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高层管理团队人力资本价值因子与企业绩效关系模型分析研究
基于高层管理团队人力资本价值因子的企业绩效关系模型研究
葛玉辉
一、对已有理论的评述
国外学术界对高层管理团队 在综合众多文献的基础上,把TMT的研究归纳为两个方面: TMT与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系[2][3];TMT与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。 对TMT与组织绩效之间的关联关系的研究主要集中一下几个方面: 1.高层管层团队的特征与组织绩效。 国外学者们关于高层管层团队的特征与组织绩效的研究主要关注的是高层管理团队特征的两个纬度: 团队的人口背景特征和团队的异质性(年龄、团队任期、教育水平、职业经验、文化、性别和国籍等>(Tihanyi等,2000>[4]。 国外的这些研究主要是在成熟市场经济国家(美国>展开的,研究多认为差异性与绩效正相关。 但是不同国家的企业高层管理团队在背景特征和团队动力学方面有所差异(Glank,etal。 2001>[5]。 他们对企业绩效的影响可能不同。 高层管理团队成员间的年龄差异性对保留团队人员产生负作用但对日本的高层管理团队研究发现,在日本的特殊文化下,年龄异质性对团队的稳定有很强的促进作用[6]。 美国学者研究发现高学历的高层管理团队在执行变革中更为成功,团队的教育异质性对组织的投资回报率与销售增长率直接产生积极的作用[2]。 高层管理团队成员的任期会对组织绩效产生影响。 人们一起工作很长时间,一些相关的思想、行为开始影响团队行为,特别是沟通行为。 Katz研究普通团队任期与绩效的关系,认为任期与绩效大致呈“∩”型关系[7]。 国内学者也开始关注企业高层管理团队异质性的问题。 魏立群、王智慧(2002>研究了我国上市公司高层管理团队的平均年龄、年龄多样性、教育背景的多样性职业来源多样性和成员的经历复杂程度与企业绩效的关系。 欧阳慧、曾德明和张运生(2003>研究了国际化竞争环境中TMT的异质性对公司绩效的影响。 张平<2006)通过对沪深365家我国上市公司2001-2002年的数据的实证分析的研究认为高层管理团队的任期异质性、职业经验异质性与企业绩效负相关[8]。 2.TMT与组织创新、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系的研究。 以往不少研究文献都证明了TMT变更对组织产出的影响,企业绩效是其中一个关键内容.但是,这些高层领导变更对企业绩效的影响并没有统一的结论,多数学者认为变更与企业绩效之间的相关程度在不同研究中具有差异性Smith和Olian(1994>认为TMT变更与竞争激烈、变化快速的市场条件具有协同性,有利于TMT作出更快、更灵活的反应,从而更好地解决问题,使企业取得更人成就[2]。 Burck和Steensma(1998>主张通过TMT更换和产业联系的方法来提升组织绩效。 3.高层管理团队的运作过程与组织绩效的研究,其关注的重点是团队内的冲突、一致性、行为整合、权力结构等的关系,以及团队运作过程与战略选择、团队绩效和企业绩效的关系。 Hambrick首先对TMT的权力结构进行了研究,探讨了环境、战略对TMT中成员权力的影响,结果表明当外部环境迫使企业不断进行创新(包括市场创新和产品创新>时,高层管理团队中来自市场开发、生产制造部门的管理者权力变大。 而当外部环境要求企业提高效率时,来自财务、运营、流程改进等部门管理者权力变大[9]。 学者们对于团队的一致性与企业绩效的关系的研究结果比较一致,都认为两者存在正相关关系,而且这种关系不受外部环境变化的影响,表明高层管理者从认同企业战略决策模式、制定战略的过程中获得的好处超过了团队一致性导致的一些潜在损失。 