硕士学位论文中化国际企业物流链战略研.docx
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硕士学位论文中化国际企业物流链战略研
引言
中化国际贸易股份有限公司于1998年12月在北京成立,总股本37265万元,2000年3月1日在上海证券交易所挂牌上市,控股大股东是具有52年的进出口贸易历史的中国中化集团公司,中化国际的业务溯源于中国中化集团公司的若干业务。
在2001年9月,中化国际完成了由北京到上海浦东的战略性南移,对外积极整合化工品进出口贸易业务的资源,并延伸上下游综合配套服务的价值链;同时对内籍助ERP管理平台,压缩存销比,控制经营风险,在销售收入、现金流入和每股收益等上取得了不凡的成绩。
虽然中化国际本身依托着中国中化集团公司的背景和资金等方面的优势,但在国家政策性支持减弱的情况下,只有加快企业市场化的前进步伐,勇于接受国际市场竞争的严峻挑战。
为了适应公司的战略性调整,只有加强企业的市场竞争优势和科学的内部物流管理,这才是企业真正的立身之本。
目前中化国际的内部物流由三部分组成:
八个事业总部(塑料、橡胶、冶金能源、农化、化学品、出口、地区和海南船务)、执行总部和六个主要港口的中化国际的储运公司或办事处。
执行总部不对公司整体物流的监管工作负责,主要为事业总部提供内部单证操作和外部物流联系,并向各事业总部派驻执行操作人员。
但由于公司目前的物流链存在诸多弊端,例如:
各事业总部的内部物流流程尚未清晰定位、公司缺乏对整体物流链的有效监管、各储运公司或办事处的物流服务水平参差不齐、以及ERP物流信息操作平台不完善等等,以上这些都导致了执行总部、事业总部和物流现场操作队伍之间的合作不协调,而且在为数众多、管理不善的外包型仓储和运输过程中极易产生大金额货损或货失,这必将会影响公司贸易业务的正常运作和长期战略规划的顺利实施。
针对以上提及的问题,本文围绕中化国际内部物流管理的现在、未来展开了一系列深层次的研讨,本人期待论文中为中化国际内部物流探寻合适的战略管理的研究,能使其他企业管理者对企业内部物流现状的分析有所帮助,也能对其在制定和改善企业内部物流的管理战略时有所裨益。
因作者水平有限,文中难免有不妥之处,敬请批评指教。
第一章公司概况
中化国际贸易股份有限公司(以下简称“中化国际”),在中国中化集团公司的发展战略中,承担着从传统进出口代理商向市场化的化工品综合服务商转型的重要任务。
中化国际于1998年12月在北京成立,总股本37265万元,2000年3月1日在上海证券交易所挂牌上市。
为加快推进市场化战略,公司于2001年6月南移至上海浦东,完成战略转型的重要一步。
公司在2002年取得了自成立以来最好的经营业绩,全年共实现销售收入人民币80亿元,同比2001年增长22%;实现净利润2.6亿元,同比增长188%。
作为中国目前最大的化工品贸易服务商,中化国际正逐步向着国际水准的化工品综合服务商的目标不断迈进。
第一节投资公司简介
中化国际为中国中化集团公司(以下简称“中化集团”)旗下唯一的一家上市公司,即中化集团为中化国际的最大股东,中化国际上市时的所有资产都属于中化集团精心选拔后重组的优良资产。
中化集团成立于1950年,经过半个多世纪的发展,现已成为在全球具有相当信誉的综合型国际企业集团,并以“中化”(SINOCHEM)的品牌享誉国际石油化工领域。
中化集团已先后14次被美国《财富》杂志评为全球500强企业之一,2002年名列第248位,在全球最大的贸易型企业中列第11位。
通过对投资公司的了解,便可以初步了解中化国际以后的战略发展方向,中化国际是中化集团进行全方位市场化战略的先锋,也是中化集团最优良资产组合的代表者,因此中化国际的发展战略将直接影响中化集团整体市场化战略最终成败与否。
第二节公司战略规划
