研发人员常见问题之剖析与探讨.docx

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研发人员常见问题之剖析与探讨

研发人员常见问题之剖析与探讨

吴英秦

清云科技大学电机系

摘要

本文是作者在2006年3月份在外公开演讲时与学员互动后的心得感想并针对学员的问题作进一步的剖析与探讨。

文中有学员问题的汇整、平衡计分卡的四大构面、工程师成长的选择、产品开发流程的掌握、时间管理的第二象限典范、创新之路及系统思考等的介绍。

关键词：

研发管理、创新、创新管理、时间管理、第二象限典范、系统思考、IPO模式

前言

2006年3月初，我应邀在青岛及台北两地讲授有关研发管理与创新的课题[1][2][3]。

课堂里与学员的互动中，颇有一些感想。

当时有许多学员提出一些问题，但限于时间无法给予立即而完整的回答。

因此想藉着撰写本文时，针对某些问题作进一步的分析与探讨。

有些问题牵涉的范围太大，又限于篇幅，将另外撰文介绍我的看法。

为了增加读者的真实感，我把学员的问题忠实的呈现，从问题中，读者可以发现学员的职务、经验及目前所负的责任均有所不同，但是希望解决问题及提升公司的竞争力的用心却是一致的。

事实上，我们从问题的整理当中，发觉学员们关注的主题围绕在企业转型与创新、个人生涯的发展与训练、研发管理技巧、研发绩效的考核与激励、台湾企业的作法及与研发主管的沟通方式及其领导的风格等。

坦白的说，光看题目已经就可以体会或领略到平日本身可以改善的部份。

如果能借着问题的反应的现实，大家彼此多作一些反省，本文的价值不言而喻。

以下是学员们的问题：

1.策略转换风险大小如何准确的预测？

策略转换时应注意什么？

2.如何在产品研发过程中将经验传承与创新有效的结合起来？

3.研发战略对公司发展战略的贡献体现在哪些方面？

4.对于传统产业的技术创新难度较大，尤其是原始的创新有哪些方面可进行突破？

5.传统行业的研发，创造利润非常困难，如何建立和市场接轨的管理体制？

6.如果人们比较接受传统口味的产品，新产品开发的出路何在？

7.什么方法更适合探索传统产业的创新？

8.研发和创新是否不应只局限于开发新产品及设立技术中心，是否也应包括营销、服务、企业文化等？

。

9.如果领导对研发和创新的理解与认识不够（认为只是专业工程师及技术人员的事情），如何去作工作？

.

