企业执行不力的十大病因.docx
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企业执行不力的十大病因.docx
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企业执行不力的十大病因
企业执行不力的十大病因
课件
主讲:
郭鹏
执行不力的十大症状:
(发现了事情的原因就解决了事情的一半)
1、管理人员普遍感觉很累
2、管理者花太多的时间“救火”
制定制度用机制、流程、标准避免低级的错误重复犯。
3、管理者分工不明、职责不清
岗位说明书、绩效考核
量化、明确化、文字化
4、各部门各自为政,不相互配合
各部门不协调、不统筹、不配合。
5、管理人员有技术但不懂管理
经验式管理、不系统、不规范、不能充分调动员工积极性。
开发员工潜能。
6、制度有但执行不下去
制度落实到位、让制度落地、落实到行为中去
7、任务部署后没有人跟踪、检查
任务跟踪体系、和绩效挂钩。
多半的时候任务有布置没有检查,任务、落实、结果、考核
8、工资大锅饭
规范化管理
薪酬分配体系:
基本工资、岗位工资、绩效工资、福利
薪酬升降体系
平常我们关注的人力成本都是显性的,隐性成本是工资的六倍。
在现实工作中每个人的工作潜能只用到30%,也就是说每个人的执行力至少提高3倍。
9、现场管理脏、乱、差
6S管理(整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、自检(SELF-CRITICISM)六个项目),6西格玛管理,螺旋式上升。
10、产品质量不稳定
有形的产品、无形的产品
什么是执行力:
对组织:
执行力是将企业战略变为现实的能力。
对个人:
(微观执行力)执行力就是积极主动、保质、保量、按时把目标变成增值结果的能力。
如何提高执行力?
(案例:
海尔的企业文化漫画,领头雁的三大作用:
团队的方向、团队的高度、团队的速度)
执行力从高层抓起
上行下效
关键的少数制约着次要的多数
一、影响企业执行力的病因
(一)推过揽功、不负责任
外资企业开会三条原则:
不批评、不抱怨、不责备
凡事从自我检讨开始
每一个部门、每一个人找出三条责任。
(二)国人不愿意承担责任的原因
1、家庭影响
三岁以上就有独立的人格了,做错事主动承担责任。
例子:
里根12美元责任=成就
部门领导人的三个条件:
1)勇于承担责任
遇事找原因,而不是找借口。
2)独当一面
岗位胜任模型
3)大局观念
站在企业的高度,站在老板的高度
2、职责不明
标准的岗位职责说明书
办公室主任:
信息到位率;成本控制率;服务满意率;任职资格。
岗位说明书:
考核重要指标,明确关键绩效指标。
3、工作部署
粗放、不明确、不具体、不量化
布置工作要具备九大项要素:
责任人、工作目标、工作标准、工作地点、工作进度、工作方法、数量、成本、安全
工作布置越明确、越具体、越量化、错误越小越好
工作交办单(一式两份)———重要的事情
责任人:
部门:
计划时间:
至
考核人:
实际时间:
至
结果描述:
奖惩措施:
明确的目的是要最终的结果。
秘书分为九段:
一段秘书:
发通知(600元)
二段秘书:
抓落实(800元)
三段秘书:
重检查(1000元)
四段秘书:
勤准备(1500元)
五段秘书:
做主持(1800元)未来的部门主管必须是合格的讲师
六段秘书:
做记录(2000元)
七段秘书:
发纪要(2500元)
八段秘书:
做督导(3000元)
九段秘书:
作流程(流程过问结果核实)
系统管理:
工作日记(每日遇到问题如何解决)
4、越级或包办管理,是下属推卸责任的借口
部门的中高层领导只做选择题,不做填空题
1)管理倒挂
2)反授权
从答案中选择而不是给答案,这就是管理。
二、选人不当、用人无方
执行力=100%意愿*100%方法*100%行动(有60%的准备即开始工作)
乘法逻辑关系有一个方面为0即是0
100%=全力以赴80%=尽力而为100%的意愿放在第一位
有执行力的人的十大特点:
1、积极主动的
2、分析力、判断力、应变力
3、诚信
4、求知欲强(与时俱进)
5、负责任
6、求胜欲强
7、做事有韧性(没有办法想办法)
8、人际关系好(团队执行)
9、重视团队合作
合作就是借力(授权、取经),借力使力不费力。
10、做事注重细节