中化国际作为中国最大的化工品贸易服务商,为应对不断变化的外部环境,因此积极推进新的战略计划,以客户为中心,有效运用ERP系统,提高管理效率和水平,力求成为国际水准的化工品综合服务商。
一、化工品营销战略
中化国际目前已与60多个国家和地区的客户建立了密切的合作关系,并与EXXON、SABIC、DSM、BAYER、BASF、EVC、HYUNDAI、SK、TUNTEX、MONSANTO、FMC、中国石化、中国石油等大型企业结成了战略联盟。
客户分布的全球化趋势,使得中化国际越来越认识到现代物流管理在企业中举足轻重的地位。
在国内市场,公司在华东、华南、西北、东北等地建立了17个营销网点和多个流动营销队伍,橡胶、塑料、散化、农化等产品的分销业务量已占销售总量的40%以上。
在国际市场,公司为法钢、新日铁等世界大型钢铁企业供应优质的焦炭,为MANNCHAR、LOC等公司提供石蜡、为MITSUI、ITOCHU、SAMSUNG等公司提供酒精等产品。
二、化工品仓储运输战略
中化国际配备物流设施和物流组织主要为进口及分销提供有效支持。
在物流领域,已拥有一支在国内领先的液体化工品和油品专业船队,年承运能力超过50万吨;并将在环杭州湾和长江三角洲建成了一流的物流设施平台,将拥有150万立方米的储罐、现有133辆铁路槽车。
力求通过物流资产的壮大、专业化的管理和服务为国内多个化工区及海内外众多石化企业提供更便利的物流服务。
三、化工品投资战略
中化国际在未来3年的战略中除有计划地在储罐、船舶、码头等物流资源上增大投资外,还准备建立精细化工品产业基地,进一步加大对精细化工、特殊化工产业以及高科技、环保型石化领域的投入。
也力求通过正确的投资方向、多样的投资手段、清晰的管理架构逐步调整公司资产结构,并能不断构建公司未来的盈利能力。
第三节贸易品种和计划
中化国际主要从事橡胶、焦炭、钢材、塑料、散化、农用化工、精细化工、粮油饲料等商品贸易,以及仓储运输、物流配送、电子商务、技术及金融服务等,其中橡胶、焦炭、塑料原料、液体化工等主营商品的销售额名列全国前茅,公司在液体散装化工品运输能力和管理水平上居全国领先地位。
为了避免经营过程中业务范围的重复,因此,公司按照以上的经营种类细分组建了八大事业部。
中化国际在2003年上半年实施的经营计划显示了实现公司三大战略的决心,体现了以服务与承诺满足客户的需求是盈利的根本这一宗旨,明确了资本运营质量与盈利同等重要。
具体的计划实施表现在:
营销网络建设、国际化经营、推进化工物流战略、产业基地建设和焦炭上游投资、深化事业部建设、实质启动信息化战略和再融资工作等方面。
第四节业务流程概括
管理学家迈克尔哈默(MichaelHammer)是倡导再造运动的先驱。
他把再造工程定义为“对企业过程的根本性的再思考和重新设计,从而使成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键指标而获得巨大的改善。
”[1]中化国际的业务流程经过初步的流程再造确定了以公司事业部的业务流程为中心,所有事业部的业务可分为以下五大类:
自营进口业务,代理进口业务,自营出口业务,代理出口业务,内贸业务。
由于自营进口是整个中化国际五大业务范围内流程最复杂也最具有代表性,如果将自营进口的业务执行流程描述清楚了,其他业务流程也就一目了然了,所以这里只突出描述自营进口业务的执行流程过程。
首先是业务辅助人员得到业务员的通知,创建公司的自营进口预算单;接着是业务人员通知业务辅助人员制作进口合同及佣金协议,然后交给业务员与客户签订;业务辅助人员向财务总部申请开立进口信用证;业务辅助人员同时向财务总部申请安排资金计划;然后业务员亲自向外部的船公司寻价、申请租船(订舱),并签订租船合同,等到运输结束后结算运费;
等租船或订舱后,由业务员通知单证员委托中化国际的口岸公司或其他货代报关,并由货管员传发入库通知单及接收仓库的收货回执,用以确定货物是否已安全入库;同时进行的是业务员通知业务辅助人员委托商检、保险、索赔、进口环节的报损(或报溢);业务员确认了相关费用后,就同意向各口岸的中化国际仓储公司或其他合作货代支付费用(报关包干费、商检费、保险费等);业务员通知业务辅助人员向财务总部审请承兑付款;