10.如何解决创新与企业标准化规范化之间的矛盾？

11.在创新的激励中如何区分创意提出者与实践者？

12.在技术创新上，如何具体从何入手逐步建立完善？

13.怎样判别创意，可向创新方向发展？

14.基层人员如何使自己创新的点子变成实践？

因为自己不能左右老板或企业决定。

15.产学研的结合点如何发现，与企业自身的创新如何结合？

16.对于中国文化的束缚，阻碍着创新之路，企业应如何突破？

17.能如何具体的讲一讲，如何提高研发人员的创新能力？

18.如何创建一个创新的工作环境？

19.如何培养创意人员和实践人员？

他们之间如何作更好的结合？

20.在我们日常生活中，如何发现创意？

21.怎么培育创造新的研发团队？

22.传统的产品如啤酒、绍兴黄酒，如何开展新产品的开发之路？

23.研发部门的管理技巧？

24.请举实务的例子说明「产品研发流程管理」

25.制造业研发流程的具体步骤应如何设计？

26.新产品研发管理的必备条件？

27.管理者的超时工作与研发人员的工作压力释放应如何处理？

28.具体的研发工作如何进行量化与细化的管理？

29.产品研发工作非得有专业人员设计吗？

兼职人员是否也可以呢？

30.公司技术部门同时有开发和老产品维护改进，如何设置部门机构和人员分配？

两部门极易发生冲突，如何处置？

31.如果遇到一个非正常的研发机构及研发机制存在问题，你觉得应当怎样与自己的老板沟通，并影响改变他的观点，使研发工作正规化？

32.研发部门是否要在企业正常的生产流程内，请问你的观点？

33.在别人的专利的基础上开发新的专利应注意的事项和研发的经验。

34.研发人员如何真正的和成本进行理想的结合？

35.新产品开发人员的整体能力弱，怎么办？

36.小型战斗团队明确领导者，团队该如何挑战目标？

37.产品开发的时效性，及周期长短需要投入较多资金，老板如何判断是否大投入？

应从哪些方面考虑？

政策市场以外其它是否多为冒险。

「冒险越大，成功越大」

38.产品推出的时间点怎么抓住？

39.如何使产品开发在线的多个部门有很好的结合，而能在时间上可以向前推进？

40.如何对研发人员进行有效的考核，以尽可能增强研发人员的忠诚度及积极性？

41.对研发人员实行薪金激励制度，如何避免研发人员只盯着自己的项目，而缺乏协作。

42.对技术开发的新产品销售收入的绩效考核的时间（以当年为准还是新产品开发后一年？

）

43.对研发部门的绩效考核有哪些？

44.开发部门的业绩如何衡量？

45.研发人员如何和市场的结合更紧密？

46.如何更准确及时的知道客户的声音？

47.如何设计出适合美国市场的休闲用具花样，例如花园用具等。

48.通过什么方法可将S曲线斜率在中间段加长，增加S曲线寿命周期？

49.公司刚成立新产品开发部，身为新部长，如何开展工作？

50.企业中只有我一人作设计的工作，老板对我很器重，要不要收徒弟与他人共同设计呢？

51.新人如何开始？

52.如何发现自己适合于干什么工作，而不走弯路，因为你说不要给自己设限。

53.如何在一个企业里不断的成长？

54.若觉得在自己的一个企业里进步不大，是走是留？

55.作为技术主管，一方面抓管理，一方面搞设计，如何才能两样都出色？

56.怎样能提高看经典书的兴趣？

57.请推荐有关项目管理的好书。

58.大陆国有企业与台湾私有企业的比较？

59.台湾企业制订研发战略的过程?