Flood和Hannan通过对美国和爱尔兰的79家高科技企业的研究发现,领导风格直接或间接地影响决策制订的一致性以及TMT的绩效。 决策制订的一致性越高,团队效率越高。 拥有变革型领导的团队更易形成制订决策的一致性,团队绩效更好。 而领导是放任自由型的团队绩效差: 独裁型的领导致使团队内制定决策的一致性低[10]。 Amason和Schwaiger将冲突分为两类: 认知冲突和情感冲突。 认知冲突是任务导向的,关注的焦点是如何更好地完成任务,是由于成员对任务目标及完成方法的认识不一致而产生的。 由于不同的成员会“从不同的角度观察复杂环境”,因而TMT中的认知冲突不可避免。 而情感冲突是个体导向、非建设性的,关注的焦点是成员之间情感上的对立和争论。 由于认知冲突有助于集思广益、提高团队成员的理解力和感情接受程度,因此认知冲突与决策质量正相关。 而情感冲突伤害了成员间的感情,阻塞了正常的沟通渠道,削弱了成员间的相互_理解以及对于企业的环境决策的认识,降低了成员的满意度和认同感,导致决策质量和团队效能低下。 Ensley、Pearson和Amason研究了70家新成立的企业,探讨TMT的凝聚力、冲突对于企业绩效的影响,结果表明TMT凝聚力越高,新成立的企业绩效越好,而冲突则影响了团队的凝聚力,其中认知冲突与团队凝聚力正相关,情感冲突与团队凝聚力负相关[11]。 认知冲突、情感冲突对于决策质量、团队效能和企业绩效的影响是不同的,但是两者又是相伴而生的。 高管团队中建设性的认知冲突一旦被理解为是个人的批评就会演变为情感冲突。 因此,高层管理团队需要对冲突进行有效的管理,通过管理冲突,将能更有效地利用成员能量、经验和创造性,管理冲突的能力能够使世界级的管理团队从一般团队中脱颖而出。 由上可知,为了使团队运作更有效,应区分冲突类型,创造鼓励认知冲突、抑制情感冲突的氛围。 领导者如能利用冲突的杠杆作用,将能发挥团队成员的技能,提高团队效率。 团队的行为整合是指高层管理团队的成员在思想和行动上的集体互动。 一个行为协调的高层管理团队能够共享信息、资源,共同决策。 行为整合促使团队能有效管理冲突,在获得认知冲突带来的好处的同时,避免情感冲突的消极影响。 团队行为整合程度越高,团队的情感冲突越低。 团队的行为整合还影响团队的决策质量和企业绩效。 沟通是团队行为的核心,充分沟通是实现团队行为整合的重要方式。 团队的沟通渠道有正式和非正式之分,正式沟通渠道包括正式商谈、结构化会议、公文交流等。 非正式沟通渠道包括自发谈话、非结构化会议等。 正式渠道,非正式渠道都必可少,它们共同促进了团队成员间信息的交流,但是它们都有一定的限度,超过这个限度,就会降低交流的效率或有损团队融合。 Smith等发现沟通频率与绩效相关,沟通频率是指有关高管团队成员相互影响的次数。 企业为了保持成长需要有一定的正式沟通频率,但是过高的沟通频率会导致企业绩效下降,因为沟通频率高说明团队的冲突和不同意见多,这导致人们的精力从既定工作转移到了大量的会议和信件交流工作中去,结果高层管理团队就会频繁沟通以减少冲突,而沟通的效果需在一段时间之后才能体现出来。 4.高层管理团队的跨文化比较研究。 率先对不同文化背景下的高层管理团队进行研究的是Wiersema和Bird。 他们通过构建一个跨国界的复杂因素模型,将高层管理团队的理沦拓展到美国以外的企业中,探讨了日本公司的高管理团队特征与团队业绩的关系。 研究发现,年龄、团队任期的异质性与毕业学校的声望极大地影响了团队人员更替,这些关系与美国的研究相比更加显著,表明社会文化对团队过程有调节作用。 对瑞典、荷兰的跨国公司TMT组成中的国籍多样性的研究发现,虽然跨国公司的国际化程度小断增加,TMT中拥有国外成员的公司的比例以及公司中国外TMT成员的比例从1990年以来逐年提高,但总体的比例仍然偏低。 