企业兼并收购与重组.docx
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企业兼并收购与重组
企业的兼并收购与重组
第一部分企业并购重组的一些概念
一、并购重组
(一)并购
“并”包括了兼并和合并。
按照我国《公司法》的规定,公司合并包含了吸收合并和新设合并两种形式。
吸收合并也就是我们在一般实践中通常所说的兼并;新设合并就是在实践中简称为合并。
吸收合并就是一家公司吸收其他公司,去吸收的公司继续保留法律主体,被吸收的公司融入保留了法律主体的那一家公司,这种形式的并购行为就称之为吸收合并或兼并。
而新设合并,就是两家以上的公司合并设立一个新公司,合并各方解散,其法律主体全部灭失,这种形式称为新设合并或合并。
在设立新公司的同时,如果出资各方不解散、继续保留法律主体,那就属于合资经营。
“购”就是购买企业的全部或部分的股权或资产。
其目的可能是获得为了获得对另一家企业的控制权,也可能是为了获得对方公司的优良资产,也可能仅仅是为了进行股权投资。
最后的法律结果是收购方和被收购方都继续存续,但企业的全部或部分资产发生了转移。
并购中的兼并、合并、收购,这些都是形式,包括灭失法人、成立新的法人,或者是原有法人全部保留,这些都是形式。
战略并购或者称为行业并购的本质,是企业为了获得对其他企业的控制权,而进行的产权交易行为,以便对其他企业直接或间接发生支配性影响。
并购的目的就是为了一个企业对另一家企业产生支配性影响。
如果达不到支配性影响,就可能仅仅是一般性的股权投资,而一般性的股权投资并不是企业并购所要研究的主要问题。
所以并购的结果,关键是要企业间的产权交易行为,是否产生了支配性影响。
产生支配性影响,并不是股权比例一定要达到51%以上,才算达到支配性影响的并购;达不到51%,只要是能够实现实际控制的,即便持股比例不高,也属于能产生支配性影响的并购;如果不能实现实际控制影响,即便股权比例很高,也不应称其为产生支配性影响的并购。
(二)分立
并购重组的另一种形式就是分立。
分立就是将原来一家公司拆分成为两家以上公司的行为。
分立的过程,首先是要分割资产、分割负债和权益;除此以外还要分人员、或有资产、或有负债;还要拆分业务、划分市场范围等其他要素。
所以从并购的操作上来看,合并相对简单一些,分立比合并要复杂很多。
但是从重组后的企业管理角度看,分立相对简单一些。
因为合并,要把很多人员合在一起,合并后涉及到的矛盾较多,经济上的矛盾,文化上差异。
比如原来可能只是子公司,但是分立之后,企业的地位也相对提高了,独立性、自主性也变强了,企业分立的目的也就是为了解决企业原来在管理中存在的各种矛盾。
分立一般分为:
标准式分立、换股式分立和解散分立。
1、标准式公司分立是将原有的子公司股权,按母公司的股东持有的母公司的股权比例分配给母公司的股东,从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去,形成一个与母公司有着相同股东和持股结构的新公司。
2、换股式分立是指母公司将其拥有的子公司股份分配给母公司的部分股东,以交换其在母公司所占股份的分离行为。
换股以后,换股的部分股东,不再持有母公司的股份。
采用换股式公司分立能减轻现金支付压力。
3、解散分立,又称新设分立。
指一个公司解散原公司,将其全部财产分割,并分别归入两个或两个以上新公司的行为。
在新设分立中,原公司的财产按照各个新成立的公司的性质、宗旨、业务范围进行重新分配组合。
同时原公司解散,债权、债务由新设立的公司分别承受。
二、会计准则中的并购概念
会计准则中所说的合并,与并购业务所说的合并有很大不同。
会计准则所说的合并,是指将两个或者两个以上单独的企业合并形成一个报告主体的交易或事项。
会计准则,把投资企业与被投资企业的关系,按控制影响程度,划分为四种投资关系:
控制、共同控制、重大影响,以及不具有重大影响。
一般认为,能够产生控制或共同控制关系的,才可以称为并购。