业务员对仓库进行选择,并向仓管员提出用库申请、若是新增仓库,则通知仓管员与仓库签订定仓储协议;业务员指示业务辅助人员制作和签订定销售合同;业务员通知业务辅助人员向财务总部申请开出销售发票,在收到买方客户的货款后,业务员通知仓库,同意货物出库;业务员通知仓管员向财务总部申请支付仓库仓储费用;仓管员及业务辅助人员通知业务员并得到指示后,各自相应申请仓储及销售环节的报损(或报溢)及索赔。
公司通常的业务执行流程见图1-1所示。
第五节ERP系统组成部分
信息系统的开发一般有四种方式:
采购、自行开发、联合开发以及外包,公司同时采取了采购和联合开发两种开发方式,ERP系统是在2000年上线,由IBM的专项小组为公司量身定做,公司通过对系统的有效运用,逐步理顺了内部各资源要素的组织流程。
在采购、储运和分销的整个业务链条上,实现了对货物、信息、资金等流程的全程监控,管理理念逐步深化,管理效率不断提高,保证了公司的资本在可知可控的情况下高效运营,也保障了公司南移战略的顺利实施。
ERP流程包括以下九大组成部分:
一、系统主数据指在ERP系统内广泛应用且不经常改变的数据,是否完整和准确将影响整个系统数据的质量。
二、预算指所有业务必须在ERP系统内创建预算单,预算单按不同贸易类型区分,正确填写利润中心及创建期间,预算单创建质量需符合标准要求。
三、采购指公司直接从国内或国外供应商购进产品或者国内用户委托我司进口。
由部门总经理或其授权代理人、执行总部在ERP内审批(只限于有授信的采购订单)。
四、实物仓库的出入库管理流程,业务员根据采购合同在系统内打印入库通知单交仓管员签字登记。
五、虚拟仓库的出入库管理是ERP中特别列出的非实物仓库。
六、付款的分类包括正常付款和预付款
七、销售泛指我司对国内客户或国外客户的贸易销售活动,包括授信业务审批:
涉及T/T后付、D/P远期、D/A、L/C120天以上收汇的出口合同和涉及到赊销的销售合同,需在执行总部和客户管理部办理授信手续。
八、开票指货物销售出库后,业务人员向财会出具开发票联系单,附销售合同、出库通知单,联系单上注明数量、系统预算单号及销售订单号。
九、ERP决算是以预算单作为决算的基本单位,通过适时和实时的决算报表反映该预算的经营状况和成果。
第六节公司组织结构
组织结构是由组织设计而形成的相对稳定的结构模式,是组织内关于职务及权利关系的一套形式化系统,它阐明各项工作如何分配,谁向谁负责以及内部协调的机制。
组织结构是企业的骨骼。
结构合格和运转高效的组织是企业生存和发展的关键。
管理大师彼得·得鲁克对组织存在的理由和本质曾给出具有启发性的简明见解:
“组织本身并不是目的,它只是实现商业运作和商业成就的手段。
组织结构是一种不可缺少的工具,错误的结构则会严重地损害商业运作,甚至会毁掉一家公司。
”[2]
中化国际的组织结构大体上可分为两大组成部分,包括事业总部和职能总部。
一、事业部制
由Mr.HenryMintzberg《StructureInFives--DesigningEffectiveOrganization》是管理界公认的组织结构设计的经典之作。
书中所介绍的五种常见组织结构为TheSimpleStructure,TheMachineStructure,TheProfessionalBureaucracy,TheDivisionalized和TheAdhocracyForm。
[3]中化国际整体组织结构主要围绕八大事业部设计展开。
公司的事业部制是各事业部只对经营利润负责,而事业部的最终人事任免权由人力资源总部决定,同时财务预算和投资权也由财务总部最终决定。
由于各事业部具体负责的经营范围不同,则各自的经营特色也不同。