十大特点中1、3、5是主要特点。
占80%;其他占20%
完整的培训体系:
(人力资源管理:
选、育、用、留、辞)
外企:
员工的能力70%来自于他的上级主管的指导、训练;30%来自于人力资源部培训。
国企:
员工的能力23%来自于他的上级主管的指导、训练;10%来自于人力资源部培训;67%来自于实践摸索。
如何培养下属:
1、建立培训体系
培训的三性:
系统性、持续性、针对性
培训流程:
培训需求分析(依据能力胜任模型)—制定培训计划—师资力量选择—确定讲义和地点等—培训效果分析——重新设定培训课程。
2、规范的管理体系
规范的管理体系是人才的摇篮
3、师傅带徒弟
企业的人按照忠诚度和能力的大小分为4种
1、马:
忠诚企业、忠诚老板、能力强委以重任
2、牛:
能力小、忠诚度高
老员工:
养起来,给钱不给权;新员工:
能力培养
3、狼:
能力大、忠诚度小防着用、扬长避短
4、猪:
没有忠诚度、没有能力辞退
忠诚度高
牛
能力小能力大
猪(3%)狼
忠诚度低
口诀:
重用马、培养牛、防着狼、杀掉猪
三、只要制度忽视文化
企业发展规律:
一年获利靠机制;三年不败靠领导;五年成功靠制度;百年发展靠文化
企业文化就是一种思想,是企业发展过程中形成的员工共同的价值观念和行为准则。
企业文化:
环境意识观念行为
重复
企业文化的三个方面:
1)物质文化2)制度、行为文化(员工行为规范手册)3)价值观文化(企业的精神、企业的工作作风、企业的工作方法)是企业的核心文化
如何使企业文化去影响企业执行力:
海尔精神:
敬业报国追求卓越
海尔作风:
迅速反应马上行动(马上行动要以秒为单位,是海尔成功的根源)
如何使企业文化落到实处
牛根生(在一次论坛当中的一句讲话):
文化就是制度和行为的沉淀。
一开始,由先知先觉者发起,是少数人改变多数人的游戏。
四两拨千斤
多数人勉强成习惯,习惯成自然,等大家都改变过来了,新来者就成了少数,于是又变成了多数人改变少数人的游戏。
千斤拨四两观念、制度、行为三位一休,重复又重复就成了文化。
四、管理过度,领导不足
1、只抓工作,不关心人
2、只抓制度,不讲文化
3、只顾眼前,不讲未来
4、只有少数领导的积极性,没有员工的积极性
5、只有指令,不会沟通
领导和管理的作用(领导力)
拉力
员工
管理主动力推力
管理是充分整合各种资源,达到目标的过程。
管理的五项内容(基本任务)
计划组织指挥协调控制
管理是一种手段,是一种策略,是一种方法。
领导力=影响力
领导力是让大多数人心甘情愿的力你拼搏
一个领导者的无能,是对追随者最大的犯罪。
四种管理风格:
高指令
高指令强支持高指令弱支持(基层员工)命令型教练型强
强支持低指令弱支持低指令弱支持支
合理搭配使用放任型授权型持
低指令
未来管理的四大转变
修路原则〓管理者的最高境界是找源头
1、管人→管事(人是最不愿意让人管的)
2、被动管理→自我管理
3、能人管理→机制管理
4、权力驱动→检查驱动
好的制度可以把坏人变好,坏的制度可以把好人变坏。
管理很重要,但还要通过机制,领导者带头作用影响员工。
(岗位目标责任制)
五、目标不清,执行不明
目标,即预期经过努力可以达到的终点
目标是执行的前提
平衡积分卡
360度考核
关键绩效指标
目标结绩效考核
目标管理是主动管理
目标的作用
(1)指引航向
哈佛大学统计
27%无目标最底层
60%有一定目标中下层
10%有比较明确的目标中高层
3%明确的目标高层
如果你知道你去哪里,全世界都会为你让路
目标结构
目标
体系
行为
体系
考核
体系
制度+文化
设定工作目标的标准
Specific明确的
Measurable量化的
ActionOrientde有激励性的
Roalistic务实的
Timerelated有时限性的
每一个层次的人
工作内容
基层
中层
高层
常规工作
70%
20%
10%
遵守规定
指导、考核
巡检
问题工作
20%
60%
20%
发现
并报告
研究问题的根源,提出解决方案,团队建设
批准方案、提供资源
临时工作
10%
20%
70%
服从安排
统筹、应对
思考战略、思考用人、反思
老板是用大脑干活,基层是用四肢干活
计划是达成目标的步骤
完事的计划具备五大要素:
责任人完成指标实施策略
资源支持时限
周工作计划表
任务追踪体系
周工作计划表
部门
岗位
责任人
月日—月日
下周工作目标
类别
下段工作内容