只达到重大影响的,属于一般性股权投资,或者是在实施并购过程中的一个步骤。
从没有影响,到通过投资产生重大影响,再过渡到实现共同控制或控制。
因为重大影响没有达到控制的目的。
对于这四种不同情况,会涉及两种不同的会计核算方法,就是成本法和权益法。
选择不同的核算方法,体现在母公司的会计报表中,所反映的内容和内涵是不同的。
实现控制的、无重大影响的,采用成本法;对于产生共同控制、重大影响的采用权益法。
新准则对四种投资关系的界定,采用了实质控制权和表决权资本比例的双重标准。
一般情况下,按持有被投资企业的股权比例(专业的表述:
表决权资本比例)进行界定。
当投资企业直接拥有被投资单位50%以上股权时,影响程度界定为控制,也就是我们通常所说的绝对控股;当投资企业直接拥有被投资企业20%以上至50%的股权时,影响程度界定为共同控制或重大影响;当投资企业直接拥有被投资企业股权在20%以下时,则认定为不具有重大影响。
但需要说明的是,股权比例的界定标准并不是简单的唯一划分标准。
在具体划分时,企业还要根据实质重于形式原则,根据企业是否具有实质控制权、或能否通过其他途径对被投资单位产生重大影响,来正确界定对被投资企业的影响程度。
实质性控制权标准规定,有权决定一个企业的财务和经营政策,并能据以从该企业的经营活动中获得利益的,属于实际控制。
除了绝对控股(50%以上)的,还包括协议(表决权)控股、能够控制企业财务和经营政策、在企业决策机构拥有多数投票权、或多数成员等情况。
重大影响除占有被投资单位股份的20%以上,还包括向被投资公司派驻管理人员或权力机构代表,参与决策过程及技术依赖性等多种情况。
比如:
许继集团只持有许继电气29.9%股权,平安完全退出以后,持股比例将减持为19%左右,但由于是第一大股东,能够控制许继电气的财务和经营政策,因此许继电气仍属于许继集团控制下的子公司;再比如当年北京四方公司,杨奇逊老师持股比例不高,但是他掌握了核心技术,进而能够控制公司的财务和经营政策,所以杨老师对四方公司就具有实际控制。
另外,即使达到了控制或重大影响的股份比例标准,但控制或影响能力受到限制时,可以认为是不具有重大影响关系。
比如刚才谈到的四方公司的其他
所以说,新会计准则对长期股权投资实行了更为彻底的实质性控制标准。
所以在现行的会计科目中,长期股权投资科目是最为复杂的一个科目。
我们大家熟知的“国美之争”,实质上就是控制权之争。
从时间顺序来看一下这个案例。
由于2008年11月黄光裕夫妇被捕,2009年1月黄光裕夫妇先后退出了国美董事局,陈晓临危受命接任董事局主席一职,从而第一大股东失去在董事局的所有席位。
2009年6月,为了解决资金链断链的风险,在陈晓主导下,美国贝恩资本以可转债入股20%。
2009年7月陈晓推行了8500万的股权激励方案,计划一年后行权。
到了激励股权快要行权了,贝恩资本也准备派出3名董事。
2010年5月11日,出现了戏剧性的一幕。
当天白天,黄光裕通过股东会否决了贝恩资本向国美委派三名董事的董事局决议。
当晚,董事局就又决议否定了股东会决定。
作为第一大股东的黄光裕,虽然持有32%的股权出资最多,但在董事局中却没有席位。
而陈晓与贝恩合作,在11个董事局席位中直接控制了至少5个。
并且利用早年黄光裕主政时期,股东大会批准的的一般性授权,准备通过增发股票稀释黄光裕股份,并通过与贝恩联手取得对国美的控制权。
因此,黄光裕方从8月4日起要求召开临时股东大会,要撤销陈晓董事局主席职务,同时收回对董事会增发股票的一般授权,最终投票结果是黄光裕成功取消了对董事局一般授权,股东不再增发。
2010年11月国美同意邀请黄光裕方派出两名董事,2011年3月陈晓离开国美。
黄光裕一方胜出。
国美之争一时成为国内街谈巷议的热门话题,人们引发的更多是从道德层面的争议。
从资本结构和法人治理层面来讲,国美之争的爆发点,是董事会席位之争,背后是股权比例之争。
核心实质就是控制权问题。
那为什么国美董事局能够否决股东会决定?
