人力资源整合工作设想.docx
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人力资源整合工作设想
人力资源整合
工
作
设
想
天津第六市政公路工程有限公司
第一分公司
2007年12月8日
人力资源整合工作设想
杨利群
为了树立以人为本思想理念,坚持人力资源是第一资源,促进人力资源合理分布,培养造就一支高层次人才和具有良好施工经验的操作层队伍,坚持科学的人才发展观,促进公司各类人才协调发展。
根据公司人力资源现状,特制定以下人力资源整合设想。
一、分公司人力资源现状分析(以一分公司为例)
(一)人员架构情况(现员工181人,朝日人员13人)
1、素质及专业化情况:
类别
人数
占全员比例
学历
大本
27人
中专以上学历71人,
占全员36.6%
大专
29人
中专
15人
技校、高中
27人
初中及以下
96人
小计
194人
管理层
职称、岗位技能
高级
3人
有管理岗职称人员57人
占管理层56.31%
中级
20人
初级
34人
高级技师
1人
技师
12人
高级工
3人
中级工
2人
初级工
1人
无
23人
小计
99人
操作岗
岗位技能
技师
10人
持证人员40人
占操作层43.96%
高级工
23人
中级工
6人
初级工
1人
无
42人
小计
82人
长休人员
13人
占全员6.7%
执业资格
一级建造师
8人
占中专以上学历71人的15.49%
二级建造师
3人
2、在岗人员年龄段情况(181人):
50岁以上
49-40岁
39-30岁
30岁以下
合计
男
女
男
女
男
女
男
女
男
女
82
2
20
8
13
4
34
18
149
32
(二)存在问题
1、人员学历较低,岗位技能较差,无论是管理岗还是工人岗,缺乏高技术人员。
2、人员年龄结构老化,中间力量较弱,年龄结构呈哑铃型,50岁以上人员84人,占全员(含朝日)人数的43.3%。
年龄大的员工,相对素质较低,思想跟不上企业的发展,而年轻员工缺乏工作经验,这些都造成管理工作不到位。
3、技术人员出现断层,操作岗师傅有技术,而年轻人真正认学的很少,熟练掌握技术的人员则少之更少。
4、学历结构不合理,实用性较差。
学历高人员不愿进行具体操作工作,眼高手低。
中专、技校学历人员实用性强,但人员偏少,造成具体操作人员匮乏。
5、人员岗位要求不明确,没有要约、承诺、考核、奖惩。
制度不健全,缺少奖罚的依据。
6、旧的管理模式根深蒂固,人们的惰性思想不能跟上企业发展的步伐。
7、工资结构不合理,核定工资标准不一,严重制约了企业的发展,同时也对职工的工作热情起到了消极的作用。
8、承诺的奖励办法不能兑现,对职工的知识、能力水平再提高不能起到激励作用。
二、人力资源优化整合的基本原则
(一)坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则;
(二)坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则;
(三)坚持精干高效、科学设置编制的原则;
(四)坚持因事择人、人尽其才、才尽其用的原则;
(五)坚持“效率优先、兼顾公平”的原则。
三、人力资源优化整合的主要目标
根据07年公司党委工作指导意见及行政工作报告的内容,要建立现代化企业,实现企业的现代化,人力资源整合工作必须以构建和谐企业,促进企业又好又快发展为根本出发点,紧紧围绕“精干、整合、改革”的目标,重新整合现有人力资源,大力引进有用人才,因岗设人,因岗设薪,岗薪结合,奖惩分明,实现人力资源资本价值最大化。
具体目标是:
“精干”公司中层领导干部、分公司中层管理队伍:
强调根基素质,讲经济、讲效果,真正起到领导、指导、协调的作用。
“整合”管理层和操作层人员:
设定硬件条件和目标,把好工作的各个环节,控制质量,讲求效益。
“改革”工资分配体制,新老结合,岗薪挂钩。
四、人力资源优化整合办法
(一)定岗定编
定岗定编,是为保证组织生产经营活动的正常进行,按照一定素质要求,对配备各类岗位所预先规定的限额。
1、成立定岗定编领导委员会:
主任:
副主任:
成 员:
领导委员会办公室设在人力资源部
主要职责:
负责公司机关、各分公司定岗定编的核定,优化人力资源配置,完成人力资源优化整合任务。
2、定岗定编的主要方法及步骤:
(1)公司按照工作内容,编制岗位说明书,明确岗位职责、任职资格、管理状态、工作环境及考核办法等。
(2)公司机关和各分公司根据岗位说明书,结合机关、分公司生产经营情况和人员素质状况对公司机关、分公司各岗位进行定编。
(3)按照先进合理、从紧择优的原则,科学设置工作岗位,测定岗位工作量,合理确定公司机关、分公司的编制,节约使用人力资源,提高工作效率。
(4)领导委员会根据公司机关、分公司上报定岗定编设想,通过工作调查、岗位分析、综合评价、科学测算、与单位主要领导谈话等方法,确定公司机关、分公司的编制定员基数。
(二)竞聘上岗
为了加强公司人力资源的开发管理,引入竞争激励机制,拓宽选人用人渠道,“公开、平等、竞争、择优”地选拔各岗位人员,努力建设一支高素质的管理队伍,对公司所有岗位均实行竞聘上岗。
1、竞聘条件:
(1)公司中层领导干部竞聘条件:
a.大本以上学历、中级以上职称,参加工作满五年,具有相关岗位经验3年以上;
b.业务知识全面,履行职责业绩突出。
全面掌握本部门工作流程及方法,具有很强的组织和沟通能力,能够创新工作思路;