(一)、塑料事业总部主要经营进口塑料原料,是国内最大的塑料原料进口商。
塑料事业部的经营品种有聚乙烯(LDPE、LLDPE、HDPE)、聚丙烯(PP)等,主要是从韩国、加拿大等国进口,随着经营业务的拓展,目前塑料事业部正在规划塑料原料内购外销的方案,以弥补贸易方式的不足。
(二)、橡胶事业总部是目前国内最大最强的橡胶经销商,有45年进口、经销橡胶及出口橡胶制品丰富经验。
(三)、化学品事业总部的经营方式多种多样,有自营进口,自营出口,三国贸易,委托代理,来料加工,易货贸易,合作经营等。
(四)、冶金能源事业总部主要经营焦碳出口业务,各种钢材的广东港口的进口业务,进口地包括俄罗斯、乌克兰、日本、韩国、印度、印尼等国及固体燃料进口业务等。
(五)、地区事业总部是中化国际贸易股份有限公司下设专营对原苏联及中、东欧地区贸易的事业部,主要从事上述地区石化产品的进口和国内分销业务。
(六)、农化事业部是中化国际的一个业务事业部,其业务范围包括农药及农药中间体进口、进料加工等等,贸易方式包括自营进口销售、进料加工等等。
(七)、出口事业总部是经营各种化学品的业务部门,出口的产品大类包括,石油副产品、精细化工、无机化工、染料与颜料、农药等等,其中以石蜡、医疗用品的出口为主。
(八)、中化船务事业部主要从事近洋国际航线及国内沿海航线的货物运输及油运,兼营仓储、国内外贸易、代管船舶、提供安全管理体系的建立与取证咨询等业务。
承揽货物有原油、燃料油、柴油、汽油、液化汽、液体化工品及植物油、食用油等。
二、职能部门
职能部门由七个部门组成,包括财务总部、总经办、投资部、人力资源部、信息技术部、审计稽核部和执行总部。
其主要职责是对八个事业总部进行系统的行政管理、业务辅助和监督工作。
并为公司制定总体战略决策,指导各个事业部实施战略计划。
(一)、财务总部负责公司的财务预算规划,财务各类帐款的收付和核算,资产和资本的长期财务管理决策的制定。
(二)、总经办负责公司总体的行政工作,包括制定各类行政制度、年会的安排、管理并负责盖公章、管理公司内部的考勤、考核工作环境的正常有序等。
(三)、投资部通过从国内股市获得投资的信息后进行合理的投资,以谋求相应的资金回报,并向公司最高管理层汇报中化国际(600500)以及其他股票的走势和收益情况。
(四)、人力资源部负责公司各事业部和职能部门总共503名员工的招聘、培训、福利的办理、年底考核、内部提拔和升迁等常规事宜。
对企业而言,人是最宝贵的资源,只有充分发挥这一资源的效力,企业才能够无往而不胜。
卡耐基有句名言:
“我的企业被烧掉了,但把人留住,我20年后还是钢铁大王。
”[4]
(五)、信息技术部对整个公司电脑局域网络的维护和修理、ERP的安装和操作指导、从市场中获取相关商品供求信息并汇总给各个事业部。
(六)、审计稽核部负责中化国际的内部审计工作,包括货物安全性的调查、财务数据的审核等。
(七)、执行总部负责各事业总部港口货物的进出口通关、运输配送、和仓储的具体操作,仅为各事业总部提供物流操作服务,而不负责公司整体物流的监管工作。
执行总部向各事业总部派驻单证员和货管员,与中化国际的子公司:
4个口岸储运公司(天津储运、上海储运、宁波储运、广东储运)、2个办事处(青岛办、厦门办)一起构成公司的执行操作体系。
公司整个物流流程的操作由各个事业部自行管辖,按照所经营的不同商品,制定不同的运输和仓储计划,并由业务人员根据贸易合同的要求分批负责,造成管理人员和管理费用等资源极大的重复浪费,既没有达到物流运作的集中管理所能带来的规模效应,又会产生货权灭失的潜在危险。
执行总部的具体操作内容如下:
1.进出口通关
从各口岸储运公司和办事处的规模和业务分工来说,主要偏重于为中化国际提供相关港口的进出口报关服务,如每年公司内部几百万吨的塑料、橡胶、钢材、液态散装化学品等大宗贸易货物的进口自理报关,以及焦碳每年200多万吨的出口自理报关;同时也在通过市场竞争,外揽中化集团的其他兄弟公司的代理报关,如中化化肥每年500多万吨的进口代理报关,以及中化宁波公司每年100多万吨进口原油的代理报关。