这就又牵涉到一个适用法律问题。
因为国美的注册地是在百慕大群岛,而上市地是在香港,这两地适用的都是英美法系。
大陆法系和英美法系对于董事会和股东会权力边界的界定大不相同。
一般来讲,大陆法系讲究“股东会中心制”,董事会只拥有股东会授予的权力;而英美法系则奉行“董事会中心制”,股东会可以自由保留自己的权力,但是除了股东会保留的权力之外,董事会拥有其他一切权力。
三、并购主体
每个企业都想去并购,都有并购的冲动,既有政治的原因、也有经济的原因、还有个人的原因等。
按着不同的并购原因,我们把并购的主体分为两类:
一类称为行业投资人;另一类称为财务投资人。
我们在并购之前,一定要提前定好位,我们是要做行业投资人还是要做财务投资人。
这两类投资人的目的、方式、要求、以及规避风险的方式都有所不同。
从目的来看,行业投资人一定是战略性投资,一定是长期投资;而财务投资人一定是策略性投资,一定是中短期投资。
行业投资人在寻找目标公司时,一定是关注某一方面的优势,并且这一优势是自己所需要提高的,是自己在经营和发展过程中所缺少的。
否则对于投资人来说,目标公司就没有投资价值。
一定是关注在这一优势方面的发展前景和协同效应。
比如许继:
我们与上海阿尔斯通公司的合作,对许继来说,对方的核心价值就是特高压直流穿墙套管的核心技术和产品,如果对方不具有这项技术,对于许继就没有价值。
另外,投资方在能力方面自身一定会具有核心产业、核心业务。
投资的定位是要获得资产经营性回报,通过经营目标公司业务来获取回报。
而财务投资人一定是关注目标公司的自我发展能力,属于中短期投资。
如果目标公司的自我发展能力需要再经过长期培育的话,他一定不会去投资。
在投资之前首先关注的是如何退出问题,因为在中短期内必须能够实现退出。
就好比小偷去偷东西,首先要考虑的是退路问题。
他对目标公司从事的行业,并没有特别的限定,只要符合自我完善能力强、自我发展能力强,投资能够顺利实现退出,都可以成为并购目标。
所以他获取回报的方式一般是通过资本回报。
通过股权转让、公司上市,甚至对资产分拆出售等方式实现退出、获取收益。
说到资产分拆出售,也是个很残酷的话题。
现在有些民营企业,收购一家业绩不好的企业,然后把企业的好的资产、有价值的资产分拆出售,把债务和亏损留在企业,然后再对亏损的企业进行破产清算。
所以说,行业投资人与财务投资人,在寻找目标公司时,关注点、条件要求和获取回报的方式、规避风险的方式都有所不同。
我们在实施并购之前一定要明确定位。
很多公司就是由于定位问题导致后续的重大失误。
在外国资本进入中国的初期,国内的一些企业也为此付出了惨痛的代价。
比如:
西北轴承、大连电机厂、佳木斯联合收割机厂,都曾经是国内机械行业,在细分市场中拥有垄断地位的企业,都拥有自主研发能力和自有品牌,但都由于盲目引进外资,结果从合资到被迫撤出,最后失去了企业、失去了产品和市场。
那么在有了明确的定位之后,就是我们要去买什么?
也就是通过什么方式实现对目标公司的控制。
四、并购的控制方式
我们前面谈到,并购的实质是取得对另一家企业的支配控制。
实现控制的方式有很多:
1、最直接的就是买股权。
需要买多少?
最简单的办法就是购买全部股权,合并报表问题也简单,也不存在少数股东权益问题,也不会受到少数股东的干扰,但是存在的问题是收购成本太高。
从减少投资成本来看,支配控制一家企业,控股51%以上就足够了,与收购全部股权的区别,除了在修改章程等特别重大事项之外,在一般经营上不会受到少数股东影响。
在资产管理、债务处理、业务上、人事上、市场上,都没有任何影响。
因为50%以上能够达到绝对控制。
那么控制一家企业是否必须要达到51%以上呢?
其实,有时候连51%都不必要,只需要一定比例就可以,一般认为达到三分之一股权、30%就能控制一家企业。
在其他股东的股权比较分散的情况下,有的只需要百分十几就能控制。
这种情况我们称之为相对控制权。
购买股权的好处是在操作上比较直接和简单,但是会带来一个非常大的问题。
收购股权的过程中,目标公司的法律主体没有发生改变。
所以这个法律主体的所有权益,你都享受的同时,还要承担所有的责任和义务。
比如国航收购深圳航空,通过购买股权,把控股权买过来,国航收到了深航很多权益和“表”外资源,国航在买回了深航的很多飞机的同时,深航的飞行员也都收回来了,深航的航权也买回来了。
航权是很稀缺的资源,现在郑州到北京,票不好买,航班运力不足,但是为什么不加开航班呢?
