管理者胜任力360度评价问卷.docx
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管理者胜任力360度评价问卷
基础信息:
被评价者姓名部门
职务
你是评估对象的:
1.上司2.同级别同事
3.下属4.本人
管理者胜任力360度评估问卷
(题册)
填表说明:
请根据您对所要评价的管理者的了解,并对照能力等级描述,评定该名管理者的能力等级。
具体的评定方法如下:
⏹如果您不了解该管理者在某项能力上的情况,请您选择等级0。
⏹请根据“能力等级的描述”判断该管理者的能力等级,并在相应的能力项上填入评级分数;
⏹如果您无法确定该管理者是否达到某项能力的高等级水平,则遵循从低原则,选择能够确定的低一级能力作为评定结果。
注意事项
⏹本次评估采用无记名方式,所有题项均在答题卡上作答;
⏹请您填写被评价者的基本信息,包括部门和职务以及您与被评估者的关系(上司、同级、下属),当您是自我评估时,请选择“4.本人”;
⏹本次评估的所有数据,我们将对您提供的信息严格保密,只向相关人员提供最终的评估报告;
⏹请您在做完评估后,及时将结果提交给综合管理部经理。
1.专业造诣
定义:
对本专业领域的发展动态非常敏感,有较强的领悟力和驾驭力,能做本专业的“专家”。
等级
行为描述
0
不了解。
1
专业知识不够丰富,专业技能不够娴熟,对专业的领悟力、驾驭能力欠缺。
2
具备一定的本专业领域内的基础知识和技能。
3
具备本专业领域从业人员平均水平的知识和技能;关注并了解业界动态。
4
是业界的专家,非常关注熟悉专业领域内发展动态。
5
专业内的权威人物,引领该领域的发展;拥有绝对丰富的专业知识与娴熟的技能。
2.前沿追踪
定义:
密切关注理论与实践前沿,追踪本组织所在行业发展的热点。
等级
行为描述
0
不了解。
1
不了解行业动态及竞争者信息,很少主动学习新技术、新方法,对于本领域敏感度不够。
2
对本行业有一定的了解,对于行业新技术、新方法有一定的熟悉,愿意追踪行业新的发展。
3
比较了解本行业现状;会主动追踪行业前沿,学习最新知识。
4
非常了解竞争对手;提倡理论与实践相结合,关注技术或管理前沿;擅长钻研新技术新方法。
5
狂热地追踪行业前沿,是组织技术竞争力或管理水平提高的倡导者;能够全面了解和分析行业内各竞争对手的信息,为本组织在行业发展上提供信息流的优势。
3.统筹规划
定义:
能从宏观上考虑资源的配置,对组织人力、物力、财力等资源进行合理的统筹安排和调度;能区分轻重缓急,有计划、有步骤地安排工作进程。
等级
行为描述
0
不了解。
1
不能从宏观上考虑组织各种资源的配置;对于工作的统筹安排能力较差,不能分清楚事情的轻重缓急。
2
具有一定的资源配置能力;基本能够统筹安排工作及合理分配时间。
3
会使用最经济的方式解决组织内部资源不足的问题;能够全面的统筹安排工作,分清轻重缓急,合理分配时间。
4
高度重视资源的有效配置;经常使用最经济的方式解决组织内部资源不足的问题;有较好的团队整合统御能力,能够使团队所有成员都有计划、有步骤地推动工作进程。
5
能够在宏观层面上将各种资源进行完美的最佳配置与整合;能够使团队所有成员严格依据计划和步骤高效地工作。
4.决策决断
定义:
根据已知事实和相关信息迅速做出决定。
等级
行为描述
0
不了解。
1
无法认清事物本质,对于事物的是非、对错、好坏、真假缺乏判断能力;缺乏决断力,经常犹豫不决。
2
基本能够认清和把握事物的本质,并做出比较深入的分析判断;能够从众多备选方案中找到一个解决问题的方案。
3
能够较快的认清和把握事物的本质,能够从众多备选方案中找到一个适用的解决问题的方案。
4
能够很快认清和把握事物的本质;对事物有独到见解,能够根据表象对事物间的深层联系做出合理推断;能够快速的从众多方案中找到较好的解决问题的方案。