截至1999年,两国有国外TMT成员的公司比例约为25%,国外TMT成员的比例为10%左右,远低于企业的国际化程度。 Glunk、Heijltjes和Olie对于英国、荷兰、丹麦的高层管理团队的特征与功能之间的比较研究表明,尽管地理上相近,但高层管理团队之间还是存在显著的差异[12]。 5.高层管理团队的国际化特征研究。 Tihanyi<2000)对许多TMT的特征与其所在公司的国际多样化之间的联系进行了研究,得出结论: 低平均年龄、高平均任期、高平均精英人员的教育水平、高平均国际经验、高任期异质性会带来高的国际多样化,而高层管理团队异质性与公司的绩效之间的联系会被公司的国际化战略所缓和 目前的绝大部分研究都是集中在美国背景下的研究,但也有学者在国际背景下从事比较研究,如Knight<1999)在研究人口统计的多样性与群体工序如何影响高层管理团队内部的战略一致性的基础上,发现在该过程。 美国和爱尔兰存在显著差异除了对不同的国家背景对高层管理团队运作的影响进行的比较研究之外,也有学者研究公司的国际特征与人口统计变量之间的关系[13] 目前,国内学术界也沿袭这种研究模式[14-19]。 在对企业经营者素质与绩效的测评和群体激励机制的研究方面,骆品亮等人提出了主观绩效与客观绩效评价的优化组合力方法、相对绩效的评价方法,并对建立于契约理论和委托代理理论基础之上的各种群体激励约束机制作了一定的研究[20]。 但研究的只是IT企业没有涉及到其他企业问题。 上述的研究文献中存在的局限是: 研究中选取的变量不统一。 首先是学者们自定义了不同的自变量内容,例如变量的均值和方差混淆;其次是因变量选择多样化,组织的绩效既有采用净增加值的,也有采用多年平均值的,还有用当年的组织产出的;第三是没有测量例如行业等的调节变量,扭曲或者掩盖了更直接的关系。 研究方法不完善。 首先是高层管理团队的界定方法不统一,研究者更多地是从数据的可获得性的角度来界定高层管理团队的成员;其次,自变量和因变量定义模糊、测量不准确,使得统计结果不显著或不一致。 第三,较少采用案例研究的方法Pitcher和Smith就曾指出案例研究与定量研究相结合,研究的结果将更有说服力,预测效果将更好。 尽管对TMT的组成的研究在一定程度上说明了高层管理者的特征与组织成果之间存在联系,但它对团队内部的实际交流、相互影响及影响力方式的关注不足。 目前已有一些学者开始考虑从过程变量,如交流、冲突和社会凝聚力等方面开展研究,但对TMT人力资本产权构成及其制度安排、权利的激励约束方面的研究还未引起人们的注意。 高层成员若要整合成为一个有效的领导团队,利益分配的公正与合理是关键,实现产权主体多元是基础。 也就是说,为了国企TMT的稳定与发展,人力资本与非人力资本必须共同拥有企业的产权。 以国企产权主体多元化的整合来界定TMT人力资本产权的完整,才能防止高层成员自身资本价值发挥出现“部分关闭”或是“偏移”的情况,TMT才能实现真正的和谐与稳定。 而权利分配决定了哪些成员具有影响力,并导致那些高层管理者的经验、个性对组织绩效产生影响。 但国内外学术界对此的研究较少。 二、基于人力资本的高层管理团队的研究视角 上述理论的缺陷和不足,主要表现在对TMT的研究过多地关注于高层管理者的特征数据本身,而忽视了隐藏在这此数据背后的决定变量。 从TMT能力、努力水平、合作程度、贡献、素质和人力资本产权的界定等权变因素及其变化对TMT治理绩效的影响、TMT的治理绩效评价指标体系的建立、评价主体的确认、评价基准与等级等系统要素的动态影响机制探讨其内在机理关系的研究(如图1>几乎没有。 高层成员若要整合成为一个有效的领导团队,必须承认TMT人力资本价值和完整界定其人力资本产权,才能防止高层成员自身资本价值发挥出现“部分关闭”或是“偏移”的情况。 但国内外学术界对此的研究较少。 