管理技巧单复习试题重点.docx

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管理技巧单复习试题重点

题型构成：

第一部分：

填空题（20空/1分）总计20分

第二部分：

名词解释（5题/4分）总计20分

第三部分：

简答题（4题/5分）总计20分

第四部分：

论述及分析（2题/10分）总计20分（在答题要点的情况下进行解释）

第五部分：

案例讨论题（1题/20分）总计20分

复习内容：

第一章

自我意识

敏感阈限（sensitiveline）当一个人遇到与自我概念不一致的关于自己的信息，或面对改变自己行为的压力时，就变得有防御性或保护性的限度值。

当信息越矛盾时让你觉得自己需要为此保护自己，你的反应可能是防御这些信息，以此来保护你自己的形象，这种反应被称为对威胁的强硬反应。

自我表露（self-disclosure）是提高自我意识的关键。

除非我们与其他人互动并向他人表露自我，去讨论自我中看似模糊或未知的方面，否则自我意识方面几乎难以获得进步。

（低自我表露者自我依赖感强，不够健康）

自我意识的四个重要领域：

情商、个人价值观、学习风格和变革取向。

学习风格

学习风格是由大量与个体知觉、解释信息和对信息做出反应的方式有关的因素组成。

它基于两个基本的维度：

A.个体收集信息的方式；B.评估所接受的信息的方式（课本图1-2，p.27）

✓信息收集维度：

具体经验（CE）和抽象概念化（AC）

✧一些人更倾向于通过直接经验来获得信息，他们通过实际的具体的感觉体验来学习，我们将这样的人描述为具有具体经验倾向的人。

✧另一些人对于对抽象的、符号的或理论的信息掌握得很好，我们将这样的人描述为具有抽象概念倾向的人。

✓信息评估维度：

反思性观察（RO）和积极实验（AE）

✧遇到问题的时候，有些人倾向于对它不同的角度进行检验，对问题进行沉思，并且探索可能存在的各种含义，他们喜欢观察和检查信息。

我们将这样的人描述为具有反思性观察倾向的人。

✧另一些人则倾向于对他们得到的信息立即采取行动，我们将这样的人描述为具有积极实验倾向的人。

大多数人在学习风格方面可以分为四种类型：

发散、吸收、会聚和适应型。

✓发散型：

在具体经验（CE）和反思观察（RO）维度上具有主导性。

喜欢人际交往，爱在群体中工作以听取不同意见，往往攻读艺术、历史、政治并倾向于选择社会服务。

✓吸收型：

在反思观察（RO）和抽象概念（AC）维度上具有主导性。

擅长处理广泛的信息，并将其整理成简明、相互联系和逻辑性的形式。

倾向于从事信息或科学职业。

✓会聚型：

在抽象概念（AC）和积极实验（AE）维度上具有主导性。

在发现想法和理论的实际用途方面最为擅长，是问题的解决者和决策制定者，倾向模拟实验和实际应用等技术领域问题。

✓适应型：

在积极实验（AE）和具体经验（CE）维度上具有主导性。

最擅长处理实际经验，喜欢实施计划和让自己投身于新的、具有挑战性的任务。

创业、商务或管理专业。

（考点猜测：

理解区分自我意识的两个表现信息、学习风格的维度以及不同学习风格的特征，填空题）

第二章

压力管理的基本原理

✓压力的主要元素（课本图2-1，p.45）

✧驱动的力量和抑制的力量正好是相互匹配的

✧压力会产生负面影响，个体内外部的压力源可被视为模型的驱动力量，导致压力感的产生，大部分人都有一定的心理弹性或抑制力量来对抗压力源

✧压力同时也会产生正面影响。

如果缺乏压力，人们会感到非常无聊而且缺乏进行任何行动的倾向。

✓对压力的反应

在达到心力交瘁的一种极端状态之前，个体通常会经历三个阶段的反应：

警示阶段、抵抗阶段、衰竭阶段。

✧警示阶段的特点是对威胁性的压力产生焦虑或恐惧的反应，或者如果压力源是某种损失，则产生难过或抑郁的反应。

✧在抵抗阶段，防御机制占据支配地位，身体开始储蓄超额的能量。

典型的五种防御机制：

A.攻击，个体会直接攻击压力源，也可能转而攻击自己或他人，甚至是器物

B.退化，采用个体发展阶段较早期的行为模式，以幼稚的方式进行回应

C.压抑，包括否认压力的存在，忘记或重新解释压力

D.退缩，个体可以沉浸于幻想，不加注意或有意地遗忘、逃离压力

