步:
明确期望值(B)
你的目标是什么?
正常的情况应该是如何的?
这个目标是可衡量的吗?
第二步:
精准定位现状(B’)
前面说的几个例子都比较简单,现状很容易描述。
可现实情况可没那么简单,要清晰的描述目前所处的位置,并不是一件容易的事。
因为现状往往不是单一维度的,需要牵涉到许多方面,比如文中提到的团队业绩问题,我们在描述现状的时候,仅仅说业绩数字是不够的,我们得从历史销售数据、团队人员状况、产品质量、渠道营销、市场环境、竞争对手...等等多个方面来全面描述。
而且,描述的时候,你还得注意区分事实与观点:
什么是事实?
什么是观点?
比如:
今天好冷啊!
请问,这个是事实,还是观点?
你说,这当然是事实啊,我都已经冷得发抖了,你是不是眼瞎?
不对!
冷,是观点,不是事实。
那什么是事实?
现在气温=0℃,这个才是事实。
至于0度的时候,你觉得冷,还是不冷,每个人的感受是不同的。
所以,这个体感的「冷」就是观点。
我们在描述现状的时候,需要用大量的「事实」来构筑,而不是「观点」。
不然现状就会变得很模糊,你也就不知道现状与期望的落差(B’→B)具体在哪里,给出的解决方案就自然会有偏差。
第三步:
用(B'→B)这个落差,精准描述问题
下一次,请记得不要再问出类似于「你的业绩那么差,打算怎么办?
」这样模糊的问题,因为你认为的差,和他认为的差,也许并不一样。
在他的眼里20%的下跌,也许算正常波动,而你却已忧心忡忡。
所以,你想让他给出方案,而听到的却是感觉他在不断寻找借口...
你们在讨论的,其实并不是该如何提升业绩的方法,你们在讨论的是,到底什么才算“差”…
那应该怎么问?
你应该问:
你之前三个月的业绩分别是100万,110万,105万,而这个月变成了80万,我们来讨论一下,下个月如何能做到120万?
这样,问题就会很聚焦,开口的第一句话,也许就是个好办法!
一个问题,就像是一盏路灯,只会照亮下方的特定区域。
你想要的答案,就像是一把遗失的钥匙,如果你想要找到它,就必须打开它上方的路灯才行。
但如果你问错了问题,就像是开错了灯,就永远也找不回那把钥匙了。
提出一个精准的问题,是你能找到正确答案的第一步,也是最重要的一步!
好,问题描述清楚了,那我们该如何寻找答案呢?
☆如何寻找答案
从现状(B’)出发,找寻一条从(B’→B)的路径吗?
比如:
人体正常温度(B)=37℃;
现状(B’)=38.5℃;
精准的问题描述就是:
我现在体温是38.5℃,比正常体温(37℃)的高了1.5℃,我发烧了,该如何降至(37℃)?
如果你的解决方案是从(B’)出发,那么得到的解决办法可能就是:
1.冰敷,直接对头部降温
2.吃大量的冰块,把体温降下来
可真正的问题是38.5°→37度,这个差额吗?
不是!
发烧,只是表面问题,而本质问题也许是细菌感染...
表面问题,只是由本质问题导致的症状,而我们常常把症状当成了问题本身,于是急于去消除它,而忽略了本质问题。
结果就是头疼医头,脚疼医脚,就算温度暂时降下来了,过段时间又会升上去,真正的问题依然存在…
别觉得这个案例看上去很弱智,在现实生活中,我们用的往往就是这种弱智策略…
∙离职两个员工,那就再招两个!
∙竞争对手降价,那我们也降价!
∙员工状态消极,那就天天打鸡血!
∙一说话就吵架,那就都不说话了!
∙……
看似当时有效,可没过多久,同样的问题又会反复出现,或者又引发了新的问题….
怎么办?
我们该如何穿透表面问题,寻找本质问题呢?
☆如何找到本质问题?
答:
别盯着问题看!
