中阶主管管理技巧.docx
- 文档编号:30184061
- 上传时间:2023-08-05
- 格式:DOCX
- 页数:27
- 大小:160.33KB
中阶主管管理技巧.docx
《中阶主管管理技巧.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《中阶主管管理技巧.docx(27页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
中阶主管管理技巧
企業中階主管卓越管理技巧
晉杰企業管理咨詢有限公司
主講人:
楊曉文先生
桃園公司:
桃園市中興街148號
TEL:
(03)3397072(代表號)FAX:
(03)3334776
嘉義公司:
TEL:
(05)2600310
高雄公司:
TEL:
(07)5361789(代表號)FAX:
(07)5361799
大陸公司:
廣東省東莞市長安鎮長興街新興樓
TEL:
(0769)5418457/5418458FAX:
(0769)5301459
E--Mail:
jinnjey@
各階層人員的角色扮演與管理職能
一、前言:
1.人員的角色錯位與管理職能不清,造成管理行為的混亂與績效不彰.
2.組織的設立,不是「目的」,而是「手段」;為達成全公司整體利益而設之.
3.為使組織運作順暢,「合作分工」、「分層負責」,因此在組織中設置「階層
(LEVEL)」.
4.「金字塔」組織與「企業再造(Reengineering)」組織之差異:
4.1目標對象的差異;
4.2作業觀點的差異.
5.管理猶如「蹺蹺板」,就是在矛盾中尋求平衡點.
6.管理不在乎「制度」的好與壞,而在於「執行」的堅持與否!
7.「事在人為」!
二、角色的扮演:
經營層
Director
管理層
Manager
監督層
Supervisor
作業層
Operator
1.經營層的角色:
1.1維持(5%~10%)---審議、核訂標準化活動.
1.2改善(35%~40%)---尋求現狀的改變與突破.
1.3創新(50%~60%)---為公司企業的未來作思考.
2.管理層的角色:
2.1維持(30%)---確切規進標準化活動.
2.2改善(60%)---問題的分析與解決.
2.3創新(10%)---謀求新的管理方式與工具.
3.監督層的角色:
3.1維持(50%~60%)---具體標準化活動的維繫者.
3.2改善(30%~35%)---實際工作方法的改善.
3.3創新(5%~10%)---工作、工具的研究、創新.
4.作業層的角色:
4.1維持(80%~90%)---份內工作的確實遵守與執行.
4.2改善(15%~20%)---對工作效率與自我疲勞之改善.
三、各階層的管理職能:
經營層
Director
管理理念之宣導,遠景之規劃,
策略/任務管理,方針/目標管理
管理層
Manager
部門別管理,機能別管理
流程規進與管理
監督層
Supervisor
異常管理
作業層
Operator
日常/習慣管理
1.經營層的管理職能:
1.1經營理念(Philosiphy)---經營者將自我對企業的期許與哲學化為明確的
敘述,宣揚、灌輸給全體員工知曉,以創造企業共同的價值觀.
1.2遠景規劃(Visionplanning)---由於經營者站的高看的遠,對企業的未來
與遠景應有所洞悉與規劃.
1.3策略/任務管理(Strategy&MissionManagement)---分析公司內外在環
境因素(SWOT分析),依據既有之遠景思考,釐訂具體的經營策略與任務,擬
訂出公司長期與中程目標,並據以管理之.
1.4方針/目標管理(PolicyManagementor
ManagementByObjective,MBO)---從中、長期目標出發,展開
近程/短期目標或方針,透過有效的機能展開,具體轉化成管理項
目,並定期藉由診斷與稽核的手段,評核其成效.
2.管理層的管理職能:
2.1部門別管理(DepartmentManagement)---由組織的合作與分工,
建置各功能部門;各部門皆負責擔有明確的功能職責如:
營銷、設
計、工程、生產/制造、機動/工務、生管、品管/質管、物管/采
購/資材/供應、財務、人事等部門,各自執行、管理自我的功能.
