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人力资源管理案例X112页
0504案例学习
案例一:
新员工发生工伤,如何处理?
新招聘的人员上班刚刚几天就出现工伤,保险还没上好!
这样的情况公司该怎样处理?
案例解析:
这种情况很多,建议两种渠道,第一新员工入职时去社保部门做好社保登记备案,这样发生工伤也算(主要看当地社保部门是否认可);第二为员工购买商业保险(意外伤害)作为社保的补充,入职即买,操作方便,一年一个人大概就是百元左右的价格。
另外,未缴保险出现工伤是概率也是入职培训的问题,建议新员工,尤其是生产员工,不要忽略入职的安全教育,切不可偷懒省事,尽量避免新员工直接操作,并与师傅签订相关安全责任,最大可能地避免此类现象发生。
案例二:
如何做好一名招聘专员?
我想问招聘方面的问题。
我进的是一家家族企业,当时就是作为招聘人员进去的,刚开始做招聘的时候,因为自己也刚毕业,其实什么都不了解,很希望有人指导一下,但我的师傅除了交了下入职手续办理,给了一堆人才网用户名和技师岗位薪资后什么都没说了,也从来没有带我去参加招聘会,都是自己做招聘相关表格,报名参加招聘会,自己去学习。
我还记得第一次面试的时候,根本什么都不知道,岗位要求,公司情况,还问什么问题,招聘技巧那更是天边的事情,你说你能指望一个刚进公司不久的人吗?
最后还是其他部门的一个经理指点了一下,但问题也随之而来,用人部门的要求那是一个高,按照他们的要求招不到人,后来才知道我们经理自己也有1个招人标准,左右为难。
说了这么多,最主要的还是我的招聘之路该怎么走,该怎样去确定一个方向前行呢,前路迷茫,找不到方向,也不知道怎么学习更好?
案例解析:
一、就学习方面
并不是每个人都会找到一个好的导师来带自己,这时,主动学习和善于学习就是很重要了。
没人带你,但是你有学习的环境;没有完善的制度和流程,但是有丰富的网络资源。
你可以在网上学习其他人的做法,然后和自己的工作对照,逐一去分析梳理,把自己的工作理顺。
在分析梳理的过程中,你的理论水平和实操水平会有一个很大的进步。
对岗位要求、公司情况不了解,那自己去通过周围的同事、公司的历史资料等去了解,和用人部门多沟通,了解职位要求和工作职责。
所以不要去抱怨没人带,而是低头努力学习工作,要有学习和工作的主动性,总有一飞冲天的那一天。
如果感觉公司的环境不行,可以换一份工作试试。
二、就现岗位工作来说
用人部门的要求高、本部门经理还有招聘标准。
既然发现了问题,那么你需要做的就是沟通,多和你的上级沟通,了解他的标准,然后用他的标准去选人。
用人部门高,可以将一定时期内的招聘情况、外部情况和用人部门沟通,和他们一起分析选拔人的标准。
当然,和用人部门沟通的时候最好先和你们经理沟通好。
只要努力、有办法,一切困难都不是困难。
案例三:
薪酬工作遇到瓶颈,如何走出低迷状态?
1、我从事的薪酬绩效模块不受领导重视,正在做的项目也因领导沟通不畅,进展缓慢,工作做不出成绩
2、领导认为我能力相对于其他同事来说比较强,在某些方面做的好是正常的,反而做得差会遭到指责,得不到鼓励
3、工作氛围太官僚,公司中没有可供崇拜和学习的榜样,感觉迷茫没有方向
4、本次调薪幅度,大大低于我的期望,原因有三,自己没有得到领导的重视,领导并不觉得我的工作做的好,我比较好欺负
我是一个对自己要求很高的人,在过去工作的一年中,当我还抱有期望的时候,我会尽量按照领导的意思做事,尽量把所有的事情都做好,尽量不给领导添多于的麻烦,不抱怨,多做事少说话。
但是现在工作实在是没有积极向上的精神了,请牛人指点迷津?
(提问者:
220 )
案例解析:
别的先不说,要先过了自己关,强的要更强,弱的要增强。
把自己塑造成为强者,才能无畏。
给您几点我个人意见:
1、当你看不管某些事情的时候,天下乌鸦一般黑,所以只有不断的调整自己的沟通方式,提升自身的专业知识和技能,方能察言观色针对性的提出建设性意见,和得到认可。
2、至于工作不得到重视,薪酬上是否采用了4P模式,或者有镶入式的投资回报率?