遇到问题,你要掌握足够的信息来精准的描述问题,这是第一步。
但要解决这个问题,一定别盯着问题看,盯着症状是找不到答案的,或者只能找到治标不治本的方案。
这就像是门被锁住了,钥匙一定不在门上,你盯着钥匙孔看是没用的,你要到别处去找钥匙!
那去哪里找呢?
我们先来看一下这个(B’)是如何产生的。
比如,我们设定,公司本月业绩的(期望值B)=100万;
然后怎么办?
每月的业绩又不会自己完成。
所以,我们同时要制定一个实现它的方法,我们假定这个方法是(A);
那么,理想的状态应该是:
做了(A),就能完成(B)。
注:
这里说的方法,包括了与之关联的人、事、物等等
可现在做了(A)之后,并没有达到预期结果(B),而是达到了(B’),这就产生了(B’→B)的这个落差。
也就是我们看到的表面问题,或者称之为症状。
然后我们就开始分析,(B’)为什么会产生?
结果发现了有一家讨厌的竞争对手,他们降价了!
这个因素,在我们当时制定(A)的时候,没有考虑进去,是一个在过程中突发的变量,我们称之为(C)。
现状(B’)的出现,它脱不了干系!
至此,我们发现,现状(B’)并不是凭空出现的,而是由三个因素的共同影响下所导致:
∙A:
为了实现(B)的结果,所使用的方法。
如果方法是错误的,目标自然无法达到。
∙B:
期望值。
目标设置不当,或者目标设定过高,那么即便完美做到了A,这个目标也无法达成;
∙C:
过程中出现的变量。
方法和目标都没有问题,可是出现了意料之外的事,也有可能导致目标无法达成…
因此,(B’)只是症状,而导致这个症状出现的是ABC这三个因素,他们才是更本质的问题。
所以,要解决这个问题,不能盯着(B'→B)看,而是要透过(B’)去看ABC,我称之为「透析三棱镜」。
如果你看到这里,觉得还不错,请先帮忙点个赞,下面,我接着来说一下这个三棱镜具体该怎么使用...
☆透析三棱镜B:
校准目标
遇到问题,就习惯性的找原因,找解决办法,难道你就没想过,是目标本身错了吗?
啥?
你这是找借口好吧!
达不到说目标有问题?
达不成就得努力,就得坚持,就得学习啊!
这有什么问题吗?
对,你说的没错,但前提是,你得先有个正确的目标...
比如,如果你的目标是「幸福」
这就不是个正确的目标。
请问,你如何衡量达到「幸福」了?
幸福,没有标准,每个人对它的定义也不同。
既然无法衡量,你也就无法知道与现状落差具体在哪,找不到落差,你甚至连问题是什么都不知道!
∙是存款不够多?
还是房子不够大?
∙是老公不够帅?
还是儿子不够慧?
∙还是总有个别人家的老公和隔壁家的孩子,让你心烦,让你躁?
没有清晰的目标,你认为的问题就会永远存在,永远达不成,整天感觉自己不幸福,却不知道该怎么办...
随之而来的,是间歇性的嫉妒,和持续性的焦虑…
再比如,你唱歌五音不全,却给自己定了一个目标,要一年之内成为一名职业歌手,并举办一场万人演唱会…
然后你不断学习,刻苦练习,半年后,你报名参加了《中国好声音》,想向他们展示你这半年来的成果,更想就此一举成名,踏上梦想的舞台...
你一开嗓,就霸气十足,跨跃两个八度,直接把评委们都给看傻了...
终于…
你被当成观众捣乱现场秩序,请出了舞台...
为什么会这样?
是你练习的方式不对吗?
还是学习的课程不够专业?
都不是,而是这个目标对目前的你来说,不切实际...
所以,一个错误的目标,会让你的所有努力,都化为泡影。
那怎么办呢,如何设定一个正确的目标?
设立目标的SMART原则
设立目标,一定要遵循SMART原则,什么是SMART原则?