2.2機能別管理(FunctionManagement)---各部門內除部門自有的
功能外,同時擁有相同之機能:
P、Q、C、D、S、M等六項機能
(Productivity,生產力;Quality,品質;Cost,成本;Delivery,
交期;Safety,安全;Merale,士氣),在部門內有效發揮.
2.3流程規劃與管理(ProcessPlanning&Management)---為達
成組織的目標,組織內有完整的作業項目:
市場調查、訂單評審、
設計開發、工程規劃、采購供應、倉儲運輸、制程監控、檢驗測
試、內部稽核等;這此項目橫向流竄各功能部門,形成一套完整的
作業流程,設法將此流程予以合理規劃、有效維持、不斷改善.
3.監督層的管理職能:
3.1異常管理(NonconformityManagement)---全於一切標準規范,
即稱之為「正常」;同理,不符合標準規范,就是「異常」.將異常
排除、/糾正/矯正,使之恢復正常.
4.作業者層的管理職能:
4.1日常/習慣管理(Daily/RoutinManagement)---養成遵守規定
的習慣,根據各項標準規范從事作業.
任何工作,如能事前制訂完善的計畫,下達適當的命令,采取必要的管制措施,則工作必能按既定計劃順利進行,自然而然能使工作目的一一達成.
原本,只要將計畫、命令與控制等做有效運用,任何工作應均能順利進行.然而,實際上目前管理者的大多時間都浪費有上述以外的活動上.
為找出大家對工作的方向、方針,以及任務分配等之觀點的一致,有時可在會議桌上一對一的面談,彼此交換意見、互相討論;或者,配合計畫相關人員時間上的方便過行溝通;或為執行命令的延遲進行協調、請對方合作;或針對共同作業的細節做事前的協商.再者,有時也會用委員會的名義進行協調.
就花費時間的觀點而言,屬於此類管理活動多得令人意外;且不難發現,因實施方法的不同,對工作效率的影響頗大.此類管理活動,即稱之為「協調」.
所謂「協調」,乃指管理人員為順5利執行工作崗位上的工作,而對某一特定問題與有關人員連繫,彼此交換意見,藉以保持雙方的各諧與均衡.簡言之,協調的意義,不懂包括目標與狀況的共有與共識,且包含問題意識與職務意識的鼓舞,及士氣的提升.
因協調能使組織的經營者富有彈性及機動性,故屬於管理者在管理上不可
或缺的重要手段(功能).
(1)理想的表達方法
瞭
解
對
方
●注意對方心態●考慮對方的性格
●使其心情輕松●不使對方感到壓力、不安與緊張
●有使對方了解的心理準備●保持各諧氣氛,不要只顧表達自己的意見
●為引發對方的興趣及關心,●不要使對方產生防衛的心理
須表達熱情與誠意●不要情緒化
●須符合結方的理解程度
掌適時
握當機
●考慮正式探討主題的適當時機●話題內容不宜操之過急
措
辭
適
當
●不使用難澀難懂的言詞●避免語意雙關的言詞
●配合問題性質及當時的狀況進行溝通●不宜涉及不必要的理論性言詞
●辭詞內容須段落分明●不用不符合對方程度的言詞
●語調不宜過急●避免語焉不詳
●結尾明確
目
的
狀
況
●目的及目標均須明確●應狀況之需.可加入經驗之談
●須簡潔適度●表達方式力求客觀
●有明確的層次及要點●事實與意見須有區別
●具體表示必要程度
其
他
●確定及預估對方可能產生的反應●適當運用表情及手勢
●留給對方發問時間●必要時,適當加入幽默感
●要有充分耐性
(2)理想的傾聽方法
瞭
解
對
方
●態度要親切●積極表示關心
●毫無拘束心態●盡量消除主觀意識
●全神貫注傾聽對方語意●不一味堅持個人立場
●尊重對方的人格●努力於了解對方的心理
●努力維護對方的立場●避免感情用事
●控制本身的感情
適傾
當聽
的方
式
●注意言詞的真義及弦外之音●不可喋喋不休搶話說
