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31大田集团的核心竞争力
3-1大田集团的核心竞争力
摘引自谢泗薪等《物流服务企业核心竞争力的培育与创新:
大田案例》
知识经济的到来决定了企业竞争最重要的不在于拥有多少资源,而在于拥有多大的变资源为财富的能力。
在这一新模式下,资源的高投入和经济的高增长之间的相关性正在逐步减弱,而企业核心竞争力作为企业生存和发展的能量源泉,对于经济的高增长则发挥着越来越重要的作用。
可以说新世纪企业的生死存亡已完全取决于其核心竞争力机制的优劣及其发挥程度的高低。
因此,作为知识经济模式下的企业战略管理,最为关键的任务即在于培育并强化企业的核心竞争力。
企业只有把核心竞争力与经营战略联系起来,通过自身的学习和积累,培育最为稳定、最有竞争性、最不易为竞争对手获得的独特“战略资产”,才能获得长久的竞争优势[1]。
尤其对于国内物流服务企业而言,随着中国加入WTO,势必将全部置身于经济全球化的大背景中,企业的竞争已不再是“省优、部优、国优”层面上的国内市场竞争,而是全球化的激烈竞争。
培育并创新核心竞争力无疑已成为我国物流服务企业顺利与国际接轨、获得健康、快速成长的战略要径。
一、大田现有核心竞争力的识别和界定
企业的竞争优势来自于企业内部的资源,来自于企业配置、开发与保护资源的能力。
而决定企业配置、开发与保护资源能力的是企业的知识以及与知识密切相关的认知能力[2]。
可以说,未来的成功企业必将是那些把知识等无形资源作为培育核心竞争力的战略要素,并能够较其他企业更快地思考、学习、解决问题和采取行动的企业。
根据目前国内企业竞争力的分析研究,我国物流服务企业所存在的问题,决不仅仅是通过国有企业改革和现代企业制度的建立就可以完全解决的,还必须从增强和更新核心竞争力入手,培育和积蓄能够带来持久竞争优势的战略资源与组织能力,特别是培育出能够对持续变化的外部环境做出快速反应的企业柔性,从根本上提高企业的核心竞争力;并随着核心竞争力的动态提升不断重新思考自己的战略逻辑与公司远景,以此作为构筑国际竞争优势的战略基础。
然而,抽象地描述“核心竞争力”的概念固然容易,但对于一个具体企业来说,培育和提升能使其保持市场竞争优势的“核心竞争力”却绝非易事。
甚至可以说,要准确地识别、界定和把握住公司的“核心竞争力”也非常之难。
许多本来极具发展潜力的公司,往往就是因为没有及时地把握机会培育自己的核心竞争力,或者说一直迷茫于究竟什么是核心竞争力而坐失发展良机。
因此,我国物流服务企业必须认真识别本企业的核心竞争力发展方向,并界定构成核心竞争力的关键技术有哪些。
大田集团1992年成立之初,仅拥有资产6万元人民币,员工15人,经过10多年的发展,已从一个小货运公司发展成为拥有注册资金2113亿元、总资产5154亿元、员工3200多名的全国知名的大型现代物流企业集团。
大田集团充分利用在货运行业多年积累的资源优势,积极引进先进的物流服务管理模式,把握发展机遇,开拓国际快递和国内快运业务领域,以国内快运为主导,带动普货运输的发展,建立起独具自身经营特色的现代物流服务系统和核心竞争力,整体综合实力不断增强,营运流程日臻完善,初步形成了一个集仓储、运输、配送、信息查询等一体化供应链过程管理的物流服务体系。
目前,大田集团针对不同客户的不同需求,担负着遍及国内大、中城市的快运服务,国际、国内空运、海运、陆运服务,并经营国际快递(不含私人信函)业务;能够以最有效的时间、最合理的收费和最恰当的分拨路线,安全、快捷、准时、经济地为客户提供物流配送服务、创造价值。
通过对大田集团业务流程及市场竞争能力的探析可知,大田集团的核心竞争力主要体现在以下几个方面:
(1)包机业务。
包机业务促使大田完成了资本的原始积累,并正式成为一类一级国际货运代理公司。