E.固着，个体会重复同一种反应而不管其是否有效

✧当压力强大到超过防御的力量，或持续时间太长一致可支配的心理防御能量被耗尽，则可能进入衰竭阶段。

压力管理的三种策略

✓规定性策略：

为个体创造或规定一个没有压力源的新环境（压力源的管理）

✓积极行动策略：

通过增加自身的弹性来提高全面的压力处理能力（抵制压力负面效果）

✓反应性策略：

当需要立即反应时，开发对付压力源的短期技巧（暂时降低压力）

规定性策略——压力源的管理

✓压力源的四种类型

✧时间性压力源：

通常是由于要在很短的时间内做太多的事而引发

✧遭遇性压力源：

指那些由人际交往而产生的压力

✧情境性压力源：

产生于个体生活的环境或周围的环境（如不适的工作条件）

✧预期性压力源：

包括受到潜在的、令人不愉快的事情有可能发生的威胁

✓消除四种压力源的方法

✧时间管理——消除时间性压力源

有效的时间管理是高效率的时间管理的基础，有效的时间管理意味着：

A.个体应该把时间用于重要的事情，而不只是紧急的事情；

B.人们要能够清楚地区分什么是他们认为重要的，什么是他们认为紧急的；

C.结果而非方法是时间管理策略的重点；

D.人们有理由在必须说“不”的时候不感觉愧疚。

✧合作和社交——消除遭遇性压力源

A.情感银行理论：

帮助消除遭遇性压力源的一个重要因素是成为一个稳定的、联系紧密的团队或社团的成员，当人们感到自己是一个群体的一部分，或者被其他人所接纳时，压力就会得到释放。

B.社交能力与情商：

通过提高一系列管理技能，例如自我意识、问题解决、支持性沟通、激励自己和他人、管理冲突和授权，将会提高个人的社交能力和情绪能力，有效消除情境性压力源。

✧工作再设计——消除情境性压力源

为了消除工作中的情境性压力源，可以采取以下措施：

整合任务；建立明确的工作单元；建立顾客关系；增加决策能力；建立反馈的渠道。

✧优先级、目标设定与小量成功策略——消除预期性压力源

建立短期计划：

A.确定所要实现的目标

B.尽可能详细地确定能使目标实现的活动和行为

C.包括建立负责和报告机制

D.建立评估和补偿机制

获得小量成功：

A.确定一些能控制的事

B.以向所期望的目标前进的方式进行改变

C.找到下一件要改变的小事，并且改变它

D.记录所做的改变

E.保持已经得到的小的收获

第三章

创造性的分类（课本图3-1，p.80）

✓第一种类型是通过想象力获得创造性，是指创造解决问题的新想法、新突破和根本方法。

以这种方式寻求创造性的人通常是实验者、投机者和企业家，他们把创造性界定为探索与新产品的创新，或者对各种可能性提出独一无二的看法。

✓第二种类型是通过改进获得创造性，即通过开发越来越好的替代方案，改进已经存在的方案，或者澄清与问题有关的模糊之处。

他们不是革新者和冒险者，而是系统的、小心的和严格的人。

✓第三种类型的创造性被称为投资，表现为快速地实现目标和竞争力的追求。

利用这种方法寻求创造性的人会直接应对挑战，采取一种竞争性的姿态，并把重点放在比别人更快地实现目标上。

✓第四种类型的创造性被称为孵化，这是通过个体之间的团队工作、参与和协调来获得创造性的方法。

通过孵化获得创造性的人鼓励人们一起工作，培养相互信任和内聚力，并授权给其他人。

四种思维障碍

✓一贯性，是指一个人热衷于一种看问题的方式或采用一种方法定义、描述或解决问题。

两个例子是纵向思维和只采用一种思维语言。

✓承诺，是指把现在的问题看作过去问题的变式，不能在看似不同的元素间觉察到共性。

由承诺导致的概念障碍的两种形式是：

基于过去经验的知觉定式和对共性的忽视。

✓压缩，是指不能过滤不相关的信息或找到需要的信息从而国语狭隘地定义一个问题的界限。

两个例子是不能从背景中区分图形和人为制约问题。

✓满足，是指不问问题，以行动代替脑力劳动的倾向，两个例子是非好奇性和思维偏见。

突破概念障碍

✓（了解）概念障碍是限制问题确定的方式的心理障碍，它们会使得我们无法有效的发挥创造性的四种类型中的任何一个。

✓创造性的问题解决包括四个阶段：

准备、深思、阐明和检验

✧准备阶段，包括收集数据、定义问题、产生备选方案以及谨慎地检验所有可获得的信息；

✧深思阶段，主要包括无意识的脑力劳动，为了达成解决方案，大脑会整合不相关的想法；