5
对于事物的本质总是能够准确把握;有卓越的推理能力,对事物的发展轨迹把握的一清二楚;总是能快速的找出最优解决方案。
5.计划制定和执行
定义:
能够迅速理解上级意图,形成目标,制定具体的、可操作的行动方案,并能使所做的计划顺利推行下去。
等级
行为描述
0
不了解。
1
对上级的意图领悟较差,不能把握好方案计划的初衷与方向;或者与上级沟通不够,无法说服上级认可与支持计划。
2
对上级的意图有一定的领悟能力,能初步领会方案计划的初衷与方向;能与上级和其他部门进行一些沟通,能获得上级对计划的认可与支持。
3
能够准确领会上级意图,能够获得上级和同事对计划的认可与支持。
制订计划时能从组织现实出发,基本能够调动好相关的资源,在计划推行的过程中努力做到处理各种障碍与问题。
4
能够较快准确领会上级意图,制定计划时,能够广泛征求各方意见,并进行论证和修订,能够获得上级和同事对计划的一致认可与支持;能有效对计划中各参与者进行分工,确保计划得到执行。
5
能够迅速准确地理解上级意图,形成目标,整合资源,制定具体的、可操作的行动方案;能够让计划每个参与者都明确自己所扮演的角色,澄清目标、职责与价值,在执行过程中保持有效监控,确保计划得到高效地执行,并在完成后给予参与者积极的反馈。
6.学习能力
定义:
通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方式,增加学识、提高技能,从而获得有利于未来发展的能力。
等级
行为描述
0
不了解。
1
学习不主动积极;不愿意向他人请教;很少做自我总结。
2
有时会学习一些新知识、新技能,愿意参与组织安排的培训;偶尔会向上司或同事请教。
3
在兴趣领域会积累知识、增长技能;能进行经验总结,认为不断学习是职业生涯中重要的一环。
4
定期主动学习;不耻下问,经常主动向上司、同事或下属请教;定期做工作总结;当工作内容发生变化时,会主动弥补所缺知识和技能;将工作视为重要的学习过程。
5
养成终身学习的习惯,有强烈的学者心理,对于新技术、新领域保持高度的热情;经常总结反省;能对学习改进需求进行自我诊断,并主动为自己设计学习成长的长期目标和计划。
7.解决问题
定义:
对于工作中出现的问题,能够抓住其本质,提出创造性的解决方案,并付诸实施。
等级
行为描述
0
不了解。
1
遇到问题分不清本质、表象;喜欢孤军作战;遇到突发性的问题,优柔寡断、患得患失;应急处理能力差。
2
遇到问题时,能够在团队的帮助下认清事物的本质,并找到解决方案;有一定的危机管理和应急处理能力。
3
遇到问题能够自行理清思路、抓住关键;能征求大家的意见和方案,并经讨论确定最终解决方案;基本能够应付突发危机。
4
分析问题客观到位,能够迅速理清思路、抓住关键;能够尽可能得征求大家的意见和解决方案,并迅速决策和采取行动;对工作中的突发事件,有比较出色应急处理能力。
5
危机管理能力非常强,对于任何可能出现的危机都了然于胸,并且能够预见预谋,最大限度防止危机的产生;处理问题当机立断,收效显著。
8.沟通协作
定义:
通过交流,妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系,促成相互理解,获得支持与配合。
等级
行为描述
0
不了解。
1
平时不注重沟通,遇到冲突或矛盾习惯以强权或回避来解决;团队合作意识淡薄。
2
愿意与各方建立良好关系,但沟通技巧稍显不足;有时能够体谅与理解别人;有一定的团队合作意识。
3
与工作中的各方都有比较好的关系;懂得体谅与理解别人,并能及时回复有效信息;基本能够倾听他人意见,愿意以制度方式明确沟通职责;能在职责范围内为团队成员提供支持和帮助。
4
与各方关系良好,善于体谅和理解他人,愿意就具体情况做出调整与妥协;善倾听,倾向于以制度的形式明确沟通职责;倡导团队中的尽可能支援与配合,会主动为团队做贡献。