60.台湾企业研发立项的流程？

61.台湾企业研发具体产品时分几个阶段？

62.公司乐观者受欢迎而悲观者也应存在，但北悲观者存在是否全天候在公司提醒呢？

他们可能是害群之马，空闲时间又多，怎么办？

63.公司技术储存方法和传承须找哪些相关公司帮忙？

64.T.Q.M.在研发设计阶段的意义为何？

65.公司的组织架构如果太多层，应如何去减少意见冲突及代沟？

工程师如何与营销部门、测试部门、品管沟通流畅？

66.公司的主管没有技术背景，工程师应该如何沟通？

67.当主管是技术背景却没有管理背景，一位管理者应如何与下属沟通，如何得到最好的平衡点？

我希望在本文中提出一些架构或构面来启发学员。

我认为以观念、理念、方法及策略上去摸索自己问题的解答来取代单一的回答是明智的。

学会选择钓鱼的器具及方法，就长远来看，应该远比给一条鱼要实际的多，不是吗？

。

建立共识：

平衡计分卡的四大构面

平衡计分卡的四大构面其实提供了公司所有同仁共识的基础。

财务构面可以显现公司营运的结果，顾客构面是财务输入的主要来源，而公司的内部流程则是将员工的学习与成长与顾客的需求相结合的执行力展现的骨架。

这四个构面十分有用，不仅可以用于公司也可以用于个人。

图1说明公司的创新管理而图2是说明个人发展的创新管理。

图1平衡计分卡用于公司的创新管理

图2平衡计分卡用于个人的创新管理

我自己是研发人员出身。

这些年来历经大学教师、研究单位研发主管、企业界副总经理、总经理及副董事长的工作之后，又回到学校担任教学单位的主管。

即使在学界，我目前的工作，管理的比例仍然略大于教学与研究的工作。

要是15年前，我一定会觉得管理的工作耽误了我的教学与研究。

但是如今的我，却因为有正确的管理认知及技巧而扩大了我教学与研究的效果。

许多的朋友常将研发工作与管理工作分开，才有两头都想拔尖却有力不从心的感觉，便是没有将二者予以综效使用。

管理不只是只管别人，主要的是自我管理。

现代企业研发人员有共同的工作特质─工作时间过长。

长期的工作时间过长，不是正常的现象。

面临更激烈的挑战，不应该先想到更努力的工作，而是要先检讨我们工作的方向、方式与工具。

人们说我们要worksmart,不要只执着workhard，就是这个道理。

美国林肯总统曾说过，如果我有8个小时锯树，我会先花6个小时磨利我的锯子。

研发管理的任务有两个。

第一是产品开发管理，也有人将之视为项目管理（或项目管理）；第二是基础建设管理（infrastructuremanagement）。

前者针对项目的发展或配合业务的要求，一般强调的重点是上市的时间（timetomarket，简称TTM），所牵涉的是各项内部流程管理构面；后者则包括了环境设施、生活秩序活动的安排、工作态度、习惯、工具及方法等，所牵涉的是组织及个人的学习与成长构面。

两者相辅相成，不可偏废。

一昧的追求产品开发时效而忽略基础的建设与管理是无法建立一支长期有战斗力的研发团队。

反之，只强调个人及组织的学习与成长，不透过正常的流程，义气与士气无法带来低成本客户满意的产品。

基础建设管理的项目还有以下几项都会影响研发部门的绩效，大家应该关心其中的需求并配合其发展。

这几项有：

Intranet、TQM、新产品开发流程管理、CADtools、知识管理、社团活动、奖惩与激励制度等。

研发管理的对象是研发人员的绩效而非研发人员。

研发人员是研发管理中的主角因为大家关注的部门绩效表现是研发人员共同创造的结果。

我们固然鼓励个人杰出的表现但更强调团队的绩效。

工程师成长的选择

工程师随着个人年龄、性向及兴趣的不同而会走向以下同的发展模式：

以设计为主的工程师，设计是一维的（one-dimensional）；它需要很好的技术深度，但只需较少的技术宽度与管理专长；担任规划与管控的工程师是二维的（two-dimensional）；它需要有很好的管理经验、适当的技术宽度但只需要有极浅的技术深度；以产品开发小组的负责人（groupleader）或项目负责人（projectmanager），系统工程是三维的（three-dimensional）；它需要有很好的技术宽度、适当的技术深度及管理经验。

图3系统工程师与专业设计师

我心目中年轻工程师可以分为下列四种类型：

1."一"型工程师

无特定的专长，但是常识与经验丰富，有系统观念且能与其它领域的成员沟通。

2."I"型工程师

有特定的专长，受过单一专业技术的训练，对其他领域的人、事、物兴趣较少，但能在自己专长专心并有意愿继续成长。

3."T"型工程师

有特定的专长，受过单一专业技术的训练，有系统的观念且能与其它领域的成员沟通。

T型工程师兼有一型及I型工程师的优点而没有这两种工程师的缺点。

4."π"型工程师

有特定的专长，受过两种专业技术的训练，有系统的观念且能与其它领域的成员沟通。

π型工程师也兼有一型及I型工程师的优点而没有这两种工程师的缺点。

与T型工程师不同之处在此型的工程师受过二种或以上专业技术的训练。

如果π型工程师的两种专业技术能发挥综效的功能，则更足珍贵。

工程师的养成并不容易，过去我们多数人员在传统的教育体制下大都只受过单一专业的训练，而机械系，电机系、信息系等各系也都依照各系自己心中的蓝图去施教，I型工程师往往是各系努力耕耘的自然结果。