大田集团的第一次机遇是1992~1995年间,苏联解体后,俄罗斯与中国的贸易额大幅上升,中国小商品大量出口到俄罗斯。
大田紧紧抓住这次市场机遇,由普通的空运代理发展为包机业务,仅1994年一年,包机超过300架次。
大田正是利用这“第一桶金”完成了原始资本积累,从此走上了物流发展之路。
(2)战略联盟。
大田与美国联邦快递(FedEx)的联盟是其发展过程中的又一亮点。
1999年7月,大田集团以其雄厚的实力和良好的信誉,赢得了世界最大的航空快递公司美国FedEx的信任,在北京共同组建了大田联邦快递有限公司,成为美国联邦快递在世界上唯一一家合作公司,形成了空运代理与快递业务齐头并进的业务格局。
在大田集团和联邦快递的合作战略中,联邦快递主攻中国境外的业务,大田则负责国内网络的拓展。
迄今为止,两部分业务接口的运作非常顺畅,一个全方位的快递网络联盟已经扩张起来。
通过战略联盟,大田与FedEx共享营销网络,打入国际市场,扩大市场份额,并成功引进FedEx在快递业务中的科学管理理念、运作模式、管理技术及其成熟的企业文化,步入了良性循环的发展轨道。
总之,通过与FedEx的合作,大田建立了北京、上海、深圳3个清关中心,在全国各主要城市设立了144个站点;并开辟了每周10班的货运航班,使得收件的次日即可把货品送到欧洲、美国、东南亚等地的客户手中;同时凭借先进的高科技手段和完善的网络系统,实现了对客户的每一票货物进行即时跟踪,无论何时何地,当收到顾客的货件以后,都会替顾客将货件“快捷、安全、准时”地送达目的地。
合作至今,大田和FedEx每年的业务增长速度都超过了30%,已经达到了彼此离不开的地步。
(3)克隆多元化。
随着国内快递业务的成功运作,大田集团逐步完成了全国范围内的网络布局,开始了“以国内快递为主导,带动空运、海运及公路运输大发展,建立大__田独特的物流服务体系”的新发展战略,在经营方式上从规模经济向范围经济转变。
大田克隆多元化机制的特点为:
①大田在总体知识体系渐续生成、强化的过程中,管理模块先在快递运作中成熟起来,然后再一个一个地克隆到空运、海运、物流服务这个分支产业中去,逐步走上多元化。
②大田克隆多元化全都是与快递相关的产业,即以快递、空运、海运、物流“共通”的内在技术、经济关联而实施的功能关联性多元化。
快递、空运、海运、物流不仅在销售渠道、市场开发等功能上可“共一”,甚至在技术、仓储、信息支持等方面都可“共一”和通用,这更有利于核心竞争力的整合。
③大田集团在克隆多元化时,是通过卓越的大田快递品牌向相关产业(新)产品领域挺进,进而向相关(新)客户延伸、渗透的形式来实现的。
即通过大田快递服务的良好赞誉度、极高的认同度乃至忠诚度来实现其多元化克隆的。
多元化使大田完成了从传统货运代理企业向综合现代物流服务企业的转型,增强了与各国航空公司及海关之间的联系:
在欧洲航线大田为AF、LH、BA等航空公司的核心代理;在东南亚航线大田为TG、SQ、KA等航空公司的核心代理;在美日航线大田为UA、FX等航空公司的核心代理。
在大田打造的“快递”、“空运”、“海运”、“物流”四大板块中,作为起家之本的“快递”业务是龙头。
大田之所以选择快递作为四大品牌中的拳头产品,首先是因为我国快运业务刚刚起步不久,能够运作国内快递的企业并不多,市场发展前景相当广阔;其次是国内快递运作最需要的就是网络,而大田凭借近几年来空运业务的迅速发展,在网络布局方面非常成功,具备了其他企业难以企及的网络资本。
综上所述,大田核心竞争力体系可展开如下:
(1)大田快递。
“快速、可靠、安全”是大田快递追求卓越、永无止境的品质目标,提高服务质量,扩大市场占有率,使大田快递成为市场的领导者,成为最具价值的快递品牌。
(2)大田空运。
以舱位为主导,以服务为保障,以销售联盟为基础,在最短的时间内进入国内行业的前列。