5
有卓越的协调能力,组织的内部沟通桥梁;能够在最短时间找到自己对团队的最佳贡献区,调整并承担相应的责任;具有强烈的集体荣誉感、责任感及奉献精神。
9.知人善任
定义:
识别和发掘下属的优势与潜能,用人所长,使其最大限度地发挥作用,实现团队与成员共同成长。
等级
行为描述
0
不了解。
1
对于下属知之甚少,更不了解他们各自的优缺点,很少激励下属并给予他们成长空间。
2
了解部分下属的特点和长短,能够用其所长;偶尔主动与下属进行沟通、对其进行激励。
3
了解大多数下属的长处与不足,能够用其所长;经常与下属进行沟通,能给下属提供发挥潜力的空间。
4
了解每个下属的长处与不足,做到优势互补;能够给下属主动提供发挥潜力的空间,经常给予支持和鼓励。
5
对下属了如指掌,能够做到人尽其用,总能将下属的特长发挥到最好;经常有意识地给下属创造不断成长的空间,并给以有效激励。
10.培养激励下属
定义:
有培养他人的意愿与倾向,关注他人的潜能与可塑性,并在实际工作中帮助其成长;能够激发、引导和维持他人的工作热情,保证预期目标实现。
等级
行为描述
0
不了解。
1
不重视人才培养的工作,很少给予下属学习与实践机会;对于员工的工作和进步缺乏肯定和鼓励。
2
认识到为组织培养储备干部的重要性;愿意给下属提供学习、培训与实践机会;对于员工的工作成果和努力会给以一定的肯定与鼓励。
3
认为人才培养是自身职责范围内的事情;会为下属制订职业生涯规划,努力给下属提供学习和实践机会;经常鼓励和赞扬员工在工作中取得的成就和进步。
4
主动给下属提供学习和实践机会,帮助他们改正错误;会为员工量身订做职业生涯发展方向;鼓励员工为公司发展献计献策,并以制度等形式推动员工参与组织运营及管理。
5
有培养他人的强烈意愿和倾向;注重分类别培养,在实际工作中通过多种途径不断帮助员工成长;能针对不同员工的需求进行多种类别的激励,达到员工效用最大化。
11.系统思维
定义:
分析和处理问题时,能够掌握全局,系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系,选择和制定系统的方案计划。
等级
行为描述
0
不了解。
1
抓不住问题的关键,不能清晰的把握思考与决策的方向与目的;考虑问题不够周全。
2
能够思考分析问题,基本能抓住问题的关键;能认识到整体与部分的统一,也能考虑到正反面的影响因素;但对事物的发展趋势与规律还缺乏深入研究。
3
能够系统地思考问题,经常能抓住问题的关键;考虑较为周全,对事物的发展趋势与规律有比较深入的认识。
4
除了等级3的内容外,还善于听取他人意见;对各种方法的利弊有清晰的认识,能从错综复杂的情境中迅速找到解决问题的思路。
5
极强的系统思维能力,对任何事情都能把握住重点以及各方面对应的因素,对事物的全面性以及特性都把握得极其准确,能够在第一时间提出解决方案,并予以执行。
12.工作支持
定义:
结合组织实际,研究应对预案,提供业务方法和技巧方面的指导、相关技术及后勤支持,努力将本部门建设成为其它部门及下辖业务单位强大的技术后盾。
等级
行为描述
0
不了解。
1
对业务支持不重视,对其它部门和下辖业务单位缺乏服务意识;对于业内新动态、新技术、新方法的更新停留在基础层面,不怎么新动态、新技术、新方法与公司实际的结合;组织培训的目标不明确;对其它部门和下辖业务单位不能提供最好的支持。
2
能初步把握好“管理”、“服务”、“协作”之间的尺度,对业务支持比较重视,对其他部门和下辖业务单位有较好的服务意识;努力将公司的战略意图传递给下辖业务单位;跟踪前沿,能提供少量的前瞻性业务支持,协助各单位应对挑战。
3