若中化国际的货物不在以上六个港口进出口,即不在六个口岸储运分公司的通关服务范围之内(包括青岛办和厦门办没有自理报关权),则由事业总部在当地挑选货代,通过与其签订长期的委托报关协议,并委托代理报关。
相关的进出口货量信息,请参考以下的2003上半年分别以执行总部和事业部来分配的货量统计表1-3(其中内贸货量不计在内)。
表1-32003年1-6月事业部和储运公司的进出口通关货量统计(单位:
吨)[5]
2.运输配送
由于公司经营的商品名目繁多,主要以各类化工原材料进口为主,而且数量庞大,这导致运输方式和安全性的要求也很高,基本上除了空运以外,其他的运输方式都需配备,包括国际铁路、国内铁路、国内公路、国内水路、国际海运、国际多式联运等。
其中地区事业部的运输方式较特殊,是从东欧通过新疆阿拉山口以国际铁路的形式进行进口运输,执行总部管辖的133辆铁路槽车,也为其配备一部分运输业务;另外化学品事业部的液体化学品(危/非危)国内运输主要是通过外包的水路和公路的罐装方式运输;其他事业部的干散货在国内也主要是通过外包的水路和公路普通装运方式运输,如敞口船、拦板车、集卡车等运输工具。
至于运输的要求也是根据销售合同条款而定,主要有送货上门和客户自己提货两种。
若在进口贸易FOB条款下,公司需要自行办理进口租船,一般由海南船务事业部代办,而并非由事业部或执行总部负责。
因为公司除了拥有133辆铁路槽车以外,再没有任何其他的运输设备,因此,几乎所有的国内运输都要通过委托相应的运输公司或车队或船队代理运输,除了国内水运的承运商由执行总部可以帮忙挑选和维护,其他的国内运输业务,包括运输商的选择、考核、询价、签协议及事故的处理都是由各事业部业务人员最终决定和负责。
3.仓储和库存管理
除了天津储运在新港港区内长期租用了一个危险品仓库,上海储运在吴淞码头长期租用的902库,以及在杭州湾即将兴建的150万立方米的储罐外,其他地区所用的仓库,都属于中短期协议仓库,也就是第三方仓库,这些仓库主要分两类,包括干散货仓库和液体储罐。
选择仓库由事业部决定,与仓库的日常联系和货物出入库通知等具体操作是由执行总部派驻在事业总部的执行人员负责。
第二章突出问题
第一节财务指标的反映
公司2003年上半年主要财务指标的数字一方面说明目前外部贸易形势不错,另一方面从这些数字中不难发现的许多令人担心的问题。
见表2-1所示。
表2-1公司各财务指标比较(单位:
万元)[6]
年份
类别
2002年
1-6月
2003年
1-6月预算
2003年
1-6月
同比增减
完成预算
主营业务收入
338,597
477,782
566,846
67.4%
118.6%
税前利润
11,669
14,360
11,848
1.5%
82.5%
净利润
10,011
12,500
10,212
2.0%
81.7%
库存
77,799
52,350
81,904
5.3%
156.5%
平均库存周转次数
6.90
8.63
10.11
46.5%
117.1%
应收款项
26,621
15,513
24,275
-8.8%
156.5%
授信总额
11,397
15,000
14,641
28.5%
97.6%
贸易营运资产收益率
16.07%
16.70%
14.01%
-12.8%
83.9%
经营活动现金流量
1,994
6,000
-8,964
-549.5%
-149.4%
一、财务指标分析
公司2003年上半年的主营业务收入已完成预算的118.6%,但是税前利润和净利润以及贸易营运资产收益率的状况却都不理想,都只达到预算的80%左右,经营活动现金流量也成为负的8,964万元。
对于应收款项来说,一直是个难解的题,2003年和2002年的应收款项比较接近,但却远远高过2003年的应收预算,高出的差额已达到了8,762万元,超过预算允许范围的56.5%,这是造成经营活动现金流量成为负值的一个不可推脱的原因。