大多数老板最喜欢研究投资回报。
施展事业是老板其中工作的一方面。
3、太官僚,那得看组织,一个企业或者比喻为一个项目。
运作顺畅关键还是看组织结构,其次是管理结构,再次是经济措施,最好才是技术方面。
所以,榜样只是一方面,组织能够助你成长,才是关键
4、调薪幅度,是每个企业都肩负的任务,但不是使命。
企业的使命是如何生存再求发展,生存都无法生存,怎么求发展呢?
5、不管工作怎么样,都必须要求自己,严格要求,不断的提升。
强大自己才是关键。
6、有些人或许会说,寻找更好的发展,但是我建议,先去适应,调整做事方法和沟通方式,或许会从中得到不一样的体会和收获。
先试着适应和改变。
让自己更强大了,都是成长的资本。
案例四:
总公司改革,如何安置和管理员工?
总公司改革,分公司合并,三个工厂合并为一个工厂,多余管理人员怎么处置,或怎么管理?
案例解析:
多余的管理人员,你指的是职能人员吧?
建议,除了关键岗位直接由领导指定,其他岗位竞聘上岗,竞聘失败的管理人员,如果沟通同意,可以充实到基层生产岗位,门卫之类的勤杂岗位就不必了,心态很难平衡。
实在无法安置的,协商解除劳动关系,支付补偿金。
案例五:
如何走出的困境?
进公司半年了,我觉得工作越来越吃力,越来越不安。
具体原因如下:
1、招聘时,应聘的人都问法定节假日有没休息,如果公司要求上班,有没双倍工资,我觉得非常的为难,因为我们公司都没有的,而且一个月虽说有一天休息,但是领导只要说一声要照常上班那就没得休了,而且没有得补,也没有加班费。
2、社保,公司不打算在社保上多花钱,所以员工面试的时候就敷衍说做够一年买社保,让新员工签订自动放弃买社保声明,先不说有很多员工不愿意签,就算签了的,一年后也不会帮买,到时员工来说就说声明上没注明放弃的时间段,那就是永久。
3、人事档案残缺,有很多都是老板亲戚,所以就不填表不写,有些是亲戚带过来的也说不写。
4、合同不是劳动局标准版,因为很多条目公司做不到,所以就自己写条款打印。
这些都是法律漏洞,已经有两个人申请仲裁了,没公司训了一顿,说是我工作不到位的问题,有些资料不应该让员工有机会拿到手上做证据。
其实人事行政都是我一个人,连出货单盘点表都要我弄和记录,我真的心力不够啊,所有会疏忽,但是老板不管这些的。
我现在都像惊弓之鸟,每天彷徨
就因为那次仲裁时间,我没了所有的奖金,也没得加薪,工作半年还是试用期工资2500元,心里有非常的委屈。
我该怎么办呢?
案例解析:
【医生还是郎中】
如果将企业比作人,企业存在的劳动关系问题视作病,哪么处理劳动关系的应该是医生还是郎中?
这是法务的定位问题,将直接影响解决劳动关系的战略制订和战术实施。
人个认为:
只有也必须定位于郎中,处理好劳动争议并能走得更远。
因为劳动争议产生的最根本原因是企业资源的缺失,与昂贵的医生正方无缘,偏方是唯一且无奈的选择。
这如同一个农村的老汗腹泻,上正规医院挂个三天盐水,花费过千,而郎中则采用农村偏方,用罂粟壳泡的水即可起到止泻的效果,因此处理劳动关系时的理念:
研正方以明病理,擅偏方只求实效,通过不断摸索,成为“悬壶济世”的郎中。
【仲裁诉讼】
劳动争议处理的最高境界是化有形为无形,融坚冰为温水,解对立于合作,但在双方矛盾无法调和的情形下,仲裁(诉讼)不失为优选之策,分析如下:
A.仲裁(诉讼)机关作为第三人因其公正性和权威性非常适合作为调解人便于双方意见的传递和沟通;
可以让仲裁(诉讼)成为业务主管领导和公司老总普法的课堂,通过仲裁员(法官)讲出你想讲但不敢讲、不好讲、不愿讲的话;
C.仲裁(诉讼)机关的权威性让公司更能接受调解或裁决结果;
D.通过仲裁(诉讼)可以学到相关业务知识,了解其思维模式、调解或裁决思路及法源依据,熟悉氛围,同时又是良好的沟通渠道。
何种情形下企业选择仲裁(诉讼)之路
A.拖延战略的需要:
通过仲裁(诉讼)繁琐的流程、冗长的时间将对方拖累,磨灭其心志、瓦解其斗志,以达到时间压金钱的战略目标;
B.员工对劳动法律法规不熟悉,却固执己见,胡搅蛮缠,无法沟通;
的劳动争议处理方案未被公司采纳或被质疑对公司不利,陷入僵局时;
在此三种情形下,公司主动或诱导或逼迫员工走仲裁(诉讼)之路,是为顺天意、借民智的妙棋。
【提示】在仲裁(诉讼)的过程中,公司如有法律顾问,则必须让其介入并作为先锋,则作为辅手;以充分发挥律师滴水不漏、无懈可击的特点,同时可距离学习其应对的战略、战术。
可以这样讲:
没有经历劳动争议的不是入门的,没有经历仲裁(诉讼)的不是成熟的。
0505案例学习
案例一:
如何做工资和制定绩效考核?