●努力掌握話中要點與條理●態度謹慎,不宜戲虐嘲弄
●發問時須適時適當●盡量不夾雜批判及否定的言詞
●不明瞭時須予以確定●不宜貿然斷定是非
其
他
●需要時,可采取「隨聲應和」的方式●不可中途打斷對方的話題
●需要時,可夾雜幽默的語氣
(3)協調時的理想溝通方法
1)心理準備
●確定目的●預估對方的態度,想出適當的歷應
●分析問題●選定適當的時機及場地
●分析對方的可能看法
●預先聽取相關人員的意見
2)能令對方產生好感
●表示親切的態度●彼此均應保持舒暢心情
●表示誠心與善意●注意傾聽對方言詞的內容
●盡力保持能與●可適當表達幽默的言詞
●對方站在共同的基礎●不宜被對方的觀念及立場受拘束
以建設性的心態互相接觸●適當改正自己的觀念及意見
●對對方所表示的事實與意見應坦誠接納
3)仔細聽出對方的想法及情報
●適當的發問---5W1H●掌握時機,誠懇表達個人的意見
注意傾聽,體會對方的感情,藉以產生●對對方言詞不作貿然地否定或批評
共鳴,不宜過早表示認同●不輕易提出忠告與建言
●不宜爭辯●盡量避免說服的言詞及態度
●力求體會與本身意見不同的對方意見●不得有盛氣凌人的態度
●冷靜思考對方所提意見的理由●不得有卑躬屈膝的態度
●保守互相約定的秘密●掌握整體對話的條理及要點
4)爭取對方的贊同
●闡明理由●應互相確認問題的關鍵性
●使對方了解我方的意見及問題所在●互相提供資料
●對方意見中我方可采納的部分盡量●對對方的意見及提案應仔細傾聽
納入於我方方案內●針對提案分析其利害景影響,並與我方方
●誠意懇請對方合作與援助案比較,使對方了解我案有利
5)意見對立,結論內容及目的與我方方案偏離的溝通方法
●對事實再確認●就彼此的意見進行歸納及整理
●彼此尊重對方的立場●使對方能就我方的目的與計畫有充分了解
●接受上級的裁示●盡可能掌握可令對方接納的我方言詞、
●我方與對方意見不同時,可就更高層次之態的關鍵
整合性結論進行探討●對難以贊同的對方意見,須保持冷靜,或
●對難以贊同的對方意見,運用發問技巧提加入幽默的口氣說明原由,誠懇表達難以
供對方並不了解的必要資訊,協助對方修改其想法認同的觀點
●找尋重新對話的機會
從事協調工作時,須避免以權威強制或妥協方式,應彼此充分溝通,透過廣泛思考與運用技巧從雙方對立的要求或不同的意見中,找出新的途徑,並且整合在價值更高的地方.有關此項整合協調方式,其要點如下:
不得迷失目標
即使個人與個人之間所達成的協調,不要忘記其目的仍在於達成組織的既定目標.溝通開始前及進行中,要經常確認協調的目的,這是絕不可忘記的重點.
站在更高階層次的立場
導致對立時,因個人主張、見解及立場的不同,或過分維持個人面子時;容易產生對立,此地須站在更高階層次的立場,用更廣闊的視野來思考問題.
充分發表各自的要求與意見,再行徹底檢討相互評估
一般而言,人總是在對立的要求與意見提出后,再檢討、評估自己的要求與意見.因此,協調的第一步,乃是發表及聽取彼此的要求及意見.
針對雙方的要求、意見中之重要因素,進行分析及整合,以創造出雙方認同的解決之道
針對要求與意見進行分析時,首先要徹底掌握遣詞用字的正確含義,這非常重要.總之,須針對相要表達的內容,進行分析.
此外,不要過分瑣碎鑽牛角尖,要注意掌握整體的要求與意見.
預估可能反應
所謂協調的場合,可說是交相觀察對方反應的地方.自己所說的內容,將會引起對方的某些反應;對方的反應亦能引起自己的某些反應.有時,此類反應循環會令人迷失協調的原本目的;進而發展成受制於個人感情的對立局面,最后,將使協調工作陷入僵局中.
避免趨向理論化
倘若對話內容偏離現實太遠,結果陷入純理論性的抽象爭議游戲,協調內容也容易成為空中樓閣般的結果.