步入社会以前若能先有系统或产品开发的观念再加上对质量与成本的正确观念，对工程师的长期成长一定有很大的帮助。

清云科技大学电资学院在三下加开「系统工程」与四上加开的「质量工程」，用意在此。

其实，横向的课程还有其它：

如「控制系统」、「项目管理」及「全面质量管理」都有助于学生对系统思考及团队合作的了解。

一般而言，工程师多半在步入社会后，由于工作的熏陶或训练（即所谓的onjobtraining）再加上「工作轮调」的制度，也可以训练出好的T及π型的工程师。

I型的工程师或学者由于专注的关系，突破本行技术的能力自不可忽视，在特定的基础研究及迎接未来不连续时代技术的挑战是有极大的贡献。

不过一般咸信，随着科技的多元化及产品的精致化的因素，I型的工程师若能自我调整朝向T型或π型的工程师方向发展，对公司或本人都有非常正面的意义。

以上工程师的成长方向也可提供年轻人在专长管理上的参考。

专长管理是对自己生涯中在专业知识成长上的管理。

在研发领域上，我是要朝单一技术的发展还是多元技术的发展？

是单一技术的发展还是综合性技术（mergedtechnology）的发展？

随着年龄的不同及在公司的期盼下，我们是否要在技术深度、技术宽度及管理技巧上作规划及调整。

在个人的事业规划上，我们是要在研发领域上一辈子？

还是要经历不同的部门，如品保、制造、资材、业务及营销？

如果转换跑道并将研发的知识经验融合以达到更佳的效果？

自己的专长没有管理，却指望他人安排或顺其自然都不是正确与合理的态度。

前GE总裁JackWelch的六大法则中的第一条说道”掌握你的命运，要不然别人将会掌握你的（controlyourdestiny,orsomeoneelsewill）”，确实发人猛省。

产品开发流程的掌握

工程师无论是管理别人或被别人管理，都必须要切确掌握工作的流程。

在大家认可的标准作业流程下执行工作，最能避免不必要的错误也最能在每一阶段作更理想的审查。

以预防「失效」的发生。

图4简单的IPO模式是所有模式的基本

从图4中可以看出在工作流程中的每一个阶段都可以看成一个IPO（input-process-output）模式。

每一阶段的流程承接上一个流程的成果，当然也有义务将阶段性的成果传下去。

人人应该将上一个流程的负责单位视为你的供货商（按规格尽量要求），而将下一个流程的负责单位视为你的顾客（要顾客满意）。

如此这般，我们的IPO模式就进步到戴明博士提的SIPOC模式。

每一个阶段都有明确的定义、阶段性的成果及阶段性的技术报告，如此公司才会在下一次的开发项目取得优势。

不重视经验技术的累积是台湾许多公司的通病，原因很多。

除了业务的繁忙、研发延迟、研发人力及能力不足、重视眼前的效益外，没有良好的结案报告及知识管理的规矩与习惯也是主要的原因。

当然，在制度上的配套措施是十分重要的。

图5提出一个用在生产制造为主的知识库架构构想（研发可轻易的调整），可以看出若能在创新加值及奖励上找出激励的效果，再加上若干知识库的公开与经验分享的活动定能为公司开创一片新气象。

因为没有建立过去完整的数据文件，过去的努力没有完全落实在文件化及制度化。

即使有令客户满意的解决方案，在庆功后并没有纳入应有的质量改进系统中也无完整的文献纪录。

事过境迁，再造成另一次的客诉是常有的事情。

我常觉得技术瓶颈不可怕，实在是技术能力不如人也就认了。

但过去成功及失败的经验没有留存，自己能够掌握的东西却因为缺乏训练、缺乏要求而造成另一批公司同仁的失误及公司的损失，真是太令人遗憾了。

文件化有点像光纤到家，虽只欠最后一里，却是前功尽弃，应该要加速改善。

知识管理的困难很多，一个公平开放且能分享成长的机制与管理系统是推动的基本动力。

如何消除个人自我保护的闭塞心里。

员工若不能在工作中成长，将来总是一个问题。

这样的人离职，公司很痛。

长期不走，更痛。

绩效是我们外在的表现，也是一般人用来评量我们价值的指针。

个人的绩效之集合可以转化为小组、部门及公司的绩效。

因此，在自我绩效管理规划的同时，一定要了解小组、单位及公司绩效的目标及衡量标准。

才不会将来在认知上产生差距。

以上的管理有时会有冲突与矛盾的地方。

此时要透过理性的分析与沟通，透过时间与价值的检验寻找出理想的优先次序及融合。

管理之迷人之处也正是在此。

落实时间管理的工具─PDCA螺旋（PDCAspiral）的观念与作法。

PDCA是美国质量大师戴明博士首先提出的.。

原先大家称之为戴明循环（Demingcycle），后来觉得每一次规划（plan）、执行（do）、查核（check）及采取更正行动（action）之后，不应只是完成一次次的循环，而应有一次次价值的提升，才改名为戴明螺旋。