因此,基于人力资本的视角,探讨影响企业TMT绩效的权变因素及其变化对TMT绩效的影响、TMT绩效评价指标体系的建立、评价主体的确认、评价基准与等级等系统要素的动态影响机制的内在机理关系,必将是一个创新的研究思路。 三、高层管理团队人力资本及其价值特征 TMT人力资本是市场上处于稀缺状态,且具有不可替代的高级管理才能。 它强调的是一种经营管理能力,而且这种管理能力可以被看作是求解“生产函数”的能力,是在面对不确定市场情况下,对给定的各种资源的最佳配置、组合、协调的能力。 TMT人力资本所有者为企业在经营管理方面提供的现实的和潜在的创造性的劳动,即现在和未来能够为企业带来的经济收益。 主要表现为个体、团队贡献,它不仅包括优秀的财务业绩,还包括诸如良好的企业文化和工作环境;另外,个人、团队的各种能力的整合、凝聚、冲突,TMT人力资本所有者对自身能力的使用和挖掘也是获得未来潜在收益的基础和保证,TMT人力资本所有者的基本素质、价值观、努力程度、合作程度、团队结构等也是价值的构成因素。 综合以上构成TMT人力资本价值要素的特点,笔者认为TMT人力资本的价值在具有一般价值特征的同时,还具有以下七个特殊特性: 1.效用价值。 TMT人力资本的价值是一种经济价值或产出价值。 人力资本具有资产的特征,他能给企业带来经济利益,若像估算物质资本那样从投入角度来衡量人力资本的价值,则势必导致这部分人在管理过程或科研过程向着有利于个人利益的方向发展,从而引发道德风险和逆向选择问题[姚艳红]。 这不仅不符合企业的自身利益,而且也不利于企业人力资本自身的发展。 对企业TMT人力资本价值进行评估应该站在企业的角度进行,因为企业考虑的是人力资本所能为企业提供的服务的数量,其重点在于其创造的价值,而不是自身内含的价值。 2.价值的不可控性。 一般来说,普通体力劳动的数量和质量可以直接评估和控制,而TMT人力资本拥有隐蔽信息优势,且其行为也具有难以度量的特性,又加上人力资本在使用过程中其经济价值的大小和实现程度往往不能与其使用同步表现出来,所以外界难以在数量上和质量上进行有效地测量与控制。 3.价值实现的不稳定性。 人力资源的价值受各种因素的影响而变动,所以TMT人力资本经济价值的大小的实现具有很大的不稳定性。 他可以迅速升值也可以迅速贬值,甚至瞬时变得荡然无存(如死亡或入狱>。 这种不稳定性主要体现在三个方面: 一是自身自然条件如年龄、健康等情况;二是外部客观环境的变化;三是人力资本所有者的主观努力程度。 4.收益性。 TMT人力资本的经济价值一般非常的高。 据统计,一般人力资本使用效率提高1%,则生产增加0.75%;而TMT人力资本使用效率提高1%,则生产增加1.8%【陈鹏飞】。 TMT人力资本价值的高收益主要来源于TMT人力资本所有者丰厚的人力资本存量和生产性努力。 5.价值实现的时滞性。 TMT人力资本作为高层次人力资本,必须经过教育、培养、训练和实践等诸多环节才能脱颖而出,形成途径特殊,投资周期长。 且TMT人力资本的使用完全融合在企业生产经营管理过程中,其投入与生产的时间是不一致的,往往在一个会计年度内难以体现,因此以短期赢利指标为依据的TMT人力资本定价是不合理的。 6.互补和协调性。 不同的TMT人力资本结构会在企业内部产生不同的制度和制度安排及其相互关系;另外,TMT人力资本结构是否与组织的人力资本协调和匹配,即,是否有利于其人力资本的有效发挥;这种差异会影响企业的效率,从而产生不同的绩效。 TMT人力资本价值的实现也很大程度上受制于TMT成员之间的人力资本互补性和协调性。 7.创新性。 TMT人力资本具有社会稀缺的创新能力,即发现市场非均衡、使市场复衡的能力。 其创新活动往往会突破既定技术或制度的“瓶颈”约束,引起企业生产可能性边界的外移或生产函数的上移。 TMT创新型人力资本可以主要分为战略创新型人力资本、制度创新型人力资本。 