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中国管理智慧
中国管理智慧:
绝对中国制造的24例经营智慧
(提要)追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事,在我们祖先埋骨的地方,也有一些蒙尘的舍利子绽放鲜花。
(作者)何志毛
(正文)“落后就要挨打”,这种战事结论换在企业管理方面来说,也许就是“落后就要服从”。
短短20余年的中国市场经济推进过程,我们引进了迈克·波特、德鲁克、科特勒、彼得斯、柯林斯、舒尔茨等大师的管理理念,怀着朝圣的心情倾听着斯隆、韦尔奇、格鲁夫、亚柯卡、比尔·盖茨、现在多了一个刚从IBM激流勇退的郭仕纳的每一次嘬唇出声。
但是我们仍然要在操作中迷惘,在应用过程中丧失耐心。
这个现实是:
我们究竟师法何方?
当年魏源寄望“师夷技以制夷”,但是当兔子不打盹时,乌龟如何赶在兔子前边?
柳传志的答案是,把兔子拖入泥沼。
无疑,柳的智慧常常闪耀着中国传统人文价值的光芒,与柳同一辈的很多中国企业家,如任正非、鲁冠球,他们的管理精神其实也很中国。
(小标题)“治大国若烹小鲜”
现代人用一大段话还解释不清的道理,古人几个字就解决了。
在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻,莫过于《道德经》;讲管理中的民本思想的缜密、厚重,莫过于孟子;讲管理谋略的周详、具体和可操作性,莫过于《孙子兵法》;讲管理的苛严、制度治理的杀伐之气,莫过于韩非子、申不害的言论;讲兼爱、非攻思想,莫过于墨翟;讲管理的攻击性极其规避方法——纵横术,莫过于鬼谷子;讲管理者和被管理者的自我修养,莫过于《论语》。
可以说,中国即使只有一个春秋战国时代,也为后世的中国管理——从价值形成到思辩力,从理论素养到操作技巧都准备了足够营养。
然而,因为年代久远,我们一任祖先颠沛劳顿总结出的智慧,随其面孔一同模糊在历史的深处。
因为数千年中国封建帝王孜孜以的事业就是一份“率土之滨,莫非王土”的大家业,我们笼统而粗暴地盖棺论定“中国由来只有帝王权谋,没有管理思想”,而把管理轻率地从历史渊源中割裂开来。
这种推倒重来——使我们成了几分壮烈、几分凄清的“赤脚派”,我们急于给自己找“鞋”——尽管没有鞋时,我们也可以赤脚行走,走泥泞路赤脚比穿鞋更方便,但是过冬肯定不行。
既然如此,我们向“多鞋一族”的美国、日本借来很多鞋,战略管理的、企业文化的、变革管理的、全面质量管理的、ERP的、CRM的、BPR的,应该承认,由于我们看似患上了“强迫性饥饿症”,我们的“拿来主义”甚至有些贪婪,有的甚至来不及看清针脚线路,就匆匆忙忙地套在脚板上,或者找个大号鞋柜把林林总总的鞋啊靴啊储藏起来:
能不能用、要不要用是后来的事。
这似乎是一种经历的必然。
需求和寻找永远无罪,直到实践遇到挫折,寻师反被师戏,我们开始怀疑和自省,北洋舰队遇到的窘迫,28个半布尔什维克解决不了的革命中国难题,在中国企业现代化进程中,可以避免重蹈覆辙吗?