图5的作法，结合了知识数据库、PDCA、创新加值、技术文件的要求、奖励与激励的配套措施是一个很好的架构，值得大力推动。

图5知识数据库的建构构想

创新之路

谈创新首先要定义「创新」。

创新的定义有以下几种：

“落实创意的行为”～吴英秦。

“引介一种作事的新方法或流程”～吴英秦。

“改变资源的位阶，带给人们不同的价值与满足”。

～吴英秦

“创新活动赋予资源一种新的能力，使它能创造出财富。

也可以说，创新活动本身创造了资源”。

～彼得杜拉克

许多公司对创新既爱又怕，因为感觉上，创新与有效管理似乎会互相抵触。

不过，如果将既定的流程严格落实与未来流程的创新分开，倒不失为一个可行的方法。

换言之，凡是日常的、例行的工作均应按公司既定的规矩执行，而留一小部份的比例给员工极大的弹性作创新的思考以改善现有的组织、流程及管理办法等。

创新不是凭空而来，它需要有适合它成长的机制与环境。

同时它也需要经过一系列的筛选与提炼，如图6所示，它可由创意、好的创意、发明与专利申请的考虑、创业精神、创新及创业。

早年我常自称为「吴三创」，强调的是全力作「创造力」、「创业精神」及「创新」的教育推广。

我对创业精神的定义是「朝向有系统、有目的、符合实际且管理良好的精神去努力」。

图6也告诉我们，在创造力、申请专利、努力去实践、确实提升资源的位阶等事项都不必然是由同一个人或单位担任。

它可以有不同的人或单位分别来完成。

换言之，创意的提出者与实践者不需要是同一个人。

事实上，爱迪生的作法与其青年工作坊的作法就是分开的。

这是爱迪生成功的秘诀之一。

图6三创的先后次序及专利的申请

研发创新成功的基本条件是真正的重视智慧财产权、建立应有的环境气氛与机制。

其次才讲究创意的技法及训练。

多数的研发部门有自我设限的习惯，这是受到传统的老二主义的影响（metootechnology及metooproducts的心态）使然。

我遇到许多主管总认为在OEM/ODM的定位使他们不必作创新，因为大多数的工作是在作降低成本的努力。

因此在人才的延揽上，往往只注重有经验而有毅力能作改善设计或降低成本有能力的人。

对拥有潜力、新技术或创意十足的人却兴趣缺缺。

事实上，公司两种人才都十分需要。

能兼顾现在与未来的人才是好的管理者。

创新课程的安排有个人、小组、部门等不同的训练方式。

比较实用的。

而老少咸宜的有李茂晖教授的六项法则或美国的奔驰法（scampermethod）。

此外有德国的635法、脑力激荡法及随机字法（randomwordmethod）。

水平思考法是较难学习且需要多一层的体会与顿悟。

不过，大创新的机会较大，是值得学习的一种创意技法。

DeBono博士著作等身，台湾有许多他写的中译本，”创意有方”就是一本好书，值得参考。

一般的人喜欢学创意技法，我却喜欢从基本的观察力、想象力及联想力着手，再配合原有的理解力、分析力及记忆力之后，技法才能发挥应有的功能。

这如同练剑，空有剑法而无内功及下盘功夫，能发挥的价值有限。

时间管理：

第二象限典范

时间管理不仅仅是记录工作及时间。

它最重要的精神是要减少不必要的事物及活动，以便让空余的时间多出来去作更有意义的事情或把事情的效益大幅提升。

以策略而言，它是”lessismorestrategy”。

中国人讲「舍得」，先「舍」然后有「得」而外国人说要有”sayno”的勇气等都是同样的道理。

时间管理上第一个重要的技巧是要能区分事情的重要性及急迫性。

我们可将事情分成四个象限，

（1）第一象限：

重要而紧急的；

（2）第二象限：

重要而不紧急的；（3）第三象限：

不重要而紧急的及（4）第四象限：

既不重要也不紧急的。

（见图7）表1列出不同的时间分配，不好的分配是目前许多公司的写照，紧急的比例过高，显示在工作习惯及流程有许多要改进的地方。

较好的分配是除去了既不紧急也不重要的事情而且加重了重要工作的比例；但是，紧急又重要的比例仍然偏高。

理想的分配是管理学家讲的第二象限典范（quadrantIIparadigm），所有的时间几乎到花在重要而非紧急的事情上；紧急又重要的比例合理，究竟天灾人祸及意外的事情在所难免。