战略创新型人力资本具有改变企业整体行为、活动方向或运行轨道,从而构建新生产函数的创新能力;制度创新型人力资本具有变革企业管理制度,从而使同样价值的生产要素组合能带来更人产出的创新能力。 TMT创新型人力资本具有三个重要特点: 一是价值优越性,即这种创新型人力资本能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀;二是不可仿制性,即这种创新型人力资本是任何竞争对手都无法模仿和复制的;三是难于替代性,即这种创新型人力资本是其它任何资源难于替代的。 四、高层管理团队人力资本价值因子模型构建 TMT人力资本价值因子的选取,本文从以下三个方面展开。 第一是前人的研究,在查阅大量文献基础上对相关文章论述的指标进行汇总整理。 这是特别是借鉴了姚艳虹、张小伟的“管理型人力资本价值构成因子研究”和贺小纲的研究成果;第二是结合笔者多年来在人力资本等方面的研究相关内容,围绕贡献、能力、努力、基本素质、合作五个方面进行,同时还考虑了两个方面: ①组织能力。 TMT人力资本在市场竞争过程中,为顺利实施组织内部各项生产经营活动,以实现TMT所发现的潜在市场价值及企业可持续发展,而由多种资源、要素所组合的,并对其进行整合的一种组织能力。 ②控制变量。 TMT个体成员的特征、企业特征和地理及其他因素不同,即使相同的能力也会导致团队绩效产出的不同。 基于上述两点,共搜集了50个二级指标,见表1: 表1: TMT人力资本价值构成指标体系 TMT人力资本价值构成指标体系 一级指标 二级指标 贡献因子 工作业绩、内部管理、团队建设、工作经验、关系资源、员工培养 合作因子 团队合作、团队凝聚力、冲突管理 努力因子 生产性努力、分配性努力 能力因子 学习能力、战略决策能力、创新能力、发展能力、协调能力、冲突管理能力、沟通能力、操作能力、适应能力、计划能力、识人用人能力、应变能力、团队合作能力、领导能力、凝聚能力、洞察力、分析能力、控制能力、组织能力、风险承受能力、人际交往能力、思维能力、非均衡应对能力、继续成长能力、建立关系网络能力 基本素质因子 知识储备、道德素质、个人健康、上进心、工作作风、个人品质、毅力、情商、自信心、智商、竞争意识、职业技能、声誉、敬业精神 为了验证TMT人力资本价值构成指标体系与企业绩效之间的逻辑联系,笔者采取了定性研究与定量研究两种实证研究方法。 在定性阶段,通过对5家高科技企业与12家传统企业的高层管理团队的进行半结构访谈,以收集充分的一手资料,并对20家高科技企业和25家传统企业进行书面案例研究,以丰富二手资料。 在对上述原始资料进行整理、聚类分析的基础上,设计了一份TMT人力资本价值构成指标体系的调查问卷,以40份有效问卷为对象进行了探测性研究,并最终确定了一份正式的调查问卷。 通过采取随机抽样法与滚动法选取上海、北京、广州、武汉、西安等五个区域代表城市进行了问卷调查,共发放问卷1200份,回收898份,其中回收有效问卷826份,有效回收率92%,来筛选其指标,具体操作借用SPSS11.0进行。 1、进行探索性工程分析。 将建立的50个指标进行工程分析得出,所有指标都达到0.01的显著水平,所以应该全部保留。 2、对工程分析后保留的指标进行因子分析。 经过采取普遍运用的主成分析法 PFA),发现衡量取样适当性量数的KMO值为0.923,大于Kaiser(1974>KMO值最小为0.5的标准 结果如表2所示。 表2: 各类指标取样适当性数值 探索性 因子 工程 个体贡献因子 能力因子 基本素质因子 努力因子 合作因子 影响因子 KMO 0.648 0.796 0.859 0.876 0.786 0.788 近似长方分布 68.97 719.466 786.576 789.486 723.495 769.854 Df 25 146 89 120 106 125 Sig 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 在进行探索性因子分析时,不可能将所有保留的指标都纳入指标体系,这样因子数目考虑与挑选标准选用Kaiser准则,采用最大变异法 最终将各一级指标因子下的各二级因子的数据进行处理。 