∙S:
Specific,明确的,具体的
比如刚才提到的目标「我的目标是要幸福」
这个目标本身没有错,只是办不到而已,因为幸福的定义不明确,所以不知道该做什么才能达成。
那怎么办呢?
你想要幸福,就一定要有所行动,因此,你可以把这个目标用清晰明确的行动指引来替代。
比如:
我的目标是有一份稳定的工作,有一个爱自己的老公,每周能一起去看次电影,每年去旅行一次。
∙M:
Measurable,可衡量的
目标是否达成,需要可以被衡量,比如你说「我们的目标就是让客户满意」
那么怎么样才算满意呢?
这个无法衡量。
你需要加上一组数据维度,比如说「用户好评分,在9.5分以上」,这样就能衡量是否达成了。
∙A:
Achievable,(自力)可达到的
你不能定一个不可实现的目标,比如前面说的唱歌的例子,那个目标是不错,但是从五音不全,到成为歌星,这个目标离你的现状太远,遥不可及,你几乎不可能在1年之内实现。
你可以先定一个可实现的小目标,比如参加唱歌培训班,并通过毕业考试。
然后在K歌软件上上传翻唱录音,获得100个粉丝,100个点赞。
如果这个目标能达成,再定一个远一些的目标,就会比较靠谱。
不然就会因为目标距离太远,而让自己始终处在焦虑的状态,也不知道下一步该如何改善…
这里要强调的一点是,目标的达成,一定是自己的力量可以控制的过程,而不能把目标达成与否寄托在他人或者你不可控的事情上。
比如,目标定为「下半年能够升职」,或者是「他能更喜欢我」,这些你不能控制,因为决定权在对方,你可以改成「连续两个月达到团队业绩第一名」、「提升自己对他的吸引力」...
∙R:
Rewarding,完成后有满足感的
不能设定太远的目标,那我就设定一个「近一些的,容易实现的」目标可不可以呢?
那你就需要衡量,当你完成这个目标的时候,是否能够满足你的存在感知层?
太近、太容易的目标,即便完成,你也不会有愉悦感和满足感,那么这就不是一个好目标,会让你在过程中失去对它的渴求,也就没有了动力。
∙T:
Time-bound,有时间限制的
一定得有时间限制,不然任何目标都没有意义,比如「我的目标是赚100万」,那是准备多久达到呢?
1个月?
1年?
10年?
还是50年?
不同的时间限制,会导致你思考的方式、制定的计划完全不同。
如果没有时间限制,这个目标就会成为一句口号,起不到任何作用。
除了这5点之外,你在制定目标的过程中,还得注意以下两点:
1.要用正面语言去描述:
2.你的目标不应该伤害他人或者你的其他目标,要保持整体的平衡。
区分目标和手段
除了目标要遵循「SMART原则」外,你还得注意区分目标和手段...
我们使用方法A来达成目标B,但往往在过程中,却把A本身当成了目标,这是怎么回事?
就比如读书这件事,你定了一个目标,一年要读50本书。
然后呢,具体要看什么书?
历史?
商业?
还是文学?
找不到方向…
年中的时候,发现才读了10本书,下半年就开始奋起直追。
到了年底,终于读完了50本书了,然后呢?
好像也没学到什么,读完这50本书能干吗呢?
还是一脸迷茫…
为什么会这样?
那是因为,读书是手段,并不是目的。
你不应该问:
“读书是为了什么?
”
而是要问:
“为了什么,我们需要读书?
”
∙可能是为了要解决某个具体的问题;
∙可能是为了要写一篇学术论文;
∙也可能是为了要准备一场重要的演讲…
这样的读书,才能有效果。
读书,是让你达成某个目标的手段,但我们却常常把它当成了目标本身。
再比如,有两个人在图书馆争吵:
一个人要关窗,一个人要开窗,两个人争吵不休...
图书馆馆长走了过来,分别问他们,为什么要开关窗啊?