就是因为受到航权限制,现有航线已经饱和。
航权在会计报表上没有,但却是非常重要的资源。
通过收购股权,就把这些重要的表外资源都收回来了,但在获得这些资源的同时,也把债务问题、或有负债问题、纠纷问题也一起收回来了。
去年伊春空难,由于机长操作错误,河南航空一架民航客机失事,河南航空受到停飞处罚,事故就算在了国航头上。
因为,深圳航空控股了河南航空,国航又控股了深圳航空。
所以说,收购股权由于目标公司的法律主体没有改变,权益可以享受、但责任也要承担,问题也要负责解决。
收购股权的利弊都很明显。
2、当收购股权的方式弊大于利时,也就是资产和表外的资源低于负债和或有负债,或者收购股权的风险太大,就不能采用收购股权的方式了。
就可以改为直接收购资产。
要么不承担债务;要么承担债务时,只需要支付很低的收购价格。
收购资产一般要收实物资产和部分无形资产。
实物资产没有问题,为什么还要收无形资产?
比如国航收购深航,假如只购买飞机资产,由于法律主体的变化,航权还需要重新登记申请;飞行员需要重新签订劳动合同,目前很多航空公司都缺少飞行员。
很有可能会出现,你不想接收的人家缠着你要你收,你想收的却收不到。
因此,收购资产规避了潜在风险的同时,也会失去很多资源和无形资产。
所以,收购资产的风险小,但是收购以后实现正常运营的成本要高的多,很多资源也会灭失掉。
那么有没有即不收股权,也不收资产,只要权益、不要债务的方式?
美国人发明了很多既不要资产、也不要股权,但能够对另外一家企业实施控制的方式,虽然没有直接的股权或资产交易,但仍属于取得实际控制,也可以算作广义的并购方式。
就是控制权并购。
3、控制权的并购。
(1)特许经营权。
特许经营权就是控制权并购的一种。
特许经营权方式,原来在我国是不被认可的,后来才逐渐得到了商务部同意。
就是通过契约,控制另外一家企业。
最典型的是麦当劳、肯德基、星巴克。
肯德基还包括了百盛、必胜客。
肯德基有两类投资方式,一类是出资设立公司,还有一类就是通过特许经营权授权经营。
加盟店要先与肯德基签订特许经营协议。
需要自己出资设立店面,还要支付加盟费,还要按照要求购买肯德基的装修材料对店面进行装修,连厕所墙砖、洁具都要买他的。
日常经营还要购买肯德基的食材,统一配送。
经营中的亏损都有加盟店自行负担,但是加盟费照收。
肯德基处处赚钱,但是不承担任何风险。
在特许经营权中,他的义务就是允许使用品牌,很小的义务带来很高的回报。
所以特许经营权是非常好的一种控制方式。
还有星巴克也是如此,前期惧怕风险,通过香港、台湾公司在中国大陆代理特许经营权,后来看到盈利能力好,又通过收购股权回收了在大陆的所有特许经营权,独揽了在华直销店的利润。
(2)委托管理。
除了特许经营权外,委托管理也是取得控制权的一种方式。
现在五星级的国际连锁酒店很多。
这些酒店的管理公司,很少有公司愿意投资物业,因为投资物业的投资大、投资期长、风险大。
象香格里拉、希尔顿、皇冠、卡尔森等,绝大多数都采取委托管理方式。
你建酒店,委托我来管理,酒店的控制权在酒店管理公司手中,一般都不在物业公司手中。
只需要签订一份委托管理协议,就对酒店的资源实现了控制。
其实,原来国内的一些民营企业掏空上市公司,就是变相地通过委托管理的方式。
这些民企是怎么收购上市公司的?