✧阐明阶段，猛然醒悟，创造性的解决方案清楚明了；

✧检验阶段，它涉及依据某种可接受的标准对创造性的解决方案进行评估。

✓具体操作方法：

✧改善定义问题的方法

A.使陌生变得熟悉和使熟悉变得陌生（例如，类比和隐喻）

B.详述定义（例如，问题清单和SCAMPER）

C.颠倒定义（例如，双面思维和反向）

✧产生更多备选方案的方法

A.延迟判断（例如，头脑风暴法）

B.扩展当前备选方案（例如，问题细分）

C.整合不相关的特质（例如，形态学综合法和关系算法）

✧鼓励创新的技巧

A.将人们分开或将人们集合起来

B.监控和激励

C.奖励多种角色

第四章

防御与否认

防御和否认是有效人际沟通的两个主要障碍。

✓防御：

是指个体感到不安、疏远、迷惑和需要反击的一种情绪和生理状态。

✧沟通的结果使个体感觉到威胁或攻击

✧自我保护成为最重要的考虑因素

✧精力被用于构筑防御而不是倾听上

✧常见的反应：

侵犯性、愤怒、竞争性、回避

✓否认：

当沟通的一方感觉由于沟通而带来遏制、无效或无意义时，就会采取否认的做法。

✧沟通的结果使个体感觉自己无能、没有价值或无关紧要

✧优先考虑尝试恢复自我价值

✧精力被用在试图建立自尊而不是倾听上

✧常见的反应：

炫耀、自我中心行为、退缩、失去动机

支持性沟通的原则

✓一致的，而非不一致的。

关注真实的信息，使得口头陈述与心中所想是一致的。

✓描述性的，而非评价性的。

关注描述客观事实、你的反应，并提供备选方案。

✓以问题导向而非以人为导向。

关注可以改变的问题和事情，而不是人和其特点。

✓有效的而非无效的。

关注传达尊重、灵活、协作以及共同的陈述。

✓具体的而非笼统的。

关注具体事件和行为，避免宽泛的极端的或模棱两可的阐述。

✓有联系的而非无联系的，关注所做的进一步的陈述，使得前后配合。

✓负责任的，而非事不关己的。

对你所说的一切负责，使用个人化的字眼。

✓支持性倾听，而非单项信息传递。

使用多种恰当的反应——倾向于思考性的反应。

支持性沟通中的反应类型

✓转移反应是把焦点从沟通者的问题转移到一个由倾听者选择的问题上。

倾听者完全改变了主题，他们自己的体验代替沟通者的体验或介绍完全新的话题。

✓探求反应是指询问有关沟通者刚才所说的内容或倾听者所选话题的问题。

探求的意图是获得额外的信息，来帮助沟通者讨论更多的关于这个话题的内容，或帮助倾听者做出更适当的反应。

第五章

获得个人权利

以下四种个人特征是重要的权力来源：

✓专业技术：

掌握相关的知识经验

✓个人吸引力：

与友谊相关的理想特征

✓努力：

高于期望的时间保证

✓合理性：

同核心组织价值观相一致的行为

将权利转变为影响力的3R策略

当目标个体同意根据权力持有人的愿望采取行动的时候，权利就转换成了影响力。

管理者为了得到他人的服从，所采用的策略可归纳为3R：

✓惩罚（Retribution）：

强迫他人按你说的做；直接途径强迫（威胁）；间接途径胁迫（加压）

✓互惠（Reciprocity）：

使他人愿意按你说的做；直接途径交易（互换）；间接途径讨好（使承担义务）

✓劝服（Reason）：

帮助他人认识到为什么他们应该按你说的做；直接途径摆出事实（或需求）；间接途径迎合个人价值观（或目的）

软权力的四个特征

✓双向性：

非强制性的影响力即软权力是双向的，是领导者与追随者之间相互作用；领导者既是施力者，向追随者施加着影响力，同时又是受力者，主动地接受着追随者的影响力。

✓叠加性：

领导者的软权力是多方面的，诸如个性的、品德的、专长的、艺术的、绩效的、资历的、情感的和关系的等多方面的内容。

这多方面的影响力可以单独发挥作用，也可以叠加起来发挥作用。

✓非连续性：

领导者的软权力不但是与他的追随者密切地联系在一起的，而且是与他所面对的领导环境密切地联系在一起的，是与他所面对的领导事件联系在一起的。

✓非对称性：

指领导者的软权力与追随者的软权力在方向、方式、大小等许多方面都是不同的。

硬权力的运用

✓“权威阀”理论：

指作为领导者一定要给下级确定一个权力的限度，就像阀门一样。

在一定的限度之内，领导者给下级足够的自由，可是一旦到了这个限度，领导者就必须运用职位权力坚决地压制下来。