(小标题)不要把学习变成单行道
不学习不见得是坏事,因为无知者无畏;学而泥古不化、生搬教条肯定坏事,因为学习的功能退化成“认字”;而最坏的事是带着迷信去学,譬如完全按照麦肯锡设计的组织构架去操作中国业务,又譬如史玉柱早期做巨人时,拿毛泽东的军事思想来打商业市场。
这显然是一种把学习当单行道的做法,荣耀自不必说,风险也极高。
而柳传志显然是个善学者。
尽管他很服气韦尔奇,但在许多“海龟派”看来,柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者,有人因此在他“布道”时嗤之以鼻其“过时”,但是,正是柳的“房子三重结构”、“爬坡”等理论或观点,虽然“土”,但是没有人反对,相对于翻译过来的欧式语言,这点“土”劲更有助于中国人对管理的理解,更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。
在我看来,柳传志的光辉顶点就在他谢幕时,戏到高潮嘎然而止,这是电影大师斯皮尔伯克、黑泽明也导不出的“生活秀”。
柳对两个得意门生、得力干将杨元庆、郭为的人事安排,实在是当是时竭尽最智慧大脑所能想出的最恰当方式。
——至少从现阶段看,这种分拆而治是值得称道的,柳传志把郭、杨培养成“劲敌”,但是这种“分槽喂马”的巧妙方式,避免了郭、杨任何一个出走、成为联想事业敌人的危险。
指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国,——迄今为止我们没有看到外国类似的经营管理案例。
——纵观联想的20年发展之路,“中庸思想”是柳传志最主要的管理利器。
很多也许有一百个理由反感柳传志的人,同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达,看看许多与他同时起家的企业的碾落成尘的遭遇,你不得不说他在同样的遭际下玩转了联想,他是当仁不让的No1。
而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。
他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y,但是无碍喝着米汤,他的企业茁壮成长,并且即使成长,也不因此迷糊自己别处探寻的目光,这种人物和案例自然值得我们尊敬和广告发扬。
笔者总结市面上人所共知的24个企业故事,并形之以与传统接轨的管理术语,由此发轫。
自然,这算不了学术论文。
一、分槽喂马
l典出:
据战国野史记载:
蒙古马能负重,大宛马善奔跑。
某家恰养有大宛、蒙古二马,喂则同槽,卧则同厩。
但是,相互踢咬,两败俱伤,主人不胜其恼。
求之伯乐,伯乐瞥之,建议分槽喂养。
主人从此轻松驾驭二马,家业遂兴。
l案例
1、正选案例:
联想分拆,二少帅分掌事业空间
2001年3月,联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段,在此之前,两间公司的人员、组织架构、业务、ERP系统都已分拆完毕,同年6月,神州数码在香港上市。
分拆之后,联想电脑由杨元庆接过帅旗,员工7000多人,继承自有品牌,主攻PC、硬件生产销售;神州数码则由郭为领军,员工2000多人,另创品牌,主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此,联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定,深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在,一个开往联想未来。
曾经长期困扰中国企业的接班人问题,在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下,一笑而过。
2、备选案例:
李嘉诚敲定家业接班人。
性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人,崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM事业,当然,李嘉诚为其提供了不菲的种子资金和创业定力。
l未来启示:
没有人会对本土企业管理大师柳传志的“人情练达”功夫持有异议。
柳把联想文化归纳于三条,其中“建班子”是首条。
“我们要做事,首先要确定有没有这样的领军人物,够不够,不够的话,别的都是白扯,反之,就有可能去做。
”无论何种体制、形态、规模的中国企业,在接班人问题的认识上,不可能有比柳传志更清醒和更朴素的认识。
对其他企业的意义在于:
①人才最好从系统内培养;②培养一批而不是单个接班人,让他们在相同的游戏规则下跑出高下;③如果有幸得到难分轩辕的赛马结果,千万珍惜这种幸福,不要轻易把宝马送人,尤其是送给敌人;④把跑道划开,一定要清晰、明白、严谨地划开,虽然手心手背都是肉,但是一定要学习联想,取舍有道,坚决不让神州数码沾“联想”品牌的光。
但是,不管哪边做大,都是联想的蛋糕做大;假如一方受扼,另一方可以立即出手相助。
二、金蝉脱壳
l典出:
《周易·蛊第十八》:
“存其形,完其势,友不疑,敌不动,馔而止蛊。
”意思是保持原有阵形,造成固守气势,使友军不疑,敌军不察,此时果断转移主力,跳出包围圈。
l案例
3、正选案例:
希望集团卖鹌鹑而做饲料,再做金融投资。
在“言行美好”中各取一字的刘氏四兄弟,曾被《福布斯》界定为2001年度中国大陆首富。
纵观刘氏兄弟的发展轨迹,就是脱壳、再脱壳的过程。
上个世纪80年代初,老三刘永美(陈育新)率先辞去公职,开始创业。
然后另外三兄弟相继辞职,以变卖手表、自行车的1000元人民币起家,回村孵鸡、孵鹌鹑。