2002年净利润与主营业务收入的比率在3.3%,而2003年净利润与主营业务收入的比率只有1.8%,这说明2003年的成本过高肯定是其中关键原因之一,而产生成本的来源主要是外部和内部成本,造成外部成本过高的原因是市场竞争激烈导致采购、销售和相对应其间物流成本的升高。
二、需降低内部成本:
物流操作成本和外包物流费用
内部成本过高是由于管理成本和内部物流系统成本的上升,在外部市场竞争成本不可控因素较多的前提下,只有通过降低公司内部的管理成本和内部物流系统的操作成本来达到目的。
公司所有的物流业务几乎都由事业部的业务人员核算并委派,并由于得不到物流专业人员的指导,使得在物流成本不清晰、没有完全系统化的物流操作平台、没有统一的对外途径和窗口、规模效应较弱所导致物流外包时讨价还价能力差等等诸多不利因素的前提下,使得诸多外包物流成本达不到有效的性价比。
如果贸易商品的市场环境或行情变恶劣,这一冲突必将会变得更加尖锐。
第二节ERP系统的不足
一、安全库存管理的不足
前面提及的ERP九大组成部分,不仅对公司在国内外贸易中的业务流程有详尽的操作规定,而且还对出入库有规范化的流程要求,但是针对安全库存管理,管理平台一直尚未建立。
目前的ERP出入库登记仅局限于对出入库货物的数据统计,便于了解货物目前所在的仓库和货物数量,由于业务形式的不同、货物种类和数量的繁多、外租仓库的数量也过多,ERP暂时不能自动的根据经营情况设置安全库存的上限和下限,因此ERP系统对于超期库存还未能明确定义和预警。
货物存储时间的长短是由各事业总部的业务员根据市场销售情况或行情预测来决定,因此经常会产生库存货物过多或紧缺的情况、库存时间过长(超1年的都有),或是已产生贸易亏损而未注意等情况,甚至亏损已很严重而仍未及时处理,这与ERP库存管理中的零库存、快速反应和安全预警等功能的实施还是有很大距离的。
二、未建立通关和运输配送的操作平台
ERP系统中至今仍没有建立进出口报关和国内运输配送这两个环节的操作平台,各事业总部仍在使用各自设计的简易的电子表格台帐做手工登记。
因ERP中只有出入库登记平台,这使公司的整套物流环节最终没有纳入ERP系统。
没有实现有效完整的物流操作平台,这导致了物流信息化程度低,物流信息无法实行共享,实际物流过程与ERP信息流的时效性严重不对称。
一旦货物的安全性跟踪在进库前的进口报关和在出库后的国内运输配送没能得到很好的保障,另外加上公司没有明确由谁对企业整体物流安全实施监控,这些都会造成在物流环节中的货损货失情况。
第三节贸易业务流程的问题
从第一章提到的业务流程,不难看出业务人员在整个流程中起到了关键作用,各事业部的业务辅助人员、派驻在事业总部的执行人员都以业务员的安排和指令而鞍前马后,这造成业务人员权责太集中。
当然业务员洽谈成功一项贸易业务非常不容易,因此业务员十分希望看到业务操作的顺畅和客户的满意,这致使业务员想对物流过程自行管辖,但这种想法和做法严重阻碍了公司的资源合理分配、系统化管理、信息共享、货权安全控制、物流成本控制等,由此可见其弊端实在太多。
一、不利于降低物流成本和货权控制
如果这种情况再不控制,再不设法改变当前不合理的操作流程,别说降低物流成本,也别说是提高企业的核心竞争力,只怕最终当几千万吨的货物丢了谁都不知道。
二、不利于分工合作
事事都由业务人员出面决定,既体现不了各部门之间分工合作的优势,忽略了团队合作的智慧和力量,又容易使业务人员被琐事困扰,极大影响业务持续开拓的精力和效率。
三、不利于工作流程的清晰和规范
从公司的角度来看,公司希望看到的清晰透明的和规范化的工作流程,否则会因为工作流程的不规范和过多的人为影响因素,降低了操作过程的可控性,很容易给公司造成不
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