1.专业的工资系统有哪些?
经过简单学习,是否可以在短时间内掌握。
我单位用做,想了解更多的专业的东西。
2.绩效考核是否可以根据企业及岗位自身情况,仅限于团队合作、工作执行力、工作完成率、行为规范、仪容仪表这几项的考核标准可否?
案例解析:
1.多数企业的工资系统都是用做;
2.指标的设定依企业及岗位自身情况而定,无论设置哪些指标请依据岗位说明书完成,并遵行指标设定的原则:
S:
具体的
M:
可测量的
A:
可达到的
R:
相关的
T:
时间的
对每一个指标可以检验,是否符合这个原则,只有具备化的计划指标,才是具有良好可实施性的,可操作性,也才能有效保证计划得以实现。
案例二:
什么是宽带式工资?
请教牛人,目前公司在制定新的薪酬方案,目前公司规模较大,领导的意思是想尝试下宽带式工资,我不是很懂,希望牛人可以指点,最好可以举例说明。
案例解析:
所谓“宽带薪酬设计”,就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。
但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
宽带中的“带”意指工资级别,宽带则指工资浮动范围比较大。
与之对应的则是窄带薪酬管理模式,即工资浮动范围小,级别较多。
如一位主管,原窄带薪酬可能是固定工资,上下调动的范畴很小,而宽带薪酬则是将此主管薪资定在某一职级(主管职级),该职级内工资又分很多档如10档,如主管现处在4档,而其他部门的主管因岗位职责的不同可能在6档,且在未来根据公司内部相关规章制度进行相关考评还可以上下调整。
(2013秋牛人:
四月星光 )
案例三:
医疗期员工的工资福利和回岗后的问题?
我们公司有同事生病了,医疗期的工资和福利应该怎么发?
当医疗期满后,他无法从事现在的工作,将他调到文职岗位,可以降低工资吗?
是否需要重新签劳动合同或协议?
请牛人指导。
案例解析:
1、医疗期的工资支付:
《劳动保险条例实施细则》
第十六条 工人职员疾病或非因工负伤停止工作连续医疗期间在6个月以内者,根据劳动保险条例第十三条乙款的规定,应由该企业行政方面或资方按下列标准支付病伤假期工资:
本企业工龄不满2年者,为本人工资60%;已满2年不满4年者,为本人工资70%;已满4年不满6年者,为本人工资80%;已满6年不满8年者,为本人工资90%;已满8年及8年以上者,为本人工资100%。
第十七条 工人职员疾病或非因工负伤停止工作连续医疗期间超过6个月时,根据劳动保险条例第十三条乙款的规定,病伤假期工资停发,改由劳动保险基金项下,按月付给疾病或非因工负伤救济费,其标准如下:
本企业工龄不满1年者,为本人工资40%;已满1年未满3年者,为本人工资50%;3年及3年以上者,为本人工资60%。
此项救济费付至能工作或确定为残废或死亡时止。
第十八条 工人职员的本人工资低于该企业的平均工资者,领取疾病或非因工负伤救济费时,如其所得救济费数额低于该企业的平均工资40%,应按平均工资40%发给,但不得高于本人工资。
2、福利:
可以根据公司的相关制度执行
3、医疗期满:
当医疗期满后,无法胜任现在工作的(提供无法胜任的证据),可以给予调岗,但是现岗位工资标准可以双方协商,也可以依据公司薪酬制度对于此岗位的工资标准执行。
但是变更后的岗位与薪酬,要做劳动合同变更,变更内容要采用书面形式。
律师意见:
【回复】注意根据《劳动合同法》第四十条的规定,劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的;用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后,可以解除劳动合同。
本条间接规定了在员工不胜任现有岗位的前提下企业有单方调岗的权利。
注意企业在在操作不胜任调岗时应当把握:
1)用人单位应有充分的证据证明劳动者不胜任现有工作岗位,即该劳动者确实不能按照单位的要求完成劳动合同约定的任务或者同工种岗位人员的工作量,在实践当中需要以“岗位说明书”“目标责任书”等文件予以佐证;
2)调整后的岗位应与劳动者的劳动能力和技能相适应,保持一定的合理性。
案例四:
职能部门和生存部门如何进行员工培训?