要站在共同負責的立場
協調過程中,一旦陷於意見對立的論戰時,執政黨的立場易采取權力性的措施;在野黨的立場則為以肆意攻擊對方而自喜.如此一來,即無法從尖銳對立的意見中創出更有價值的結論.
應以共同負責的立場,一起思考,為達到協調目的而努力.
刺激需求行為結果(滿足)
人的需求大致可分為兩種:
一是受外部刺激所引發(刺激需求);另一為內在意識浮現在表面上,而促使外在行動(刺激需求).
前者,大部份屬於潛在性的需求,一旦遇有來自外部的有效刺激,則潛在的需求顯現出來,而有既想如此作,又想那樣作,甚至想逃避等的表面意識.意識表現在表面上后,則滿足需求之具體目標即可決定,且可產生邁向該目標的行為.
后者,有如空腹狀態,伴隨而來的飢餓,促使有向外求食的需求.
再者,來自外部刺激的接納方法,因需求的不同(所具有之意義),所受制的影響也不相同.有意獲得「肯定」的部屬,對管理者的笑容認為是「贊揚的表情」即是一例.
而且一旦存有某種需求時,對以往沒有什麼感覺的事物,卻好像有了引發刺激的意義.例如,內心一旦產生「想買禮品」的需求時,對以往從未感到有任何意義之禮品店的東西,有時即有擁有「這東西可以當作禮物」的感覺.
如上所述,需求乃系行為的主要原因;不僅能使個人產生行為,且能使之長期維持.人為實現(滿足)其需求,就會采取某種行為.
來自外部的刺激種類繁多,內在的需求也受到個人的性格及環境等不同的影響.同時需求隨刺激產生時狀況的不同也有所差異,因此,所產生的行為模式,自然也是千變萬化的.
人的行為原本是某些原因下所產生的結果,因此,若未能確切掌握其原因予以詳細分析,進而采取適當措施,則所期待的行為改變,就看不到了.
1.保健的需求
想吃、想穿、想有理想的住所、想休息、不想生病、想躲避危險、
想有理想的工作環境……
2.把握機會的需求
想晉升、想重新嘗試、想有運動的機會、想有趣味性的娛樂機會……
3.達成目的的需求
想達到目標、想為達成目標而努力、想要完成某項事……
4.追求變化的需求
厭煩單調、想改變情緒、想有休息的時間、想改換工作、想嘗試新奇事物、什麼都想嘗試了解……
5.保持輕松心情的需求
希望工作場所中有溫馨的情趣、能有商量的對象、想有休閒活動、希望有自由休息時間、想跟朋友暢談……
6.追求安定的需求
希望職務與收入均能安定、希望有退休金制度、希望能遇到可信賴的上司、想知道人事管理的確切方針、希望公司能健全穩定……
7.參與的需求
想知道別人對自己的期望、想盡量了解資訊、想別人能聽取自己的意見、想參加會議、想成為該團體的成員、想建議……
8.追求肯定的需求
希望受別人肯定、贊賞及彼此對話、希望分配有特殊工作或特殊任務、想晉升……
9.追求公平的需求
希望公平的工作分配、不希望收入上有不合理的差別待遇、希望任何事物都能有合理的決定、希望自己的意見有被公平接納的機會……
10.追求尊嚴的需求
希望人格受到尊重、不希望讓別人視為沒有用、希望自己的才能受到肯定、希望自己的觀念受尊重、希望別人對自己用正式稱謂、希望平等交往、希望別人不干涉自己的私生活……
11.自我成長的需求
想實現理想、想實現個人前程計劃、想有工作意義及生活價值、想有發抒感情的對象、才能想有更高的成長……
當我們為滿足自己的需求且想達成工作目標的時候,總容易遇到一些障礙.
至於這些障礙,有來自外部的,也就是物性、人性或情況性障礙;也有來自自己心中的障礙,也就是抱有不協調的意念和目標,或兩種以上需求無法同時滿足而形成對立時,所引起的需求衝突.