一般是先支付定金,签好协议,把公司委托给他管理,股权还没过户就把上市公司掏空了,掏空之后就不要了,定金也不要了,很多公司出问题。
所以国家又出台规定,在协议并购过程中,如果股权没有变更,不允许做重大业务和投资。
包括外资并购也出现过类似问题,先出一部分定金把企业控制住,取得相应利益以后就不要了,商务部后来也作出规定,外资并购必须在一年之内把价款付清,价款支付达不到一定比例,不允许转让实际控制权。
这都属于托管的形式,实际上是通过委托管理的方式控制一家企业。
(3)租赁。
这里所说的租赁不是租赁资产,而是租赁企业。
多数的租赁都是单项资产或某类资产的租赁,这里所说的租赁是对企业的控制权的租赁,是控制企业全部资产的租赁。
租赁也是控制权并购的一种方式。
(4)除此以外,还有商标和核心技术的控制。
这两方面往往是结合在一起对企业实施控制。
比如我国汽车工业,目前国内汽车工业发展很快,市区到处都在堵车。
但是民族汽车产业是否得到了真正发展了?
国家为了保护民族汽车工业,规定外资不允许控股汽车制造企业,所以大多数合资都是50%对50%的比例。
比如上海大众、一汽大众、广州本田、广州丰田、北京奔驰,外资都是持股50%。
虽然股权比例相同,但是外资通过商标和核心技术,已经对我国的汽车工业实现了控制。
在中国道路上跑的百分之七八十都是合资品牌,但是商标没有合资,核心技术都还在外资手中。
外资在合资企业中,从产品、技术、采购以及管理领域占据主导地位,并且正在逐渐延伸到营销和售后领域。
将来一旦允许外资持股比例超过50%,民族资本都得被迫退出,因为品牌和核心技术是人家的。
发动机、车型外观设计都是掌握在外资手中。
这是通过无形资产来控制一家企业。
(5)还有一些是松散的联合,也有一定的控制作用。
比如国航加入了星空联盟,南航、东航加入了星河联盟。
国航与美航、加航等在客户资源方面就联合了。
你如果是国航会员,再出国选择外航公司的时候,你就可能要选择星空联盟成员的航班。
因为你希望累积积分享受金卡会员待遇、走VIP通道、免费升舱。
通过这种联合,在市场方面形成一种较为紧密的市场合并。
这些都属于第三种并购方式,控制权的并购。
还有一些控制方式,实际上已经算不上是并购了,就是精神控制、心理影响。
象一些大师的忽悠,通过精神控制,大家把钱都交给他。
再比如沃尔玛,通过供货渠道对上下游形成一种无形的控制。
你想买便宜产品,就要到我这儿来买,就控制了下游;然后再控制上游,你想让我替你卖产品,你要先交给我商品上架费,我才替你卖东西;你要在我这卖的东西,就不许再通过别人卖,你提供的产品必须按我要求的成本生产。
这种控制是一种营销能力的控制。
在三种并购方式中,最直接的是股权并购。
最好的方式是控制权并购,承担的义务小、回报高,还能很好地规避风险。
但是问题关键是,你必须具有很强的控制能力才行。
没有品牌优势、没有核心技术、没有管理优势,就很难实施控制。
所以企业实施并购,必须要有一定优势,才能更好地实现并购,否则风险会比较大。
五、并购的支付手段
(1)现金支付。
最简单、也是最不划算的支付方式就是现金支付。
比如中国用外汇购买美国国债。
(2)非现金资产。
就是用资产互换。
比如上市公司当中,通过资产置换把优质资产装入上市公司。
(3)发行权益性证券。
我不支付现金,也不支付资产,只给个凭证。
比如定向增发。
你把资产装进来,我向你发行股票。
(4)支付股权。
(5)发行债券。
定向发债,用债券支付对价。
还有可交换债券。
(6)承担债务。
把债务承担下来,股权收走,承债式收购。
(7)合同或协议约定的其他方式。
比如签个委托协议、租赁协议、管理协议等等。
(8)无偿划转。
比如国有资产的无偿划转(国网就是通过无偿划转把平高收了),还有法院的裁决、赠与等。
都可以无偿划转。
以上是关于并购的控制方式和支付手段。
下面谈一下并购的动因和目的。
六、并购的动因和目的
诺贝尔经济学奖获得者、美国著名经济学家史蒂格尔教授经过研究发现,世界大的500家企业中,“没有一家公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的,几乎没有一家大公司是主要靠内部扩张成长起来的。
”全都是通过兼并、收购、参股、控股、资产联营等手段发展起来的。
所以说并购已成为企业超常规发展的重要途径。