c.协调配合,组织能力较强,对公司机关、分公司工作具有领导、指导、协调的作用。
(2)分公司中层管理人员竞聘条件:
a.大专以上学历、初级以上职称,参加工作满三年,具有相关岗位经验3年以上;
b.热爱本岗工作,工作中任劳任怨;
c.全面掌握本部门工作流程及方法,具有一定的组织和沟通能力,能够协调分公司各部门的工作。
(3)公司机关、分公司一般管理人员竞聘条件:
a.中专以上学历、初级以上职称;
b.热爱本岗,积极工作。
c.完全能够胜任本岗工作。
(4)公司机关、分公司操作层人员竞聘条件:
a.初中以上学历,技术岗位须具备初级工以上岗位技能;
b.热爱本岗,积极工作。
c.完全能够胜任本岗工作。
2、竞聘方法:
采取公开报名、资格审查、竞聘演讲、民主测评、组织考察的方法确定。
3、编余人员:
对于未被聘用上岗的编余人员,一律进入内部劳务市场待岗,进行专业培训,待有新的岗位,继续参加竞聘。
待岗期间,只享受基本生活费,五险一金由企业负担。
4、空岗人员:
对于公司紧缺的工种及专业技术骨干,通过参加人才双选会和从社会上招募优秀人才的办法,直接配置。
(三)内部退养
1、按照国家法定的企业职工退休年龄,原则上提前5年均可办理内部退养。
即:
男,年满55周岁;女,管理、技术岗位年满50周岁,生产(操作)岗位年满45周岁,均可以办理内退。
2、内退审批程序:
(1)本人提出申请,由所在单位根据公司内退条件和要求进行严格审查,并由部长或分公司经理签署意见后,报公司人力资源部。
(2)公司领导审批后,正式办理内部退养手续,达到正常退休年龄后办理正式退休手续。
五、与人力资源整合相配套的工作
(一)制定员工晋升管理办法
为了提升企业核心竞争力,完善分公司人才成长机制,实现企业可持续发展和员工职业生涯发展的“双赢”,全面体现分公司的人才观、用人观,更好地吸引人才、培育人才、使用人才、留住人才,构建分公司人才梯队,公司要制定员工晋升管理办法。
1、晋升的基本原则:
(1)德能和业绩并重的原则;
(2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则;
(3)直线晋升与交叉晋升相结合的原则;
(4)能升能降的原则;
(5)竞聘上岗与择优录用相结合的原则。
2、晋升等级的设定:
(1)按照公司管理层架构,设定的职位等级为:
科级、副科级、股级、副股级。
(2)按照项目管理层架构,设定的岗位等级为:
项目经理、项目副经理、项目总工、项目系统负责人。
3、晋升的方法:
(1)直线逐级晋升;
(2)直线越级晋升;
(3)交叉逐级晋升;
(4)交叉越级晋升。
4、工资晋升:
凡考取会计师、统计师、经济师、一级建造师、造价工程师、安全工程师及试验检测工程师资格的员工,其岗位工资未达到副股级标准的,一律晋升至副股级。
(二)建立岗薪挂钩的分配制度
目前的分配方法存在严重的不合理,要打破这种分配制度,必须将工作内容与报酬联系起来,只有这样,才能调动员工的积极性。
1、原则:
(1)新、老办法相结合的原则;
(2)岗位工资与工龄工资相结合的原则;
(3)学历、职称、执业资格相结合的原则;
(4)考核、奖罚相结合的原则。
2、标准:
(1)工资内容:
以老工资为参照依据,新的工资内容为:
基本工资、岗位工资、工龄工资、津贴(学历、职称、执业资格、岗位技能)
(2)按照工作性质分四类十三层:
第一类为管理层:
第一层:
副处级
第二层:
区科正职
第三层:
区科副职
第四层:
正股级
第五层:
副股级
第六层:
一级科员
第七层:
二级科员
第八层:
三级科员
第二类为操作层:
第一层:
须持证的技术工种操作人员
第二层:
无须持证的技术工种操作人员
第三层:
库管、勤杂人员
第三类为待岗人员:
待岗期间按天津市最低生活基本保障标准发放生活费。
第四类为长休人员
维持现工资标准。
(三)绩效考核
为客观评价员工的工作业绩和工作能力,最大限度发挥员工的积极性,做到人事协调,量才录用,促进个人与组织共同发展。
1、考核原则:
(1)坚持公平、公正、公开的“三公”原则。
要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。
坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。
(2)坚持全方位考核的原则。
采取自我鉴定、上下级之间考评、外部考评、考核领导小组考核相结合的多层次考核方法,使所有层次员工均有机会参与公司管理和行使民主监督权力。
(3)坚持责、权、利三者相结合的原则。
(4)坚持实行考核定期化、制度化的原则。
2、绩效考核的内容:
绩效考核按照中层管理人员、一般管理(技术)人员、操作人员分别制定考核标准。
3、绩效考核的方法:
(1)考核人员实行一人一表。
(2)将自评结果与考核人员评定结果结合,采取加权平均法确定最后得分。
(3)对考核结果实行动态管理,分别作为续签劳动合同、年终兑现、岗位调整、奖励惩罚的主要依据,并为绩效考核工作的持续改进提供一手资料。
(4)考核结果为“差”者,第一年给予警告,连续两年为“差”者,进入内部劳务市场,实行待岗。
遇增资时,按照最低档增资。
(四)建立、完善企业各项管理制度
制度是企业生产经营工作正常进行的保障,无规矩不成方圆。
根据人力资源管理现状,亟需建立、完善《企业用工制度》、《企业奖惩条例》和《员工守则》。
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