公司新来了一批员工,我想请问下如何给职能和生产部门的员工培训?
案例解析:
职能部门和生产的新员工培训有相近点,又因岗位工作内容的差别而有差别点。
我简单介绍一下我们单位的操作(公司规模不大,110人)。
我们的新员工培训安排分三个阶段。
一个是自学,一个是集中学习,一个是岗位学习。
一、自学阶段。
由于我们人员流动性比较少,入职人员也比较少。
所以一般集中性培训安排在人员入职达到3人以上,或者一个季度一次。
人员报到当天我们主要是让他们自己学习员工手册,并完成随堂测验。
一般是一个上午。
这个过程是职能部门和生产部门是一样的。
二、岗位学习阶段。
相较于职能部门,生产人员的一般按照岗位操作规程工作,所以这个阶段比较细。
一般是入职当天自学结束后经行。
一般是用人部门负责人直接经行。
包括岗位操作规定、劳动安全、危险源、紧急情况的措施等。
职能部门则是主要讲一下该岗位的工作内容。
三、集中学习阶段。
一般是人数达到3人,或者一季度经行一次。
生产岗位和职能岗位培训内容无差别。
基本上都是公司的基本情况,企业文化、规章制度(人事政策、请销假程序、奖惩制度、财务报销制度、培训制度等)、福利政策、职业道德与素养、安全生产等。
时间是一个上午。
由人事部和安全生产领导小组负责讲授。
案例五:
婚后孕期和哺乳期女同胞的职场何去何从?
这个问题可能不是太专业的话题,但这个话题一直困惑着我.也许在公司里有稳定工作,至少经理级以上的员工可能会认为这是不需要讨论的话题,但作为小企业,而且,随时也可以培养一个人能顶替这些职位。
处于一般的员工的话,这样,她的工作就很容易被取代,而且,回来后很有可能没有她的职位,那由于哺乳期的女员工,可能会更自觉的辞职了。
如果这样,我想请问,这段时间该如何转型或更加努力的工作,还是去适应其它方面的工作?
求解?
案例解析:
每个女性都会经历这个过程。
作为人力资源,说实话我再招聘的时候都会考虑到该女性处于什么年龄段、是否已婚已育,若没有大概会任职多久后结婚生子。
我相信大多数都会这么考虑。
初衷上讲,这不是歧视,但确实给女性就业带来不少的阻碍。
从你的问题描述中看,可见你对现有岗位的认知还是比较清晰的,比如说岗位替代性强、比如说外界资源丰富。
那么反过来看,要让自己面临三期也立足于不败之地,就必须要让企业意识到岗位是可替代的,而你是不可替代的。
个人的不可替代有两个层面:
一、是你的专业技术及知识层面。
一个基层的岗位,也许其本身职责要求缺乏精专的技术要求,但你要是技术过硬起码胜任能力上更胜一筹对不?
那么企业就会重视你。
况且,企业一般都是要培养目标有梯队建设的。
具备优良底子的员工,那么即使你面临三期了企业也不会舍得放弃。
三期算什么,满打满算一年半载的时间,收获在后面呢。
二、是你的综合素质上足够过硬。
换句话说,你能吃苦耐劳、思维活跃而不浮躁、认同企业文化、具备非常高的团队协作能力等等等等,这些足以让公司的领导或部门同事认可你。
总结:
所以说,一般性的岗位不怕,怕的是自身所揣的资本是否够硬,对待工作的态度是否符合公司的要求。
0506案例学习
案例一:
怎样改变私营老板对薪酬的认识?