(3)大田海运。
强化海运口岸建设,提高操作能力和服务水平,构建集海运、货代、多式联运、租船、船务代理为一体的海运系统。
(4)大田物流。
以仓储服务为中心,以大客户为依托,建立仓储管理与物流配送系统,加强对内外资源的整合能力,提高综合物流服务水平。
二、运用SWOT矩阵分析大田战略环境
SWOT矩阵是分析核心竞争力,思考公司层面战略问题的一种技能分析法和战略工具,它能帮助管理人员更好地理解公司战略的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses),把握外部环境的机遇(Opportunities)与威胁(Threats),以此来建立横跨多个业务单位的技能和竞争力。
在此,我们运用SWOT矩阵,从优势、劣势、机遇和威胁四个方面分析大田集团的经营现状与未来发展趋势。
1.优势与劣势的定量分析
经分析,大田集团的优势主要有:
(1)本土优势。
在中国加入WTO后,大田集团在与国外物流企业竞争时,由于熟悉我国物流服务市场操作的“游戏规则”,了解我国的经济状况、营销环境、文教概况、人文地理、风俗习惯以及物流资源的分布,洞晓我国的法律规则、政策条例等而具有本土优势。
(2)后发优势。
在国外,现代物流服务已成为众多国家的支柱产业,但我国物流服务的发展正处于起步阶段。
在我国大力促进物流发展时,大田可借鉴国外物流服务发展的成功经验,吸取国外企业的失败教训,从高起点、厚基础、严要求出发,在基础设施、物流技术、物流服务等方面向国外看齐,充分发挥后发优势。
(3)观念优势。
现代物流服务观念落户我国的时间尚短,许多物流企业的现代物流服务意识淡薄,物流观念落后,缺少竞争意识和用户至上的经营理念。
而大田则在90年代初期进入物流业后,不断更新思想,转换观念,积极学习国外的先进物流管理经验。
(4)资源优势。
作为国内一流的物流公司,大田凭借其雄厚的资产优势、先进的物流服务技术和管理经验,强劲的信息技术支持平台及良好的客户关系,在国内竞争中一直处于领先地位,是国内物流企业中的资源优势者。
目前,大田在全国69个城市建立了分公司,拥有涵盖国内192个城市的站点;在15个主要城市设有5个物流保税仓库和10个监管仓库,35个转运物流仓库,超过18万平方米的仓库面积;800辆保税运输卡车,1000辆的转运配送卡车团队,每天运载量超过3万吨。
这些雄厚的资产优势是其他物流企业所无法比拟的。
同时通过多年的经营,大田形成了华北、西北、东北地区以北京为枢纽,华东、华中地区以上海为枢纽,华南、西南、海南地区以深圳为枢纽,依托IT系统平台实现信息共享的物流服务网络体系;在国际上,大田也与全球100多个城市和地区的代理商建立了伙伴关系,服务范围遍及全球。
这使大田建立了良好的销售渠道网络。
而劣势主要有:
(1)基础设施建设不足。
尽管近年来国家加大了对物流基础设施的投资力度,但相对于我国庞大的物流服务市场来说还是捉襟见肘。
对于大田而言,由于基础设施的建设不足,致使其国内物流网络建设步伐明显落后于国外物流企业。
(2)人力资源管理较差。
企业的竞争归根结底就是人才的竞争。
而大田在人力资源的管理上存在着诸多不足,在外企优越的物资条件诱惑下,大田的一些优秀人才,特别是具有高学历、高管理水平和高技术的年青人才流失已渐见增多。
(3)社会化水平落后。
当前我国传统流通企业“大而全、小而全”的现象异常严重,抱着“肥水不流别人田”的观念,在货物流通时很少采用第三方物流,使物流社会化格局难以形成,从而大大抑制了大田第三方物流的发展。
今通过内部因素评价矩阵(IFE)来定量分析大田与竞争对手相比的优劣势程度。
无论IFE矩阵包含了多少因素,总加权分值的范围都是从最低的110至最高的410,平均分为215,总加权分值低于215的企业的内部状态处于劣势,而分值高于215的企业的内部状况处于优势。