具体到并购个案,发生并购的直接原因可以说是五花八门、名目繁多。
既可能是出于企业内部的需要,也可能是受外部环境的影响。
准确理解你所要达成的目的,是寻求并购机会的重要的第一步。
(一)外部环境影响:
除了企业内部的变革和发展战略需要之外,外部环境的影响往往也会刺激并购的发生,外部环境的影响主要包括:
金融市场的波动、结构性变化、监管改革、技术变革以及对于规模和稀缺资源的需求。
金融市场的波动和不均衡发展,会为并购带来机遇。
例如,股市的上涨,刺激换股形式的交易,低利率和充裕的资本促进现金收购,疲软的市场和高企的通货膨胀率,使得公司可以通过并购,以相对比直接购买更为低廉的价格取得实物资产。
金融市场的结构性变化。
新的金融产品种类的出现,如私募基金、对冲基金;流动性优势加上优惠的利率,促使产生一些公司资产的买家。
新兴经济国家的崛起,促成制造业等资源的再分配。
监管改革。
新的法规或政策开放,驱动并购。
如中国与WTO相关政策开放,使外资在更多的行业获得了进入中国的机会。
技术变革。
新技术带来的新市场和新产品,同时也产生新的竞争对手;技术的不断创新,促成并购交易产生。
规模和稀缺资源,促使企业产生对规模效应、稀缺资源、新技术、全球化和整合的需求。
(二)公司并购的目的
从已有的公司并购案例来看,公司实施并购一般主要出于以下这些目的:
1、通过企业并购,实现企业的多元化经营
一个企业处在某一行业的时间越长,其承受的风险压力越大。
由于同业间竞争越发激烈,产品周期越发缩短,包括出现替代产品的风险。
因此,一些企业就会关注新行业或相关行业的发展。
实行多元化经营的好处,一是可以分散投资风险;二是可以适应多样化消费需求,提高市场占有率;三是可以增强企业对市场景气变化所引起的风险的应变能力。
通过并购,实现多元化发展有着很多好处:
(1)通过并购实现企业多元化发展,投资时间短、见效快、成本低、市场风险小。
在投资时间上,收购一个现成的项目一定比新建一个项目的投资时间要短、见效也快;在成本方面,新建一个项目,所有的要素都要重新搭建,投入大、时间长,如果并购一个项目,马上就可以见效,可以及时获取一些稀缺资源,投资成本也会相对较低。
在风险方面,如果新建一家企业不存在债务风险,所以也许会有人认为并购风险较大。
我们可以通过海尔的案例来看一下并购风险问题。
当年海尔只从事电冰箱业务,在海尔准备进入彩电市场时面临两种选择:
一种是新建一个电视机厂,另一种选择是收购一家彩电厂。
海尔最终选择了并购原来的杭州电视机厂,原来生产西湖牌彩电。
如果海尔当时不通过并购,而是要新建彩电厂,需要做些什么?
首先要经过发改委审批,批文拿到后还要征地,现在的话还要进行环评,拿到地以后还要拆迁,现在拆迁问题更难解决;开工还要进行文物勘察,要是挖出个古墓来,那地就不能用了,只能再重新征地;还要规划、设计、施工,厂房建完还要采购设备、安装调试设备,组建团队、招聘新员工,彩电产品还要从头研发、试产,然后再去卖彩电,没有三四年时间,彩电上不了市。
可家电的更新换代周期越来越短,如果再遇到模拟信号改数字电视、显像管改液晶平板,那就注定是要失败了,比如TCL的海外并购。
所以说产品选型、市场变化也存在风险。
虽然并购过程存在投资风险,但是比市场风险相对要小。
只要有并购能力,并购过程的投资风险是可控的,但市场风险是很难控制的。
因此,并购并不一定比新建项目风险大。
所以说,通过并购实现企业多元化经营,投资时间短、见效快、成本低、市场风险小。
并购的风险出现问题,是因为你没有能力去并购,才会出现风险,并不是由于并购这种发展方式的问题。
(2)通过并购实现多元化,可以充分利用被并购企业的资源。
包括实物资产和无形资产。
例如:
国航并购深航,就不仅得到了深航的飞机,把资产收购过来了,同时也把飞行员资源合并了,把航权、航线资源并进来了,把市场资源并进来了。
可以充分利用被并购企业的资源。
(3)通过并购实现多元化,可以规避行业壁垒
有些行业会受到在政治、政策、安全、技术等很多方面的限制,不是你想做就能做的。
通过并购可以绕过这些限制壁垒。
比如平安,最近收购了深发展,平安能力很强、有背景、有资金,虽然也有自己的银行——平安银行,已经进
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