人力资源管理师二级复习笔记 第二章 招聘与配置.docx
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人力资源管理师二级复习笔记第二章招聘与配置
第二章招聘与配置
第一节员工素质测评标准体系的构建
一、员工素质测评的基本原理
(一)个体差异
(二)工作差异
(三)人岗匹配
1、工作要求与员工素质相匹配
2、工作报酬与员工贡献相匹配
3、各类员工与员工之间相匹配
4、各类岗位与岗位相匹配
二、员工素质测评的类型
(一)选拔性测评:
选拔优秀员工为目的
1、强调测评的区分功能
2、测评标准刚性强
3、测评过程强调客观性
4、测评指标具有灵活性
5、结果体现为分数或等级
(二)开发性测评:
开发员工素质为目的
(三)诊断性测评:
了解现状或查找根源为目的
1、测评内容或者十分精细、或者全面广泛
2、结果不公开
3、有较强的系统性
(四)考核性测评:
鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的
1、概括性
2、结果要求有较高的信度和效度
三、员工素质测评的主要原则
(一)客观测评与主观测评相结合
(二)定性测评与定量测评相结合
(三)静态测评与动态测评相结合
(四)素质测评与绩效测评相结合
(五)分项测评与综合测评相结合
四、员工素质测评标准体系
(一)素质测评标准体系的要素
1、标准
标准的表示形式
(1)评语短句式
(2)设问提问式
(3)方向指示式
测评指标规定的内容
(1)测定式
(2)评定式
2、标度
(1)量词式
(2)等级式
(3)数量式
(4)定义式
(5)综合式
3、标记
(二)测评标准体系的构成
1、测评标准体系的横向结构
(1)结构性要素
①身体素质
②心理素质
(2)行为环境要素:
考察员工实际工作表现及所处的环境条件
(3)工作绩效要素
2、测评标准体系的纵向结构
(1)测评内容
(2)测评目标
(3)测评指标
(4)测评指标设计的原则(6个)
①与测评对象同质
②可测性
③普遍性
④独立性
⑤完备性
⑥结构性
(三)测评标准体系的类型
1、效标参照性标准体系:
飞行员
2、常模参照性指标体系:
公务员
五、品德测评
(一)FRC品德测评法
(二)问卷法
(三)投射技术
1、广义:
把真正测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术
2、狭义:
一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片等呈现在被测评者面前,不给任何提示、说明或要求,然后问被测评者看到、听到或想到什么
3、特点
①测评目的的隐蔽性
②内容的非结构性与开放性
③反应的自由性
六、知识测评
1、记忆
2、理解
3、应用
4、分析
5、综合
6、评价
七。
能力测评
(一)一般能力测评:
智力测验
个别智力测验
团体智力测验
(二)特殊能力测评
1、文书能力测评
2、操作能力测评
3、机械能力测评
(三)创造能力测验
(四)学习能力测评
【能力要求】
一、员工素质测评量化技术
(一)一次量化与二次量化
(二)类别量化与模糊量化
(三)顺序量化、等距量化与比例量化
(四)当量量化
二、测评标准体系构建的步骤
(一)明确测评的客体与目的
(二)确定测评的项目或参考因素
1、工作目标因素分析法
2、工作内容因素分析法
3、工作行为特征分析法
(三)确定素质测评标准体系的结构
(四)筛选与表述测评指标
(五)确定测评指标权重
1、德尔菲法
2、主观经验法
①权重分配的合理性
②权重分配的变通性
③权重数值的模糊性
④权重数值的归一性
3、层次分析法
(六)规定测评指标的计量方法
1、客观性测评指标
2、主观性测评指标
(七)测试或完善素质测评标准体系
三、企业员工素质测评的具体实施
(一)准备阶段
1、收集必要的资料
2、组织强有力的测评小组
3、测评方案的制定
(1)确定被测评对象范围和测评目的
(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准
(3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准
(4)选择合理的测评方法
(二)实施阶段