内部因素评价矩阵如表1所示。
其中,“资源优势”是大田最重要的内部优势,其权重为“0123”,评分值为“4”分,说明大田在今后的发展中可以采取有效利用这一优势的战略;而“人力资源管理较差”是大田最重要的内部劣势,其权重为“0121”__评分值为“1”分,说明大田可采取克服企业内部劣势的战略。
从总体而言,大田的总加权分值为“2171”,略高于平均分值“215”,表明大田的内部状况处于优势。
2.机遇与威胁的定量分析
经分析,大田集团的机遇主要有:
(1)物流服务业发展迅速。
近年来,国内物流服务业高速发展,促进了我国物流服务理论研究稳步深入,物流服务教育走向规范。
据统计,2002年我国本科教育正式招收物流管理或物流工程专业学生,同时以专业或专业方向的形式出现的大学至少有40所;有50多所高校开设了交通运输和交通工程、电子商务等与物流相关的专业。
(2)良好的宏观环境。
改革开放20多年来,我国取得举世瞩目的经济成就,综合国力不断增强,我国各级政府都对物流服务给予前所未有的重视和关注,纷纷出台相关的政策、法规和条例。
这一切为我国物流的健康成长提供了强有力的物资支撑和厚实的经济基础,为大田的发展创造了良好的宏观环境。
(3)中国加入WTO。
入世后,我国物流服务业门户大开,国外物流企业纷纷登陆中国,我国传统的物资企业将无路可退,只能走向市场,参与竞争。
这有利于加快我国传统物资企业向现代物流服务企业转型,有利于促进我国物流产业结构的调整和升级。
并且,国外物流企业还给我国物流业带来先进的管理方法和管理技巧、过硬的物流服务技术、丰富的物流管理经验,从而有利于大田兼容并蓄、博取众家之长为己所用,极大地提升自身的物流服务管理水平和竞争能力。
表1大田集团内部因素评价矩阵
注:
①内部因素权重值的变化范围为0(最不重要)~1(最重要),且各个因素权重之和为“1”;②评分标准:
1分代表重要劣势,2分代表次要劣势,3分代表次要优势,4分代表重要优势;③各因素权重和评分由本课题研究人员、大田集团内部专家等26人共同打分得出
而威胁主要有:
(1)物流服务体制滞后。
我国物流服务管理体制的一个显著特征就是条块分割、多头管理。
几乎所有的物流资源都由各个政府部门把持,致使物流统一市场无法形成,重复投资、资源浪费的现象比比皆是,严重制约了现代物流的快速发展,形成了所谓的“体制瓶颈”。
(2)国外企业竞争。
国外物流企业早已瞄准中国庞大的物流市场,它们借助入世这个契机,依靠其雄厚的资本实力、先进的管理思维、高超的营销手段大举进入中国,通过各种方式来抢占中国物流市场。
这对大田的发展产生了强有力的冲击和不可忽视的影响,使大田可能面临优质客户流失的巨大威胁。
(3)人才争夺日趋激烈。
国外物流企业利用其丰厚的薪酬、良好的开发培训体系、公平的晋升机制来吸引和招纳我国物流服务企业的优秀人才。
物流人才特别是高级物流管理人才的流失已是入世后我国物流发展面临的最大威胁。
今运用外部因素评价矩阵对大田的机遇与威胁进行定量分析。
无论外部因素评价矩阵包括的机遇与威胁的数量有多少,一个企业所得的总加权分值最高为410,最低为110,平均总的加权分值为215。
如表2所示,“物流服务业发展迅速”是大田最重要的机遇,其权重为“0125”,评分值为“4”,说明大田可采取充分利用这一有利机遇的战略;“人才争夺日趋激烈”是大田最大的威胁,其权重为“0124”,评分值为“1”,说明大田可采取减轻外部威胁的战略。
从总体而言,大田的总加权分值为“2165”,高于“215”的平均分
值,表明大田在今后的发展中有较好的外部环境。
表2大田集团外部因素评价矩阵
注:
①外部因素权重值的变化范围为0(最不重要)~1(最重要),且各个因素权重之和为“1”;②评分标准:
1分代表重要威胁,2分代表次要威胁,3分代表次要机遇,4分代表重要机遇;③各因素权重和评分由本课题研究人员、大田集团内部专家等26人共同打分得出
最后,我们根据表1的优势与劣势分析和表2的机遇与威胁分析构建SWOT矩阵,如图1所示。
由于大田集团的内部环境中优势大于劣势,外部环境中机遇大于威胁,所以大田处于SWOT矩阵中的SO象限。
即大田集团可凭借自身的优势来最大限度地利用外部环境所提供的各种发展机会,提高核心竞争力,谋求新世纪的战略大发展。
图1 大田集团SWOT矩阵
三、大田核心竞争力战略的构建与展开
通过SWOT分析,大田可采取SO战略:
大力发展第三方物流,加强人才管理,超越“顾客导向”,充分发挥资源优势,抓住外部发展的机遇,全面提升核心竞争力。
1.大力发展第三方物流
第三方物流(Third-partyLogistics)是指由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式,即生产商、销售商或最终消费者将其物流业务交由专业物流企业运作,以便集中精力发展核心业务的一种物流服务模式。
第三方物流提供了一种新型的物流协作模式,使供应链的小批量库存变得更加经济,而且还能创造出比供方和需方采用自我物流服务系统运作更快捷、更廉价、更安全和更高服务水准的物流服务。
根据中国物流与采购联合会和美智管理顾问公司(Mer2cer)的调查,当前我国真正符合现代物流服务模式的第三方物流企业还比较少,仅占国内物流市场的2%以下。
缺乏将物流服务管理单项功能进行集成化、专业化管理的经验,存在着信息不灵准、运输不快捷、仓储设备不完善、服务质量不过关等问题,还没有将生产商与购买方信息集合在一起并快速有效处理的能力。
此外,我国第三方物流供应商还存在着服务功能单一、增值服务薄弱等不足。
据统计,我国第三方物流收益有85%来自基础性服务,如运输管理和仓储管理,而增值服务及物流信息服务、支持物流服务的财务收益只占15%。
同时,尽管我国第三方物流市场潜力巨大,但市场高度不集中,我国没有一家公司市场占有率超过2%,而美国第三方物流公司市场占有率约在8%,欧洲在10%左右。
因此,大田挟其独特的资源优势如资产优势、渠道优势、管理
优势等,完全能够大力发展第三方物流。
策略有:
(1)外部带动转化。
首先,大田集团可积极与有经验和实力的物流企业结成联盟,让其领跑,从而逐步完成自身经验与业务知识的积累,清除内部障碍,提高技能水平,提升市场地位;其次,可选择物流管理先进、有强大业务来源保证的客户,努力满足其要求,从而不断超越自我,超越对手,实现战略转化。
(2)服务市场定位。
作为国内第三方物流市场的角逐者,大田集团需要了解市场需求和竞争对手的状况,在此基础上进行目标市场定位,制定服务竞争策略。
(3)物流功能定位。
第三方物流的内容和形式多种多样,基本可以划分为常规服务和增值服务。
而同一内容服务、不同质量档次的服务又有着不同的价格水平。
物流功能定位是要强化或放大某些物流服务功能,从而形成独特的企业专长。
其实质在于通过差异化的服务策略来取得在目标市场上的竞争优势,确定本企业在客户中的适当位置,开发更多的物流需求。
为提高物流服务的绩效以及由此带来的客户满意度,大田要针对不同的目标市场及不同的物流服务项目,选择物流过程中的几项关键活动,采用不同的市场定位策略。
由于大田拥有较多的资源优势及物流服务运作经验,故而可选择全面覆盖的定位策略,为各类企业提供综合的第三方物流服务;同时培育深度的专业化技能,突出某几项服务的能力,构建自己的竞争优势。