明确自己的角色定位,能够把握好“管理”、“服务”、“协作”之间的尺度;非常重视对其他部门和下辖业务单位的业务支持和服务;能够将公司的战略意图顺利传达给下辖业务单位;跟踪前沿,能够提供一定的前瞻性业务支持;能组织一定程度的专业培训。
4
能够帮助下辖业务单位领会公司的战略意图,澄清工作重点;将“为各相关部门及下辖业务单位提供更好的专业支持”作为自己和团队的工作目标;能够提供相当的前瞻性业务支持,帮助其它部门和下辖业务单位应对新的挑战;通过组织专业培训等,积极帮助下辖子业务单位培养和储备专业技术力量。
5
业务方面的专家,具有多年的工作经验,能够结合组织实际,研究最佳应对预案,对其它部门以及下辖业务单位提供强大的业务方法技巧、相关技术及服务协作方面的支持,使得本部门成为其它部门和下辖业务单位强大的后盾。
13.关注细节
定义:
关注事实和细节,而不是抽象的概念;既考虑到全局,又深入了解关键细节,以细节的完美作为重要努力方向。
等级
行为描述
0
不了解。
1
工作中只问结果,不问细节;对于计划中的细节缺失和漏洞不以为然。
2
会要求下属注意工作中的细节问题,并要求下属对计划中的细节缺失和漏洞进行改正。
3
重视工作中的细节问题,要求下属注意并鼓励下属尝试改进工作中的细节问题。
4
以细节考量下属的工作表现;鼓励下属尝试各种改进细节的方法,引导下属关注细节的完美。
5
非常注重细节,对任何一个关键细节都要求尽善尽美;积极学习并指导下属能够改善细节的方法,要求下属把细节作为工作的重点之一。
14.经验分享
定义:
拥有开放的心态,勇于尝试,并乐于分享。
等级
行为描述
0
不了解。
1
不愿意与他人交流探讨工作经验和心得。
2
在他人的要求下会与他人交流、分享结果与实践过程;愿意接受新知识、新信息。
3
愿意主动与他人交流、分享;会主动学习新知识。
4
善于与他人一起钻研探讨,分享结果和实践过程;勇于接受新知识,勇于尝试。
5
毫无保留地与他人一起分享自己的经验心得;极其渴望获取新鲜信息,知识面非常广,知识结构多样化。
15.换位思考
定义:
能够站在当事人的角度和位置上,客观地理解当事人的内心感受,且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。
等级
行为描述
0
不了解。
1
很少考虑他人的感受、想法和需要,不懂得尊重员工,经常把自己的想法强加给员工。
2
一定程度上会倾听员工意见,有时能从他人的角度思考问题;有时能够结合员工的需要以及心理感受,让员工体验到来自组织的尊重、关怀与认可。
3
能够从别人的角度思考问题,做事情会考虑到他人的感受;与人沟通比较真诚,愿意将自己的一部分想法表露出来;能让人觉得被理解被包容;学会倾听,工作中尽量考虑对方的需要。
4
能够站在对方的角度考虑问题,想对方之所想,急对方之所急;能够让人觉得被理解,被包容;能够用心倾听;在安排事务时,尽量照顾到对方的需要,并愿意做出调整。
5
将心比心,设身处地的去感受和体谅别人,并以此作为工作依据;有优秀的洞察力与心理分析能力,能从别人的表情、语气判断他人的情绪;为人真诚,说到听者想听,听到说者想说;以对方适应的形式沟通。
16.授权意识
定义:
愿意并善于将工作职责与职权赋予个人或群体,使员工能积极参与工作,提升员工的贡献度。
等级
行为描述
0
不了解。
1
事事亲力亲为,喜欢独断专权;经常干涉下属员工的工作,对下属不够信任。
2
有时会对下属做小部分的授权;希望下属能发挥自身特长,但是职责分配欠佳,权责分配不明确。
3
对下属会有一定授权,对下属比较信任,不干涉下属的工作;权责分配比较合理。
4
能做到“用人不疑”,一般不随便干涉被授权者的工作;通过适当的职责分配,让下属有明显的责任感。
5
开明的管理者,非常善于授权,能将各个工作职责和权力赋予相应的个人,赋予员工强烈的参与感和责任感。
17.创新变革
定义:
不受陈规和以往经验的束缚,不断改进工作学习方法,以适应新观念、新形势发展的要求。
等级
行为描述
0
不了解。
1
因循守旧,对任何新事物都抱着抗拒的态度;教条、死板地执行工作;习惯用经验来解决问题,害怕改变,反对创新。
2
对新事物抱无所谓的态度;解决问题时不排斥但也不主动尝试新的方法;对于上级布置的各项工作,有时会一定程度的进行变通;不反对创新。
3
多数情况下对新事物持欣赏和接受的态度;解决问题时更愿意尝试新方法;会鼓励下属创造性地解决问题;倾向于作出富有新意的决策,但有时会显冒失。
4
对新事物有良好的接受性;是公司创新精神的倡导者;经常创造性地落实上级布置的工作;经常鼓励下属从多个角度思考提出解决思路;决策时,稳健而不保守,敢于创新但不冒失。
5
行业内创新的先驱,热衷于创造性的解决问题;对新事物有强烈的偏好,敢于挑战传统观念,积极倡导新思维,决策时比较大胆激进。
18.领导统御
定义:
在团队中扮演“主心骨”的角色,以干练、果断和坚强的形象赢得团队成员的信任,带领团队出色完成工作。
等级
行为描述
0
不了解。
1
缺乏组织管理能力,工作表现、工作业绩及人品不能赢得多数下属的认可。
2
有一定的组织能力,能进行一定的统筹规划;下属对其有一定的认可程度。
3
组织能力比较强;能够得到多数下属的忠诚拥戴;有较好的危机管理能力,能临危不乱。
4
具有优秀的组织能力,在下属看来是公司或部门的“主心骨”;有优秀的组织能力、统筹能力和危机处理能力。
5
以卓越的工作能力、卓越的业绩以及正直的人品赢得所有人的认可和尊重,员工都心甘情愿地在其组织和指挥下完成工作。
19.影响感召
定义:
为了使他人赞成或支持自己的态度、观点或行为,采取说服、示范等方法使他人信服、赞同的能力。
等级
行为描述
0
不了解。
1
在员工中口碑不好,支持的人不多;缺乏人格魅力,无法塑造良好的领导者形象,无法得到员工的信赖。
2
在员工中的影响一般,支持者不多反对者也不多。
3
有一定的人格魅力,能获得不少员工的支持;能够为员工构建一个实际的发展蓝图,提倡共同发展、追求卓越,有较好的领导者形象。
4
令人信服,在员工中口碑良好,能获得大多数人的支持;能为员工生动描绘发展蓝图,使他们对组织业未来发展充满信心;倡导团结协作;在领导过程中突出“人格魅力”。
5
组织中的精神领袖,员工都视他为组织的灵魂人物;他所构建的组织发展蓝图,为所有员工所接受并为之奋斗;很多人都因为崇拜他的个人魅力而来到组织,对于他的很多言论都奉为经典。
20.诚信自律
定义:
随时随地以诚信开展业务,遵守公司制度规定和社会道德规范,能够自我约束、自我管理。
等级
行为描述
0
不了解。
1
为人不够诚信正直,待人不够真诚;不懂得尊重他人;经常违反公司制度;常以自我为中心,职业道理素养比较低;会在关系与利益面前,迷失自我。
2
具有一定的诚信正直的心态,待他人比较尊重与真诚;基本能遵守公司制度,不因个人情绪和利益而影响公司利益。
3
为人诚信正直,职业心态健康,待人真诚;严格遵守公司制度;做人做事有自己的原则和标准,能够做到严于律己,身体力行;有一定的职业道德素养和专业精神。
4
诚实守信,言行一致,能够赢得大家的普遍信任;谦逊有礼,尊重员工;工作和言行上是员工的楷模;有较高的职业道德素养和专业精神,不为私人利益所动。
5
随时随地以诚信展开业务,拥有积极向上的人生观与价值观;为人真诚、谦逊;常常把组织与员工的发展放在第一位,有极高的职业素养与专业技能,不为任何利益和关系动心。
21.责任敬业
定义:
勇于承认自己或本部门的工作失误,不推诿,能主动从自己的身上找问题,并承诺改善;对工作、公司富有责任心,工作兢兢业业、任劳任怨,为了自己的职业而乐于奉献。
等级
行为描述
0
不了解。
1
对工作投入不够,工作热情不高,遇到问题总是把责任归咎到客观原因或推给他人。
2