∙其中一人说:
我要开窗,是因为天气太热了,想要透透气,吹吹风;
∙另一个人说:
我要关窗,是因为外面噪音太大了,影响我专心看书;
结果,馆长把窗户关上,拿来了电风扇,两个人的问题就都解决了。
关不关窗是手段,开/关窗后想要达到的结果才是目的。
在不伤害其他人的情况下,别纠结手段,达到目的即可。
关于这一点,在谈判中也比较常见:
谈判中的双方,经常就某一价格问题,彼此僵持,一个要更便宜些,一个死活不降价,怎么办?
那就是把手段当成了目的。
我们要降价,对方不肯降价,可能都是为了要达到彼此公司能有更高利润的目的。
那么,你谈判的焦点,就应该放在如何帮助对方提高利润上,而不要局限于眼前这个产品的价格上。
比如,你们公司的网站流量很大,那么你就可以和对方说,价格我们给不了更多了,但是可以让你们公司的广告免费出现在我们的网站上,我们网站的流量非常高,这能让更多的用户了解你们,提高你们品牌的知名度。
这样,你能用低价购入对方的产品,对方也能通过你的网站提升自己的总收益,这是一个双赢的方案。
以上这些,就是因为目标的错误,而导致的问题。
所以,当你遇到一个问题的时候,第一步应该先检查一下的,你的目标是否符合SMART原则?
你是否把手段本身当成了目标?
目标不对,什么都不对!
☆透析三棱镜A:
重构方法
第二步,再来看(A)
(A)是什么?
(A)是你为了实现(B)所用的方法。
(这个方法包括了与之相关的人、事、物)
当出现了现状(B’),我们会习惯性的再找一条从(B’)到(B)的途径,其实这是治标不治本的方法,结果常常让同样的问题重复出现,这个前面我们已经说过。
从这个示意图中我们可以看到,现状(B')不会平白无辜的出现,而是由原来的解决方案(A)导致的。
如果不改变原有的解决方案,现状就很难改变。
洋务运动Vs明治维新
1861年,清政府开始了一段长达30年的洋务运动,学习西方人的先进技术,可最终失败了;而几乎在同时期的日本,开始了明治维新,同样也是学习西方,结果却大获成功,一举超越中国,跻身世界列强,这是为什么?
洋务运动的指导思想是「师夷制夷、中体西用」这八个字,什么意思呢?
师夷制夷,是「师夷长技以制夷」的简写,意思是要学习西方的长处,也就是他们的科学技术,学会了就可以反过来对付他们。
可后面这四个字「中体西用」是什么意思?
也是一句简写,原话是「中学为体,西学为用」,意思是国家和社会的主体结构,还是维持原来的封建体质,维持儒家文化,这些不能动摇,在这个前提下,我们学习并应用西方的先进技术,提高国力。
听着是挺好的,洋务运动刚开始的时候,确实也办的风风火火的,可越到后面阻力越大,这是为什么?
北洋水师,装了洋枪洋炮,号称亚洲第一水师,可在甲午海战中,被打的几乎全军覆没,这又是为什么?
这个就是在不改变原来A的情况下,强行去改(B’)。
看上去「表面问题」很快得到了改善,但是原来的A并没有动摇,那些隐藏在表面之下的「本质问题」依然存在。
洋枪洋炮是换上了,可应该如何使用?
士兵该如何训练?
现代战争该如何打?
洋枪洋炮是能自己仿造了,可质量如何保证?
产能如何提高?
时间长了如何维修和更新?
这些问题,需要国家的政治、军事、经济、商业、教育等一同改变,才能得以解决,并不是借来一身高级西装穿上,就变成CEO了…
看似表面光鲜,实则满目疮痍,等真正上了战场,才发现是个空心鸡蛋,晚了…
这就好比,你明明种了一棵苹果树,已经长了一半了,你现在想改成葡萄树。
但是呢,你又不砍掉苹果树重新种,而是直接在苹果树上挂葡萄,这个葡萄由于无法吸收树干给予的养分,或者营养成分不匹配,葡萄很快便枯萎了。
反观日本的明治维新则不同:
他们不仅仅是在科学技术、军事武装上学习西方,而是全盘的西化。
建立新政府,改为君主立宪制政体,经济上推行「殖产兴业」,学习欧美技术,进行工业化浪潮,并且提倡「文明开化」、社会生活欧洲化,大力发展教育等等...