當有這些障礙在陰止我們對滿足需求和達成目標的嘗試行為時,人們大都想除掉和克服這些障礙.事實上,像這種工作態度,對自我啟發和解決問題是非常重要的.
然而,當這種努力的效果不顯著,消除障礙變得困難的時候,人們就會慢慢變得焦慮.到了最后,人們就完全受感情的支配,而在行為上失去冷靜的態度.我們把這種行為叫做需求不滿的行為.雖然,起因於需求不滿的心理緊張狀態,是可以解除的,不過,對達成目標和解決問題,卻一點且處都沒有.
1.找藉口辯解加以合理化
(1)不責備自己,反而對成為原因的附屬事項說個不停.
(2)把責任推給別人,認為自己的失敗是別人的錯誤.
(3)對自己的過失,總是心不甘情不願.
(4)預先把一切工作上的困難加以夸張,因此事先就準備好藉口,並不實際上
去行動.
2.逃避---尋求避風港
(1)自閉---請假,不說話,不與別人交往.
(2)逃向疾病---頭痛、胃痛或其他病症會出現.
(3)逃向幻想---幻想脫離現實的事情.
(4)逃避現實---做事情毫無計畫且衝動.故意吵個不停.
3.攻擊
(1)消極性攻擊行動---很少回答別人的問話.老是裝著不高興的樣子.偷懶,只做人家所交代的事,提早下班,毫無意義地走來走去.經常離開工作崗位,很難纏,不求別人協助,不合作,使別人感到不易親近.
(2)積極性攻擊行動---喜歡抗辯,喜歡找別人的缺點或說壞話,指責別人,眨低別人,諷刺別人,在背后批評別人,造謠,故意為難別人,發言具有反抗意圖,對器物的處理動作粗暴,亂發脾氣.
4.替代行為---任意更換當初的目標,而以容易實現的目標取代之.
5.升華---把精神貫注於嗜好、藝術、運動或自己感興趣且有意義的事情.
6.同化---把別人的成就當做自己的成功.
7.形式化---表面工作做好,就認為工作已完成.
8.放棄---放棄需求,失去自信心,對別人的贊賞和責備,毫無感覺.
9.退化---雖然是成人,但裝出一副小孩子耍賴的樣子或不正常的哭泣動作.過去能做的事,現在已辦不到.遇到了問題,失去冷靜態度而不知所措.
10.固執---明知道不行,仍然要重復同一錯誤.雖然知道自己不合理,但還是反覆個不停.在不適當情況中,也要固執於某一特定手段.
剛才所談到部屬們的各種需求,乃系分條列舉,並未表示需求彼此之間的相關性.需求間之關系,列示於下:
自我
實現需求
自尊的需求
歸屬與愛的需求
安全與安定的需求
生理的需求
1.生理上的需求
有如對空氣、水、食物及休息等的需要,人
尚有維持生命的需求.
2.安全與安定的需求
人對於存在生活環境以及生活條件之中的
危險(疾病、傷害、災禍及失業等).想要避開,並
有想獲得生存或生活安定的需求.
3.歸屬與愛的需求
希望團體接納他為其成員,及與其他的伙
伴之間保持密切關系的需求.
4.自尊的需求
希望別人肯定自己是有用且又有價值的人,及想被別人尊敬的需求.
5.自我實現的需求
想實現自己的理想及可能性的需求.希望有可以發揮自己熱情的對象,將自己的能力表現淋漓盡致的需求.
上述五種不同階段的需求所表示的意義,不僅表示需求有此五各種,而且表示由低層次需求逐漸向高層次需求的需求充實方式,乃是一般人的需求趨向.這五階段的需求,是表示人對需墳的態度有些共同性,而並非意味個人的需求皆存在有如此的上下關系.
何種需求屬於首位,何種需求次之?
需求優先順序的結構---「需求體系」---,會困人而異;恰如每個人的價值觀(價值體系)各不相同.
因此,須在了解上述五階段需求基礎上,在與部屬日常生活的接觸中,掌握各個部屬的需求體系;這對管理者而言是極為重要的.
采用「態度」一詞時,通常具有各種不同含義.常用於「態度粗暴」、「態度誠懇」以及「態度傲慢」等的態度,主要乃指展現於外的「身體態度」而已.