✓权责一致：

权力与责任永远是一致的，领导者拥有权力的同时必须承担一定的责任，否则有权无责，权力缺乏监督，就会滋生腐败、滥用职权等问题；有责无权，工作无法正常开展。

所以权责要一致。

第六章

选择适当的冲突管理策略

人们对于人际摩擦的反应大致分为五类：

强制、适应、回避、妥协和协作。

这些反应可以安排在武断、合作程度两个维度上。

✓强制（武断、不合作）：

是企图以对方为代价，换得自己的需要，包括使用正式权威、身体恐吓、权术活动或忽略对方要求等方式。

长期使用会导致敌意和怨恨。

✓适应（合作、不武断）：

着重于满足对方的需求而忽视自己的需要。

通常会导致双输。

✓回避（不合作、不武断）：

通过对冲突置之不理或拖延的方法，忽视双方的利益。

反复使用这种方法会导致他人强烈的挫折感，因为问题似乎永远不能得到解决，从而导致严重的混乱和仇恨。

✓妥协（合作水平和武断水平都居中）：

妥协是企图获得双方满意的领导方式，双方牺牲以维持共同利益。

但长期使用会导致员工耍花招、敷衍塞责。

✓协作（合作、武断）：

试图同时顾及双方的立场和观点，通常被视为“问题解决”的模式。

通过协作方式解决人际冲突

✓协作性问题解决的总体框架：

✧建立长远目标：

争论双方将注意力集中在共同点上。

✧将人和问题分开：

明确了成功的冲突解决可以给双方带来共同利益后，将注意力集中在解决问题上。

✧集中于利益而不是观点：

重新定义和广泛讨论问题

✧为相互的利益创造机会：

产生不同寻常有创造性的解决方案。

✧应用客观标准来评估备选方案：

决定什么意味着公平，这更具建设性。

✧用真正说的，而不是假设的损失来定义成功：

依靠合理的标准判断方案的价值。

✓协作性问题解决的四个阶段：

✧发起人、调停人——定义问题

✧发起人、调停人——产生解决方案

✧回应人——制定和通过行动计划

✧实施及跟踪

第七章

有效激励计划的要素

✓四大要素：

动机—绩效—结果—满意

✓有效的激励方案的功能就是进行目标设定，三个重要组成成分是：

目标设定过程、目标特性和反馈。

✧目标设定过程：

基本原则是希望目标是有效的，使其能够被理解和接受。

✧目标特性：

显著影响目标实现的可能性。

它是具体的，一贯的且具有适当挑战性的。

✧反馈：

为澄清期望，调整目标难度以及获得认同提供了机会。

领导激励的艺术

✓逆境激励：

逆境激励是一种负面激励，利用现实的困难、危机、忧患去唤起人心，凝聚斗志。

具体技巧如下：

✧把困难告诉下属

✧给下属指出光明之路

✧同舟共济

✓榜样激励：

通过榜样的示范来规范、引导下属的行为，从而形成合力，趋向共同的目标。

具体技巧如下：

✧掌握员工的比较心理

✧掌握员工的向上动机

✧满足员工的正当需要

✓工作激励：

工作激励艺术就是把工作本身作为激励的内容、手段，以提高组织成员工作的积极性、创造性的一种艺术。

具体注意以下几点：

✧工作的重要性，让员工知道自己工作的重要性，激起工作的自豪感

✧工作的全程性，创造条件让员工自始至终参与某项工作

✧工作的丰富性，工作本身的丰富性、趣味性可以激发员工的积极性、创造性

✧工作的透明性，员工在工作时就知道自己的工作会带来什么后果

✧工作的自主性，使得员工在工作时有尽可能大的自主性

✧工作的参与性，让员工在许可范围内参与管理、参与决策，激发主人翁意识

✓尊重激励：

尊重是相互的，学会尊重别人才能让别人尊重你

✧领导者要把注意力从自己身上转移到员工身上，承认每个人的能力和业绩，并针对每个人的需求及时给予积极反馈。

✧领导者善于发现员工的长处，要真正信任员工，承认每一个员工的差异，要学会认同。

CASESTUDY彼得原理

✓核心是：

在层级组织中，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。

✓“彼得原理”就是说人们总是趋向于把自己引向自己不胜任的工作位置，从而导致组织效率的下降。

具体来说就是人们在谋一岗位取得一定成绩后（并得到上级领导的认可，受到公平对待）就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样可能就会导致组织里面的所有岗位都会被不胜任此职的人所占据。