1、测评前的动员
2、测评时间和环境的选择
3、测试操作程序
(1)报告测评指导语:
五分钟结束,内容
①员工素质测评目的
②强调测评与测验考试的不同
③填表前的准备工作和填表要求
④举例说明填写要求
⑤测评结果保密和处理,测评结果反馈
(2)具体操作
①单独操作
②对比操作
(3)回收测评数据
(三)测评结果调整
1、引起测评结果误差的原因
(1)测评的指标体系和参照标准不够明确
(2)晕轮效应
(3)近因误差
(4)感情效应
(5)参评人员训练不足
2、测评结果处理的常用分析方法
(1)集中趋势分析
(2)离散趋势分析
(3)相关性分析
(4)因素分析
(四)综合分析测评结果
1、测评结果的描述
(1)数字描述
(2)文字描述
2、员工分类:
分类标准
(1)调查分类标准
(2)数学分类标准
3、测评结果分析方法
(1)要素分析法
(2)综合分析法
(3)曲线分析方法
第二节应聘人员笔试的设计与应用
一、应聘笔试的概念和种类
笔试的优点
1、可同时对大批应聘者测试,成本低、费用少、效率高
2、试题设计具有较高的信度和效度,科学性强
3、评判比较客观
4、应聘者心理压力相对较小
5、涵养范围广,测试内容多样性
6、题库可长期使用
笔试的缺点
1、考察有局限
2、高分低能
3、猜题、押题
4、无法追问
二、岗位知识测验的内容
1、基础知识
2、专业知识
3、外语
【能力要求】
一、笔试设计与应用的基本步骤
(一)成立考务小组
(二)制定笔试计划
(三)设计笔试试题
(四)监控笔试过程
(五)笔试阅卷评分
(六)笔试结果应用
二、笔试存在的主要问题与主要对策
(一)建立笔试命题的研究团队
(二)针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析
(三)根据岗位的级别与分类,实施针对性命题
(四)实施专家试卷整合与审核制度
三、笔试测验《考试大纲》的编制
四、建立规范的阅卷制度
(一)制定详细准确的评分标准与答案
(二)根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式
(三)对笔试试卷结果进行二次或三次审核
五、试卷分析报告的撰写
(一)进行试卷信度、效度、难度或区分度的分析
(二)进行考试情况整体分析,了解应聘者整体情况
(三)根据选拔的需要,进行应聘者个人的试卷分享
六、笔试结果深层次的开发与应用
(一)改变选拔录用方式:
将逐轮淘汰制和比例合分法有机结合
(二)多种手段密切结合:
将笔试结果同面试结果结合起来;将比试分析结果同考核与背景调查结合起来
七、知识测验的题型设计
(一)客观题
(二)主观题
类型
简答题
论述题
优点
1、试题内容综合度高
2、具有一定发散性,鼓励应聘者自由发挥
3、主观命题量少,题干简单
局限
1、测试内容范围有局限性
2、没有统一的答案,易受主客观因素制约和影响
3、批阅主要靠人工完成,效率较低
第三节面试的组织与实施
第一单元面试的基本程序
一、面试的概念:
特点(5个)
1、以谈话和观察为主要工具
2、面试是一个双向沟通的过程
3、面试具有明确的目的性
4、面试是按照预先设计的程序进行的
5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的
二、面试的类型
1、标准化程度
①结构化面试
②半结构化面试
③非结构化面试
2、实施方式
①单独面试
②小组面试
3、面试进程
①一次性面试
②分阶段面试
4、面试题目的内容
①情景性面试
②经验性面试
三、面试的发展趋势
1、面试形式丰富多样
2、结构化面试成为主流
3、提问的弹性化
4、面试测试的内容不断扩展
5、面试考官的专业化
6、面试的理论和方法不断发展
【能力要求】
一、面试的基本程序
(一)面试的准备阶段
1、制定面试指南
(1)面试团队的组建
(2)面试准备
(3)面试提问分工和顺序
(4)面试提问技巧
(5)面试评分方法
2、准备面试问题
(1)确定岗位才能的构成和比重
(2)提出面试问题
3、评估方式确定
(1)确定面试问题的评估方式和标准
(2)确定面试评分表
4、培训面试考官
(二)面试的实施阶段
1、关系建立阶段:
封闭式问题
2、导入阶段:
有准备、熟悉的题目
3、核心阶段:
核心胜任力
4、确认阶段:
核心问题确认,开发性题目
5、结束阶段:
还有什么问题要问的
(三)面试的总结阶段
1、综合面试结果
(1)综合评价
(2)面试结论
2、面试结果的反馈
(1)了解双方更具体的要求
(2)关于合同的签订
(3)对未被录用者的信息反馈
3、面试结果的存档
(四)面试的评价阶段
二、面试中的常见问题
1、面试目的不明确
2、面试标准不具体
3、面试缺乏系统性
4、面试问题设计不合理
5、面试考官的偏见
(1)第一印象
(2)对比效应
(3)晕轮效应
(4)与我相似心理
(5)录用压力
三、面试的实施技巧
1、充分准备
2、灵活提问
3、多听少说
4、善于提取要点
5、进行阶段性总结
6、排除各种干扰
7、不要带个人偏见
8、在倾听时注意思考
9、注意肢体语言沟通
【注意事项】
1、简历并不能代表本人
2、工作经历比学历更重要
3、不要忽视求职者的个性特征
4、让应聘者更多地了解组织
5、给应聘者更多的表现机会
6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
7、关注特殊员工
8、慎重做决定
9、面试考官要注意自身的形象
第二单元结构化面试的组织与实施
一、结构化面试试题的类型
1、背景性问题
2、知识性问题
3、思维性问题
4、经验性问题
5、情景性问题
6、压力性问题
7、行为性问题
二、行为描述面试的概念:
关于胜任特征的
(一)行为描述面试的实质
1、用过去的行为预测未来的行为
2、识别关键性的工作要求
3、探测行为样本
(二)行为描述面试的假设前提
1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为
2、说和做是截然不同的两码事
(三)行为描述面试的要素
1、情境
2、目标
3、行动
4、结果
【能力要求】
一、基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤
(一)构建选拔性素质模型
1、组建测评小组
①公司高层管理人员
②人力资源管理人员
③招聘岗位所在部门的主管
④招聘岗位的资深任职者
2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本
3、对测验样本进行人格测验,总结各个被测人员的素质特征
4、将测评结果进行综合,列出招聘岗位选拔性素质表
5、将岗位选拔性素质中的各个素质进行分级,绘制选拔性素质线,构建选拔性素质模型
(二)设计结构化面试提纲
1、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质,每一个选拔性素质就是一个测评指标
2、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题,并对这些问题进行修改完善,形成问卷
3、将问卷发放给改岗位的部分员工,进行预先测试,检验其有效性
4、编写结构化面试大纲
(三)制定评分标准及等级评分表
(四)培训结构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度
1、要求考官具有相关的专业知识
2、要求考官有丰富的社会经验
3、要求考官掌握相关的员工测评技术
4、要求考官具有良好的个人品德和修养
(五)结构化面试及评分
(六)决策
二、结构化面试的开发
1、测评标准的开发
2、结构化面试问题的设计
3、评分标准的确定
第三单元群体决策法的组织与实施
群体决策法的特点
1、决策人员的来源广泛
①高层管理者
②人力资源管理人员
③用人部门经理
④用人部门经验丰富的员工
2、评分标准的确定
3、群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理
【能力要求】
一、建立招聘团队:
组成
1、企业高层管理人员
2、人力资源管理人员
3、用人部门经理
4、用人部门的直接主管
二、实施招聘测试
三、作出录用决策
第四节无领导小组讨论的组织与实施
第一单元无领导小组讨论的操作流程
一、评价中心法
含义:
是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具
作用
1、用于选拔员工
2、用于培训诊断
3、用于员工技能发展
内容