其次,經常聽到「態度不錯!
」、「態度令人欽佩!
」的贊美,此時所指的態度並非僅指身體態度,一般尚有其內在含義.至於表示有感情傾向之心理狀況的態度,則常以「精神態度」、「心理態度」,有時僅用「態度」二字稱之.例如,態度調查時所指的態度,即屬於「精神態度」.
精神態度,又可分為意識上所形成的精神狀態與自然形成的精神狀態兩種.「這是不可行的」之自我鞭策,即為某種心理準備所形成的,屬於「意識上所創出的精神態度」;反之,則為對某種特定對象或狀況,不知不覺中能有自然形成的精神態度.例如:
A對同事B在不知不覺中感到「B是站在我這邊的」時,形成A即對B產生友好可親的態度;此乃屬於A的「自然形成的精神態度」.
因此,態度乃屬於對某種特定對象及狀況的「心理準備狀態」,也就是對該對象或狀況之某種特定的看法或想法.
然而,在意識上所形成的精神態度,所謂「習慣成自然」,在不知不覺中,形成與自然造成的精神態度同樣的感受.
至於就身體態度與精神態度間的關系而言,有時精神態度的表現會成為身體態度;有時因身體態度僅屬於表面性,故有時屬於意識上所形成,與內在精神態度有完全相反的表現.因有后者的情形存在,故若僅觀察身體態度而立即判斷,認為精神態度亦與身體態度相同,那就太武斷了.
由上述可了解,態度可分為:
態度
身體態度
精神態度在意識上所形成的精神態度
(對某種特定在自然形成的精神態度
狀況及對象)
倘若部屬的現有態度不佳,希望使它改變成為令人喜歡的態度,態度更為理想,若要啟發態度,須了解及掌握態度所具有的特點.態度所具有的主要特徵,列述如下:
1.承受刺激的本能反應
對特定對象與狀況自然形成的態度,會左右來自特定對象與狀況之刺激的接受方法.譬如:
對某人一旦有反抗態度時,即無法慮心接受其言詞,會有抗拒的心態;若其言詞屬於忠告或建言,這種傾向尤其明顯.
(例如:
部屬對上級抱有反抗態度時,上級所給他的忠告或建言等)
2.不容易改變
無論由於長期經驗所形成的態度,或由強烈感情成分的經驗而快速形成的態度,一旦形成,即很難加以改變.
(例如:
熱愛公司,對公司不滿,對別人不信任的態度等)
3.帶有感情成分
態度雖有程度上的差異,但都帶有感情的成分.因此,純就理性層面啟發對方的態度時,很難有令人滿意的效果.
(例如:
對別人的評估帶有好、惡兩種感情在內).
4.自己很難加以客觀地觀察
要冷凈、客觀地觀察自己對某一特定對象的態度,很困難的.換言之,透過自己的感受,常會認為是對方的問題,往往不容易察覺來自特定對象的刺激方式時,自己的態度為何.
(例如:
將一切原因都歸咎於對方等)
1.對部屬的指示
部屬應完成的事情,有無做正確指示(目標、情況、期待及任務)?
有無具體指導部屬,應該怎麼做,不應該怎麼做,以及會產生什麼樣的結果?
身為主管跟部屬之間對上面幾點---亦即對職務的期待以及職務的接受等要領,有無誤解?
2.對部屬的要求
對部屬的要求,在質、量、時間以及方法等有無具體的標準?
要求的標準是不是與其本人的能力相當?
要求的標準有沒有與部屬取得相互了解?
3.培育部屬的能力
有無發現部屬成長的可能性,並加以指點?
有無協助部屬提升能力?
有無提供部屬發揮能力的環境?
有無考慮要求部屬加強責任的方法?
有無授予權限使部屬充分發揮才能並得到成就的喜悅?
4.與部屬的溝通
是否正確傳達組織的目標、情況、任務等?
有否與部屬商量其前程發展計畫?
有無要求部屬對績效做自我評估,並告之主管對其之評
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 主管 管理 技巧