而在新的岗位上被晋升者往往使用的是他们在低层次岗位上时使用的管理经验和办法。

显然这种管理经验和办法在高层次岗位上是不适应的。

由此导致整个组织内部的管理水平下降和组织的低效率。

✓解决以提高组织效率为目的的“公平原理”而陷入组织效率低下的“彼得原理”陷阱这一矛盾，从上级领导者的角度就必须细化激励内容，从而形成新的激励手段和人员晋升方法。

如果上级领导者能在公平的前提下对“报酬”的内容进行细化，就能避免这类问题。

比如一位技术人员在乎的并不一定是权力的大小，而是得到组织内部成员的认可，获得某种权威。

一位工资状况差的人员最想得到的不是权力和权威而是金钱。

正如心理学家马斯洛提出的需求层次理论那样。

每个组织成员的需求是不相同的，所以我们必须适当的满足他们各自的胃口，以达到他们的期望值，激发其积极性，最终达到提高组织效率的目的。

第八章

怎样进行授权

✓根据下级的能力来授权。

把权授予具有管理能力的专才，才能完成组织目标。

时刻注意培养他们独挡一面的能力，使之有资格、有经验来承担未来可能面临的突发性任务。

✓根据管理的幅度来授权。

授予的一定要是实权且必须具有重要性。

实权是为了完成某项任务而非什么小事都让下属代办。

因此一定要根据管理的幅度来决定授权及授权大小。

✓授权应经常加以监督。

对下属负责范围内的事物要了解。

✓授权应收放自如。

所有授出去的权力都可以随时收回。

✓授权给第一线的人。

授权给那些工作在第一线的人而非简单的授权给下级。

委派工作

✓委派与授权的关系：

当工作必须有他人参与完成的时候，需要委派。

委派通常意味着分配任务，它是针对工作的。

相反，授权是针对个人的，与个人对自己的看法有关系。

✓委派的时机：

授权委派包括决定何时向他人委派任务，何时去实施，要决定何时授权委派是最合适的，管理者应该回答五个基本问题：

✧下属是否有必需的信息或专业知识

✧下属的承诺对成功完成任务是否很重要

✧下属的能力在这项任务中能否充分发挥

✧下属与管理层之间及相互之间是否有共同的价值观和看法

✧是否有足够的时间有效地完成工作的委派

✓委派的对象：

在决定委派一项任务后，管理者必须考虑是投入一个员工还是一个由下属组成的团队。

如果确定建立一个团队，还要决定各团队成员多大的自主权。

第九章

权变领导理论

管理方格理论（课本图9-1，p.226）

费德勒模型（课本表9-1，p.228）

情境领导理论（课本图9-2，p.230）

领导积极变革的框架

✓创造积极的氛围

✧创建积极的能量网络

✧确保一种富有同情心、宽恕和感激的氛围

✧关注优势和最好的自我

✓做好进行变革的准备

✧以最好的惯例为基准，并把当前的绩效与最高标准进行比较

✧设立象征性事件

✧创造一种新的语言

✓阐述富裕的愿景

✧兼顾左右脑的特征

✧让愿景陈述趣味横生

✧激情和准则

✧为愿景贴上一个标志

✧为愿景做出承诺

✧确保公开的承诺

✧传达愿景

✓把积极的变革制度化

✧把学生变成老师

✧增强人力资本

✧度量制、衡量标准、里程碑

第十章

5S/3V/5P战略分别指什么

✓有效报告的5S战略:

策略（strategy），结构（structure），支持（support），风格（style），补充（supplement）

✓演讲的3V原则是指：

词语组织能力（Verbal），发音技巧（Vocal），肢体语言（Visual）三个部分。

✓有效会议的5P战略：

目的（purpose），参与者（participants），计划（planning），参与（participation），远望（perspective）。

考点猜测（纯属瞎猜，切勿当真）：

填空：

除下述以外的部分

名词解释：

1.防御与否认

2.转移与探求

3.四种思维障碍

4.有效激励计划的要素

5.3R/5S/3V/5P里面的一个或多个

简答题：

1.压力源的四种类型

2.支持性沟通的原则

3.创造性的分类

4.通过协作方式解决人际冲突

论述分析：

1.怎样进行授权

2.委派工作

案例分析：

领导积极变革的框架