我在一家私营的培训机构工作,是对高端人才培训中心,我做人力资源,我们这做了七八年的老销售主管的底薪都只有2300元(含820元的五险一金)员工总是跟我报怨,我只要跟老板谈提高员工的底薪她都说,我们的底薪不算最低的。
说销售主要是靠提成。
只要是销售主管没有提成她们就只能拿1500元左右的工作回家怎样养孩子?
不光是销售人员的底薪低,中心所有的人员工资都很低。
有几次我都跟老板说,把五险一金提出来,由中心来交,这是国家政策,她说交上去重来就没人来说是错的,所以这样交是可以的。
(我同时还附上国家的相关法律法规)
请指点用怎样的方法来改变老板固执的想法和做法。
案例解析:
作为一个从事多年人事工作的老,谈一下个人的感受,权作参考:
就企业而言,所有劳动关系的核心问题是企业资源的匮乏,导致执行劳动法律法规不规范所引起,所以解决这类问题既有企业财务支付能力的问题,更有的说服技巧。
如果在企业有足够的话语权及娴熟的业务知识,可以当面向老板陈述你的想法(当然语气上婉转点,说法上技巧些);
巧妙利用企业的律师(或法律顾问)资源,借用律师(或法律顾问)对老板的影响力加以表达;
通过仲裁(诉讼)时机,让仲裁(诉讼)成为业务主管领导和公司老总普法的课堂,通过仲裁员(法官)讲出你想讲但不敢讲、不好讲、不愿讲的话;仲裁(诉讼)机关作为劳动法律法规的执行机关因其公正性和权威性,其建议或结论更易为企业领导接受;
许多的困惑就在于未能认识到解决问题的渠道及未能领悟“顺天意、借民智”的技巧,优秀的肯定是拥有较多的社会资源并为我所用。
案例二:
关于年休假的两点疑问,请各位指教
1.当年的年休假怎么计算。
举例。
员工13年5月入职,那么14年是否可以享受年休假,可以的话享受的年休假是几天。
(公司制度规定满一年的员工是享受5天带薪年假。
请事假病假超过12天的不能享受年假,那么此员工能不能享受14年的年假是不是还要看他13年5月至14年5月请假的天数)
2,如果14年不能享受,那么15年1月次员工离职,那么他的年休假5天,是不是要折算成现金给离职员工。
(提问者:
仰望天天天蓝)
案例解析:
《企业职工带薪年休假实施办法》第五条:
职工新进用人单位且符合本办法第三条规定的,当年度年休假天数,按照在本单位剩余日历天数折算确定,折算后不足1整天的部分不享受年休假。
前款规定的折算方法为:
(当年度在本单位剩余日历天数÷365天)×职工本人全年应当享受的年休假天数。
如:
员工A于2014年5月1日起可以享受年休假,其2014年度可以享受的年休假天数=245/365*5=3天。
第十二条:
用人单位与职工解除或者终止劳动合同时,当年度未安排职工休满应休年休假的,应当按照职工当年已工作时间折算应休未休年休假天数并支付未休年休假工资报酬,但折算后不足1整天的部分不支付未休年休假工资报酬。
前款规定的折算方法为:
(当年度在本单位已过日历天数÷365天)×职工本人全年应当享受的年休假天数-当年度已安排年休假天数。
用人单位当年已安排职工年休假的,多于折算应休年休假的天数不再扣回。
如:
全年可享受5天年假的员工B于2014年5月1日起正式离职,其2014年度应休的年假天数=120/365*5=1天。
如果员工B未休年假,应休完年假再办离职手续;若其本年度已经休了3天年假,多出的天数不能扣回。
至于休了病假能否再享受年假,要看其工作年限等,具体请查阅:
案例三:
刚入门人资,设计规章制度的苦恼?
目前刚到郑州一家做墙体保温材料的新公司,老板让弄一套人事制度,不是很清楚人事制度怎么入手?
有什么需要注意的问题?
如何让制度成为一种促使员工能够自我约束自我提高的有效的管理工具?