这是直接在(A)上动刀,真正的推动了国家的整体变革。
所以,想要大幅度改变现状,或者达成全新的目标,就得把原来的(A)一起改了,而不是在(B’)点上转弯。
中国之后的崛起,也是因为原有的(A),被彻底摧毁了,虽然代价是惨痛的,但要从本质上解决问题,就不得不这样做…
重复原有的方法,只能得到同样的结果;想要有不同的结果,就需要用不同的方法。
具体怎么做呢?
当发现问题后,如何调整(A)?
回到开头的案例,王小锤的团队,离开了2名重要伙伴。
不应该马上给出解决方案:
再补两名销售。
而是要回过头,去看看王小锤平时是用什么方式经营团队的,也就是原来的(A)是怎么样的?
∙管理方法是什么?
责权利有没有对等?
是否用了情境管理?
∙团队结构是怎么样的?
合适的人有没有放到合适的位置?
∙激励机制能否激励到所有人?
是资源分配不公平?
还是保健因素没给到?
∙….
是其中的哪个部分导致了员工的离开?
如果这些「导致员工离开的原有系统」不改变,只是单纯的再补2个新人,那么依然还会有新的员工继续离职。
调整(A)需要大量的背景知识和正确的思维方式,才能找到适合的解决办法,每个问题都有其独特性和不同的时空背景,需要具体问题具体分析。
并不是我今天能在这里给你说一套,就能适用于所有症状的。
你平时看的大量方法论书籍,以及我们之后要讲的许多课程,都是在讲各种(A),这些就像是不同的药丸,当你能够快速找到问题本质,就能在这些药丸中找到适合的来对症下药了。
具体解决问题的思路和方法,我们会在本季度课程中的第三模块,分多节课详细讲解。
☆透析三棱镜C:
消除变量
再来说三棱镜的第三面:
变量(C)
如果(A、B)都没有问题了,(B’)还是存在,那么就一定出现了变量(C)。
这个(C)可能是内部变量,比如,发现原定计划(A)中的某个人并不能胜任该工作,或者团队执行力比预期的要低。
这个(C)也可能是外部变量,比如,你平时非常注意身体的保养,控制饮食,保持运动,可还是感冒发烧了,那就不是(A)有问题,而是有可能被病毒感染了,这个不可预料的病毒入侵,就是变量(C)。
那么我们该如何找到(C)呢?
首先,你要建立一个寻找问题的基本思考框架,叫做:
象、数、理。
这三个词出自于《易经》,不过可以用作分析问题的口诀,「象、数、理」是什么意思?
意思是:
任何一个「现象」背后一定有「数据」,任何「数据」的变动,背后一定有「道理」。
也就是说,当你发现某个现象后,你要赶紧去找相关的数据,然后用「数据」来说明问题,这可以让你对事情从感性认知变成理性分析。
面对一个客观问题,要避免使用“我感觉….”这样的表述方式,比如:
我感觉最近用户的投诉多了…这样的反馈没有任何意义,这只是你的「观点」,不是「事实」,这点前文已经讲过,你要用「数据」来说明。
比如:
上个月我们的销量是1000单,共接到2个投诉电话,投诉率为「2‰」;这个月我们卖了3000单,却接到了20次投诉电话,投诉率为「6.7‰」,比上个月足足提高了3倍多,这个问题需要引起我们的重视!
有了这个数据够不够呢?
还不够,你要继续挖掘更细的数据,比如:
这20个投诉电话,分别投诉了哪些内容?
然后你发现,其中有19个投诉了产品质量问题,有1个投诉了物流问题…
当然你还可以继续追问下去,比如具体是哪些
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