图7时间管理在工作属性上的分类

表1不同的时间管理之分配

不好的分配

较好的分配

理想的分配

第一象限

45％

30％

15％

第二象限

15％

50％

85％

第三象限

35％

20％

0％

第四象限

5％

0％

0％

时间管理上第二个重要的技巧是要能注重各项工作的效果，依实际的经验尽量把那些「作了与不作没有差别的工作」停止，同时也要把那些「作了还有反效果的工作」停止（画蛇添足的工作可以休矣）。

简单的说，仔细评估要处理事情的本质（属性）及可能带来的效果，决定作哪些事情的优先次序及时间分配是时间管理上的基本技巧。

系统思考

新产品的开发前，必须在其定义、成本结构与分析及生命周期管理三方面作明确的认定。

时间管理能成功最重要的关键之一是避免重工，包括设计上的重工及制造上的重工。

时间管理好坏的源头是系统思考习惯的有无。

时间管理好坏的结果是它直接影响到产品上市的时间。

当然，TTM牵涉的因素很多，有企业策略、产品策略、产品资源管理、产品开发流程管理、系统成本管理、全面质量管理等大的策略及流程外，还有：

（1）研发设计是质量的源头，如何建立指标？

（2）成本的观念要包含生命周期完整的考虑，如何建立在成本上设计的机制？

系统成本及质量成本的概念是不是大家都有？

（3）若要符合交期，部门有没有应用足够的方法与工具，还是只是要求更努力的工作？

有避免设计重工的作法及机制吗？

（4）研发设计时是否会加重考虑安全的条件？

安全包含的范围应不止于基本安规的要求，还应考虑避免令人惊恐的危险情况及周边系统的安全顾虑；（5）设计的考虑一定要考虑采购、生产、货运、业务、各层营销渠道的方便性、成效性等服务性。

一言以蔽之，以上的说法是指公司有无系统思考的习惯。

彼得圣吉在「第五项修练」一书中强调系统思考的重要性。

什么是系统思考呢？

系统思考包括以下三点：

事物的整体性观念、相互联系的观念及演化发展的观念。

即系统的完整性、系统内诸元素或子系统的关连性及系统的演进性（与时间的关连）。

更严格的说，系统思考是针对系统内部（系统本身的完整及内部之间的关连性）、系统外部（环境）以及系统与环境的接口（系统边界），再加上时间的轴所做的思考。

以产品开发流程管理的角度来看价值创新与产品设计的关连性。

商品企画包含了市场调查与可行性分析，在顾客的声音与顾客的价值需求的差异要能避免，而顾客的价值需求与设计规格的一致性要能确实掌握才会有好的开始。

因此，在讨论价值创新的同时，必须要考虑将来设计入（designin）的实际可行性，否则易于天马行空，导致产品开发的策略规划只是聊具一格而已。

系统思考基本上是强调对整体的思考，而非对任何单独部分（次系统、子系统）过份深入的思考。

系统思考是要了解并掌握整个系统的表现行为。

理论上，以系统思考为基础的新产品上市工作才最能达成原先任务的目标。

因为面对内外复杂的工作执行与管理，不仅要兼顾公司内部与市场变动的发展，同时还要能把原先的理想逐步转化成期望的产品。

过程中许多变化多端的变量及迫在眉睫的决定都考验着我们的智慧与能力。

开发团队及领导人在系统思考及设计入的功力影响成果很大。

用简单的话来说。

这些功力的表现是取决企画内容的好坏。

传统的系统思考与设计入往往基于不变动的材料与制造技术前提下去开发力求完善的期望产品。

一般考虑而大家耳熟能详的设计入因子有可靠度、维护度及有用度。

随着降低成本管理的日益受到重视，研发人员设计的范围也逐渐扩充至共板、共模、采购零件的方便性及第二商源的认证等。

这两项关键能力─系统思考与设计入包括了与期望相符的完整性思考及避免因时间因素造成的不利条件与影响。

换言之，时、空、人、地、物对新产品开发及产品的影响都要考虑与客户得期望相符。

其实，系统聚焦法的真正获得戏剧性的大改善也得力于此关键能力的发挥。

凡事豫则立，不豫则废。

从产品上市失败的原因看