瞥了我好几天,只能先从考勤管理制度先弄。
希望群中的牛人姐妹兄弟们帮忙指导一二吧。
(提问者:
宛静)
案例解析:
人力资源管理制度是企业对人力管理观念的综合体现,通过一整套完善的管理内容表现出来,以保证人力资源管理过程的科学性和完善性。
科学合理的人力资源管理制度,体现了人力资源管理的需要和员工的个人利益需求,使管理工作按照一套严格的规划及操作程序合理运转,达到人力资源管理中人与事﹑人与组织以及人与人之间的相互协调。
同时,完善的人力资源管理也是企业组织高效运转的保证。
基本的人力资源制度包括:
考勤、薪酬、招聘与录用、绩效、劳动纪律、晋升、培训等。
在制定的过程中需要注意:
1、在人力资源管理制度中要以能力为先。
给工作能力强的人以更多的利益,以便吸引和保留他们。
2、核心是围绕工作寻求员工对工作的适应性。
要以工作为管理的核心,根据工作的要求配备员工﹑进行考核﹑开展培训以及确定员工工资。
3、制定明确的工作规范。
每一个工作的职责﹑权限﹑操作过程﹑执行标准﹑任职的资格等都要以文字形式确定下来,这样就使管理工作有章可依,同时为员工创造了竞争条件。
制度的制定一般是如下过程:
1、调查分析阶段。
在制定制度时,必须大力度地进行调查分析,力求周密准确。
2、资料收集阶段。
力资源管理部门应尽可能全面地收集各种有关制度制定方面的资料。
如国家的相关法律法规﹑地方政府的相关文件政策﹑同行业中其他企业制度范本以及本企业原有的规章制度和其他相关资料。
3、组织编写阶段。
编写制度通常是由人力资源管理部门统一规划,组织各部门的相关人员参与编写,最后汇集修改,经审批后形成制度。
4、审核批准阶段。
编写好的制度汇集修改成人力资源管理制度的草稿,供人力资源管理部门审核,最后协助进行制度的讨论定稿,供总经理批准通过。
之后还必须履行向职工告知的程序,才能确保在今后执行的过程中合法。
制度制定过程中还要注意一下几点:
1、让在职员工参与。
要尽量使全体员工都参与到制度的制定中来,如果只是针对某个工作流程的制度,则需要请相关的员工参与进来。
通常情况下,由起草人在进行过认真调查之后,起草制度的草案,将该草案公布于众,进行讨论和修改,由起草人收集意见进行修改。
2、注重员工的工作习惯。
在制定制度时,一定要认真分析现有的工作流程和工作习惯。
在达到目标的原则下,尽可能地继承原有的流程和习惯,只有这样才能有效地保证将来制度的执行。
3、简明扼要。
编写制度条款的目的就是为了执行。
当员工对制度本身无法深入理解时,就不能很好地执行。
制度是针对所有员工的,制度本身的语言描述应当简明扼要﹑易懂。
4、可操作性。
在制定制度时务必要考虑其可操作性,否则就失去了制定制度的意义。
在制度中就明确表述操作的方法。
另外要写明制定制度的原则,以便于在特殊情况下进行处理。
5、公正性。
制定制度时很难做到一次性制定得非常完善,在工作发展中可能还要不断地进行修改。
制定制度就是为了使用,所以一定要符合实际,不应该影响制度的公正执行。
员工往往更关心执行制度的公正性,所以制定制度时更应注重其公正性。
你可以在三茅的资料库中搜索相关的制度,同时把根据上述内容把你的想法结合公司的实际进行整理,向你的主管领导汇报,根据他的想法调整后执行。
案例四:
在制定指标时,如何区分过程指标和结果指标中的定性指标?
在实际操作过程中,很难界定哪些指标是过程指标,哪些指标是结果指标中的定性指标。
因为,可能某个过程指标是某个岗位的工作结果。
比如:
赵国军《薪酬设计与绩效考核全案》中提到的车辆管理这个指标是办公室的过程指标,包括车辆维修、车辆保养、车辆油料管理等具体考核项目。
但这些指标相对于办公室车辆管理员来讲,难道不是他的结果指标吗?
只不过是不能量化的,而是定性的结果指标吗?
不知道我的理解是否正确,请赐教哈!
案例解析:
很多公司太多地关注诸如销售量等财务指标,这些都是结果指标,而忽略了过程指标,实际上过程指标使得在衡量最终结果前就能让他们知道结果会是什么。
组织在创建新的绩效衡量系统时,都非常仰赖于侧重结果的指标,但是往往专注于结果的指标,衡量的却是
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- 人力资源 管理 案例 X112