对工作有一定的投入,比较主动;会试图分析失败的主客观原因。
3
重视自己的工作,比较投入,愿意为公司利益做出一定的自我牺牲;能比较客观地分析失利的内外部因素,对于自己的问题能够勇于承认错误,做出检讨。
4
工作任劳任怨,兢兢业业,能为实现团队的目标而牺牲自我的利益;遇到问题总是先从自身找原因,并及时改正。
5
强烈的组织主人翁意识,愿与组织同甘共苦,工作倾情投入;总是能够客观、全面、深刻地检讨失败的内外部原因,针对自身问题的改善能够做出公开承诺,并制定积极有效的措施。
22.自信
定义:
对自己的能力和专业水平很有信心,勇于面对挑战。
等级
行为描述
0
不了解。
1
对自己的能力没有把握,依赖性强;遇到挑战不敢面对,遇到困挠与挫折总是消极逃避。
2
相信自己;遇到挑战能够面对,遇到困难也能正常的心态去寻求帮助或解决方法。
3
有一定的自信,能够积极主动地面对挑战,不畏惧挫折,认为失败乃成功之母。
4
富有激情,敢于迎难而上,挑战自我。
5
对自己有超强的自信,甚至有点自负;不惧怕任何困难,认为自己能战胜一切;具有坚强的毅力,不轻言放弃。
23.自知
定义:
正确地分析和认识自我的能力,能够进行自我总结并及时改进。
等级
行为描述
0
不了解。
1
不能清晰地认识自我,自以为是,对自己缺乏完整的评价,工作中很少进行自我总结和检讨。
2
对自己有一定的认识,并能够进行初步的定位;会进行一定的总结和检讨。
3
对自己定位明确;常总结和提炼成功或失败的经验作为借鉴,尝试进行改进。
4
有自知之明,对自己有比较明确的定位和准确的认识;不妄自尊大,也不妄自菲薄,经常进行自我总结,并及时改进。
5
对自己定位非常准确清晰,做到“一日三醒吾身”,总能采取各种方法弥补自身的缺陷和不足。
24.全局观念
定义:
从组织整体和长期的角度,考虑决策、开展工作,保证组织健康发展。
等级
行为描述
0
不了解。
1
工作思路混乱,不分轻重缓急;不按公司的规章制度办事,对组织的战略目标理解不够明确,通常只为自己或所在部门的利益考虑。
2
对工作思路有一定的认识,但重点不够突出;基本能按照组织规章制度办事,对于组织的战略目标有一定的理解,并以此为基础安排工作。
3
工作思路清晰,能够关注重点;能按组织规章制度办事,基本理解组织战略目标,并能以此为出发点安排各项工作;将组织看作一个整体,决策时能通盘考虑。
4
除等级3包含的内容,还能在顾全大局、勇于奉献上起带头表率作用。
5
从组织整体和长远的角度考虑问题,恪守组织规章制度;对组织的战略目标了然于胸,并能有详细的实施步骤;倡导团队间精诚合作,为组织无私奉献自己。
25.客户意识
定义:
关注客户需求和利益,并以此作为自己工作的行动指南,以追求客户满意为组织工作的中心任务。
等级
行为描述
0
不了解。
1
客户意识淡薄,不了解客户的真实需求;客户关系管理混乱;没能建立起长期的客户关系。
2
有一定的客户意识,会因为工作的要求去了解客户需求,初步建立和维护客户关系。
3
有较强的客户意识,渴望去了解客户的真正需求;能够进行客户关系管理,努力提高客户满意度与忠诚度;会把满足客户需求作为自己工作的方向标。
4
有非常强烈的客户意识,把客户看作重要的合作伙伴,力求实现双赢;能够和大部分客户建立长期的良好关系;以客户需求、技术发展等市场因素作为自己工作的方向标,并以此作为决策依据。
5
能够洞悉客户需求的变动和发展;以客户为中心,将组织的组织架构、工作流程按照客户第一的理念再造,将客户视为组织最宝贵的资源;有优秀的客户关系管理能力,善于为客户创造价值,将实现客户价值作为自己的努力方向。
26.战略思考
定义:
深刻理解公司战略发展方向,根据本组织实际将战略落到实处,并采取相
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