本文对这些二级因子进行重新组合,尽可能的减少二级因子之间的相互影响,以减少因子之间的共线性。 共得到19个共同二级指标因子,其中TMT个体贡献因子3个,能力因子7个,基本素质因子3个,努力因子2个,合作因子4个。 在得出的19个TMT人力资本构成因子之后,本文又将19个指标赋予权重。 主要采用主因素分析法,并运用多元统计方法对指标进行分析,通过转轴得到因子相对重要性,同时通过在问卷中设立个人贡献指标、能力指标、基本素质指标、努力指标、合作指标打分选项,从而确立五类指标的权重,并最终得到TMT人力资本价值构成各因子结构。 如表3所示。 表3: TMT人力资本构成因子及其权重 一级因子及其权重 二级因子及其权重 高层管理团队人力资本构成因子 TMT个体贡献 <0.23) 工作业绩 0.32 员工培养 0.38 工作经验 0.30 TMT能力 <0.25) 建立关系网络 0.12 把握机会能力 0.18 战略能力 0.18 创新能力 0.20 非均衡应对能力 0.10 继续成长能力 0.11 沟通交往能力 0.11 基本素质因子 <0.20) 知识储备 0.42 工作作风 0.20 个人品质 0.38 努力因子 <0.17) 生产性努力 0.78 分配性努力 0.22 合作因子 <0.15) 价值观 0.26 团队合作 0.28 冲突管理 0.25 团队凝聚 0.21 表3 基于上述分析,本文提出了TMT人力资本价值构成因子与企业绩效的关系模型<见图2)。 用数字模型表达是一种函数关系。 Y=f(D、P、A、S、C、ω>*Ω+ε<1) P=ω A=ω(Aa+△Aa+Ab><3) S=ωSa+(1-ω>Sb(4> C=ω D= ;P= ;A= ;S= ;C= (6> Ω——表示为环境-资源-组织能力乘数,ε——表示为随机干扰因素, ω——表示为TMT人力资本产权界定的完整率。 上式中Y表示企业绩效,D表示TMT的素质因子;P表示TMT成员的贡献因子,Pa表示TMT成员的现实贡献因子,Pb表示TMT成员的潜在贡献因子;A表示TMT的能力因子,Aa则表示TMT的现实基本能力,△Aa表示通过“干中学”新增加的能力Ab则表示TMT的潜在能力;S表示TMT的努力因子,Sa表示TMT的生产性努力,Sb表示为TMT的分配性努力,ω代表TMT人力资本产权界定的完整率;C表示TMT合作因子、Ca表示TMT现实合作因子、Cb表示TMT潜在合作因子;Ω定义为环境-资源-组织能力乘数;表明在其他条件一定的情况下,企业绩效取决于企业所处的环境状况、掌握的资源禀赋和组织能力等因素;ε表示随即干扰因素。 从模型中可以看出,TMT人力资本将同时发挥两种作用: 其一是通过其人力资本价值直接贡献于团队绩效。 提高了高层管理团队绩效整个组织绩效就会提升。 其二是构建组织能力。 而企业绩效除了取决于TMT人力资本价值之外,还将与组织能力存在密切的相关关系。 这就说明TMT人力资本价值和组织能力是解释企业绩效差异的关键变量。 企业绩效是TMT人力资本价值和组织能力共同作用的结果。 且两者都将受到TMT成员特征、企业特征及行业特征、TMT人力资本产权界定的完整率等多种因素的影响。 在解释企业绩效差异化的所有变量中,TMT人力资本价值构成因子是企业绩效异质性的源头。 这是因为: 1、TMT的机会把握能力对企业绩效有着非常直接且显著的影响。 TMT对机会的把握能力是一种稀缺资源 因此可以得出如下结论: H2A: TMT机会把握能力与企业绩效之间存在正相关。 2、在转型经济中,TMT的
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