鉴于很多国际著名的第三方物流企业都是从某一物流服务领域发展起来的,如Menlo、Yellow和Roadway公司起源于较大的零担运输企业;Exel、GATX和USCO是从仓储管理开始的;UPS和FedEx的技能__在于小型包裹的限时速递,Ryder是货运物流专家;Fritz是货代专家;Con-Way是专门为中小企业提供供应链服务的专家等,因此,随着与FedEx的合作深化,大田在物流服务的定位上应以发展小型包裹的限时速递为重心,辅助发展其他物流服务。
2.加强人才管理
人才流动是一种人力资本存量的转移现象。
人才如果合理流动,可以使企业获得急需人才,为核心竞争力注入新的活力。
因此大田应大量吸纳优秀物流人才,构建合理的人力资源体系,实现人力资本的有效配置,最终建立自己新的核心竞争力。
具体可通过以下几种策略来逐步加强人才管理,提高员工忠诚度:
(1)营造良好的组织环境。
留住人才,使之高效工作的最基本策略就是对企业组织环境的精心设计。
为此,大田集团首先需要树立正确的价值观,如公正诚实、自我服务与为他人服务、良好的集体荣誉感、公平对待每个员工等等,确定组织的特征、道德规范以及组织在社会中的地位,增强大田的组织凝聚力和向心力;其次,制定规章制度来明确政策指向,指导服务运营,并确保这些规章制度与大田组织文化相统一;第三,设计良好的工作环境,不断改善员工的办公条件,工作环境条件越舒适,员工的效率及对公司的忠诚度
就会越高。
(2)实施有效的薪酬策略。
大田集团首先需要设计科学合理的薪酬制度,体现员工的价值,并与员工加强沟通交流,听取其意见和建议,以增强薪酬制度的合理性和员工参与感;其次需要制定员工持股计划,让员工对于大田拥有一定的所有权,从而激起对公司成长和成功的兴趣与关注,并为此付诸努力;第三,大田可通过不惜重金聘请特殊人才的方法来寻求发展,使员工看到发挥智慧和才干的广阔前景,同时也有利于吸纳更多的有用之才来给公司带来辉煌。
(3)制造和谐的人际关系。
当员工能和同事保持友好关系、身处轻松和谐的气氛,而不用在一个紧张的环境中整天疲于应付错综复杂的人际关系时,他们会增加工作的满意感,更愿意留下来。
因此,大田集团首先需要促进自由沟通,增加员工相互交流的机会和能力,促使上层和下属之间通过个人接触、会议、业务通讯或其他方式进行信息、情感交流,增进相互之间的了解和关心,使内部呈现一种极为融洽的气氛;其次应提供社交机会,鼓励员工通过社交接触来加深联系,增强信心和合作。
(4)给予宽松的职业发展空间。
优秀的人才总希望通过发展自己来实现自我价值,让这些人才以最快的速度成长是非常重要的。
为了给予人才更宽松的发展空间,大田一方面可为其提供学习的机会,如派其参加外部研讨会,进行培训和开发,给其不断“充电”,以适应员工成长的需要;另一方面大田还可以给予员工新的挑战,让其承担更重要、范围更广、责任更多的工作,藉此激励人才和发展人才。
(5)重视人才招聘质量。
大田集团在引进物流人才时,应加强对人才的选拔,为大田今后的发展奠定坚实的人才基础,打造未来的核心竞争力。
3.超越“顾客导向”
企业生存的前提就是满足顾客的需要,于是便产生了这样的管理信条:
“接近顾客”及“倾听顾客的呼声”,这就是所谓的“顾客导向”(CustomerOrientation),它被广泛认为__是市场营销观念的最高境界。
企业经营以顾客需求为导向,这在已结构化的产业市场上竞争无疑是正确的。
但是一个企业如果不是满足于短期内市场占有率的扩大,而是为了培育核心竞争力,寻求未来产业领先地位,那么企业就必须超越顾客导向的观念。
那么,如何才能超越顾客导向呢?
这实际上是如何利用外部顾客知识的问题。
由于顾客在指导未来优势构建方面的能力受到他们的经验、固有的文化、想象力以及他们对于未来需要的描述能力的限制,即受顾客知识存量与认知能力的限制,故而现实的对策是引导大众接受新产品,即引导顾客朝他愿意却尚不自知的方向前进,顾客接受后会
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