1、无领导小组讨论
2、公文筐测验
3、案例分析
4、管理游戏
二、无领导小组讨论的概念:
是评价中心方法的主要组成部分
三、无领导小组讨论的类型
1、主题有无情景
(1)无情景性讨论
(2)情境性讨论
2、是否有角色
(1)不定角色的讨论
(2)指定角色的小组讨论
四、无领导小组讨论的优缺点
(一)优点
1、具有生动的人际互动效应
2、能在被评价者之间产生互动
3、讨论过程真实,易于客观评价
4、被评价人难以掩饰自己的缺点
5、测评效率高
(二)缺点
1、题目的质量影响测评的质量
2、对评价者和测评标准的要求较高
3、应聘者表现易受同组其他成员影响
4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性
【能力要求】
一、前期准备
(一)编制讨论题目
(二)设计评分表
1、应从岗位分析中提取特定的评价指标
2、评价指标不能太多,太复杂,通常应将评价指标控制在10个以内
3、确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数,然后根据优、良、中、差四等级分配分值
(三)编制计时表
(四)对考官的培训
(五)选定场地
(六)确定讨论小组:
6-9人
二、具体实施阶段
(一)宣读指导语
(二)讨论阶段:
测评者的观察要点
(1)发言内容
(2)发言的形式和特点
(3)发言的影响
三、评价与总结:
评估被测评组者的表现
1、参与程度
2、影响力
3、决策程序
4、任务完成情况
5、团队氛围和成员共鸣感
第二单元无领导小组讨论的题目设计
一、无领导小组讨论的原理:
两个因素
素质理论:
冰山模型和洋葱模型
1、测评者的知识和经验
2、被测评者暴露的外在行为的范围
二、题目的类型
(一)开放式问题
(二)两难式问题:
两种互有利弊的选项中选择其中一个,考察分析问题的能力、语言表达能力及影响力
(三)排序选择型问题
(四)资源争夺型题目
(五)实际操作性题目
三、设计题目的原则
(一)联系工作内容
(二)难度适中
(三)具有一定的冲突性
【能力要求】
一、选择题目类型
二、编写试题初稿
(一)团队合作
(二)广泛收集资料
1、与人力资源部门沟通
2、与直接上级沟通
三、进行试题复查
四、聘请专家审查
1、题目是否与实际工作相联系,能否考察出被测评者的能力
2、如果是资源争夺型问题或两难式问题,案例是否能均衡
3、题目是否需要继续修改、完善
五、组织进行试测
(一)题目的难易度
(二)题目的平衡性
六、反馈、修改和完善
(一)参与者的意见
(二)测评者的意见
(三)统计分析的结果
第五节企业人力资源的优化配置
一、企业人力资源配置的概念
配置方式
空间上的优化配置
时间上的优化配置
配置性质
数量配置
质量配置
配置成分
企业人力资源总量配置与整体配置
配置范围
个体配置:
工作岗位分析和人员素质测评的基础上,实现员工与岗位的优化配置。
(以事为中心,以人为中心)
整体配置:
从人力管理基本原理出发,使员工整体素质达到企业总体要求,实现人物财有效结合,发挥最大效能
二、企业人力资源配置的意义:
人力资源的合理配置不仅是人力资源管理的起点,也是人力资源管理的归宿
三、企业员工个体素质的构成
1、年龄
2、性别
3、体质
4、性格
5、智力
6、品德
【能力要求】
一、企业员工整体素质结构的分析
①年龄结构合理化
②性别结构合理化
③知识结构合理化
④专业结构合理化
⑤生理心理素质结构的合理化
二、企业各类人员比例关系的分析
1、生产人员与非生产人员的比例关系
2、生产人员内部的各种比例关系
3、企业男女两性员工的比例关系
4、技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系
三、人力资源个体与整体配置的方法
1、劳动定额配置法:
工时定额、产量定额、看管定额、服务定额等
2、企业定员配置法
(1)按劳动效率定员法
(2)按设备定员法
(3)按岗位定员法
①设备岗位定员
②工作岗位定员
(4)按比例定员法
(5)按组织机构、职责范围和业务分工定员法
3、岗位分析配置法
四、企业人力资源配置效率的分析
1、产量表示法
2、时间表示法
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