完成
标准
完成
情况
1
2
3
4
5
6
7
备注
主要工作
临时工作
考评得分
签字:
月日
(自己一份,上级一份,人力资源一份)
日工作台帐
姓名部门年月日
计划工作项目
当日完成情况
差异分析
解决措施
最终完成期限
主要工作
临时性工作
评比
ABCD
签字:
效率管理又叫时间管理
重要
70%10%-20%优先处理
不紧急紧急
不重要
六、标准缺失、考核无据
KFC麦当劳在工作流程中制定了严格的标准
标准即量化的指标
沃尔玛:
三米微笑(微笑是送给顾客最好的礼物——露出八颗牙)
员工的素质是要求出来的
员工的素质是被强化出来的
消灭一切是形容词(没有标准的形容词是中国管理的一大陋习)
做标准、做系统、做流程、做机制
考核标准:
KPI、数量、质量、满意度、时限
七、只重指令,不懂沟通
沟通是非常重要的环节
沟通原理图
解码编码和解码两个环节三情况:
1、完全解不开
编码2、一知半解
渠道3、完全理解反了
沟通是圆的(闭环)
沟通目的:
你知
盲区共识
我不知我知
未知盲区
你不知
沟通的形式:
1、一对一沟通
2、一对多沟通
3、文字(媒介)
4、多媒体、网络、电话等影音设施
沟通有四大障碍:
1、位沟2、代沟3、性别沟4、文化沟
沟通三大误区:
1、自以为是:
耳听虚,眼见为实,有时眼见也不一定为实,“孔子和颜回的故事”
2、表达不明确
表达明确的三个方法:
1)发号施令者交代工作要明确、量化
2)要求下属复述,重要的工作与下属同步操作
3)有关技术方面的和下属同步操作
3、单向沟通(说多听少)
沟通三部曲:
1、创造氛围,明确目的
2、表达明确,产生共鸣
3、形成共识,达到目的
沟通的效果取决于对方的反馈
先处理心情再处理事情
八、事心躬亲,未能授权
责权利统一
授权过程:
选人→选定目标→授权→考评
授权的范围:
人事权(在部门主管)、财务权(集中在高层)、物控权(在基层)
授权三大好处:
1、解放自己(权力越大,责任越大)
2、激励下属
3、培养下属能力
授权三种形式:
1、低度授权(参与)
2、高度授权(自主)
3、完全授权(放任)
如何保证授权后不失控
放权、授权不弃权
1、建立任务报告反馈制度:
下属有各你反馈汇报的义务,你有监督检查下属执行结果的责任。
1)事前报告2)事后补告3)边做边汇报
2、建立监督检查的制度:
靠制度去监督、去检查对事不对人。
用人要疑,疑人要用
九、流程不畅,衔接不良
流程就企业的地图,是企业的棋谱
流程有两大类:
工作流程
工艺流程
流程使工作明了化、简单化、标准化
请假流程图:
请假人
请假条审批办理交接回岗
工资发放作工资表销假请假条
姓名
部门
职务
请假
时间
事由:
销假时间
流通不畅的三大症状:
1、流程执行,自由散漫
2、衔接不良,断裂脱节(无缝链接→闭环)
3、沟通不畅,信息闭塞
管理有两条线:
纵向:
垂直指挥系统
横向:
平行部门靠流程
流程×标准×工具×考核
工作联络单
交代部门
接办部门
完成标准
完成时间
事项:
处理意见
纵向管理三个原则:
1、一个上级
2、闭环原则
3、信息通畅
+准确、量化、明确、下属反馈
十、管控不力、奖罚不当
靠自觉的结果就是不自觉
管控有三大原则:
1、越相信谁,越检查谁
2、只相信和事实(不相信人)
3、检查人必有是第三方(对检查人也有检查)
YCYA制度:
四个环节
Y承诺C检查
闭环
Y汇报A奖罚
工作任务追踪单
指令人
责任人
任务内容和要求完成时间
结果承诺
检查人
结果描述
奖惩措施
管控的方法:
事前管控(各种例会)
事中管控(深入一线)
事后管控(总结汇报)
四个环节:
有部署、有检查、有落实、有奖惩
管控三个方面:
管控人、管控才、管控物
OEC管理法(海尔)
O——Overall全方位
E——Everyone每人
Everyday每天
Everything每件事
C——Control控制
Clear清理
概括为:
总帐不漏项,人人都管事
管事凭效果,管人凭考核。
管控和激励是两缰绳
有效激励的五个原则:
1、按需激励
2、公平合理
3、机会均等
4、物质和精神相结合——非经济激励方法:
目标、竞争、危机、沟通、赏识、空间、兴趣
5、即时性
思路>内容
联想>聆听
感悟>借鉴
行胜于言
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