随后数年,刘氏兄弟带动全村老少养鹌鹑,该村成为全国当时寥寥无几的“亿元村”之一。
但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时,看到危机。
于是,把鹌鹑宰杀或送人。
成功地开发出“希望牌”高档猪饲料,并很快占领成都市场。
1998年,刘氏兄弟明晰产权,进行资产重组,分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团,各自在相关领域发展。
东方希望移居上海这个金融中心后,刘永行开始频频出手参股金融机构,目前,东方希望在光大银行、民生银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份,总投资超过两亿。
随着饲料的利润率已从早年的20%多降到了6%左右,希望对第二主业的发掘,已属“过去进行时”。
有消息称,投资达15亿元的山东信发电铝复合体项目已被确定当此“重任”。
4、备选案例:
德力西西进新疆淘金。
做低压电器、以“力超德国西门子”取名的温州民企德力西,现在越来越热衷于浩浩荡荡地搞资本投资。
在新疆,投资近3.8亿的德汇国际广场,两年不到,便升值5亿元。
其老板胡成中认为,通过赚快钱,德力西将成为一个实业与资本相融的新型企业。
l未来启示:
壳,常常代表温暖、安逸、固守。
人们习惯于在自己做大、做熟的土地上耕耘,所谓“不熟不做”,并且一直把“金娃娃”抱死,这在产业界已经屡见不鲜。
尽管我们一再反驳“世上没有夕阳产业,只有夕阳企业”,但是显然现在不会再有妄人扎根VCD,即使他能把VCD的成本做得比录音机还低。
大多数企业在固守主业时,纷纷进行战略腾挪,开展相关不相关的产业多元化。
这对于那些在成熟行业做到一定地位、做出一定品牌,同时面临整个行业利润下降的企业尤其紧要。
相对于其他企业来说,希望集团的“脱壳”更具教案意义:
它有时是完全的脱壳,新生的躯体完全告别旧壳;有时只是把一部分躯干伸出壳外,作一些有益的尝试和努力。
这种启示如下:
①任何熟都由不熟开始,别低估自己的潜力和价值创新能力,如果不做,便永远不熟;②如果你的企业没有取得垄断统治地位,你必须准备侧翼的资源骚扰统治者,使统治企业不致于当胸一拳打趴你;如果你的企业已建立统治地位,那你更应该早日图谋脱壳,因为首先,你无可逃避要成为众多对手同仇敌忾的对象,其二,趁你玩得起时,先玩。
③走一条从做实业到做虚拟企业的路。
这同样有两个好处:
一,投入不必多。
因为虚拟企业的固定设备投入这一块就可以不考虑;二,赚快钱。
刘永好曾说:
“产业经营是一分一分地赚钱,金融投资是一块一块地赚钱。
”
三、欲取先与
l典出:
《道德经》第36章:
“将欲歙之,必固张之;将欲弱之,必固强之;将欲去之,
必固举之;将欲夺之,必固予之。
”后两句的意思就是:
想要夺取它,必须暂时给予它。
l案例
5、正选案例:
蒙牛号召“向伊利学习”。
没有伊利,何来蒙牛?
1998年底,原伊利副总牛根生出走伊利,创办蒙牛。
对中国乳业来说,伊利就是一所“黄埔军校”。
伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物,伊利依托“公司连基地,基地连农户”的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“拿来”,并且做得更到位、更彻底。
蒙牛初起步时“除了几颗人脑袋,一无所有”,牛根生别出心裁在产品包装盒上印上“为民族工业争气,向伊利学习”的口号,蒙牛的第一块广告牌也非常“乖巧”地写着“做内蒙古第二品牌”,在他看来,当时的蒙牛除了学习,根本不配与伊利竞争。
在奶站建设过程中,蒙牛提出一个著名的收奶“三不干”原则,其中一条“凡伊利建有奶站的地方蒙牛不干”。
但正因为这种学习中竞争的模式,伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。
尤其是蒙牛,创造了中国企业史无前例的1947.31%的成长速度,由第1116名的起始排名飙升到现在的前五之列,而牛根生充满玄机的“伊利和蒙牛迟早要走在一起”的言语,给领跑者伊利一个什么样的信号呢?
6、备选案例:
江苏远东投华能。
当年为了在电力市场生存下去,远东把第一大股东的位置出让给中国华能集团公司,换取了华能等四大国企的支持。
2002年,为规避政策风险,独立经营,远东回购了国企部分股份,成为独立民企,董事长蒋锡培以民营企业家出席十六大,一时风光无二。
7、备选案例:
万科卖身华润
2000年中,由于原大股东深特发遭遇资金障碍,及在发展战略上深感受制,万科创始人、董事长、精神领袖王石力主把万科卖给华润,同时拥有华远、万科的“华润置地”立即变成中国第一房地产巨头。
王石的董事长自然做不成了,包括华润人都不理解王石的这种舍己度企的举动,但是从来以“职业经理人”心态自况的王石,显然有着异乎常人的境界和生活情趣。
万科的发展显然也更加游刃有余了。
l未来启示:
对于实力还不足以取得话语权或高风险的企业,保存自己的生存权是当然要务。
要做的事无非两个:
远交近攻。
具体表现为多栽花,少栽刺。
交纳豪强朋友为先,切忌四面树敌。
刘备虽有枭雄志,但基业未成时如丧家犬流浪也能处之泰然,这就是现代企业的传统必修课。
企业是利益组织,存在决定意识,屁股指挥大脑,存在就是合理。
蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的“比附效应”;远东的做法是“留得青山在,不怕没柴烧”的世俗诠释;万科的做法则是凌波微步、规避风险的武功新解。
随着“国进民退”进程的加快,可以预见越来越多的经理人会成为创业者,另辟一方事业空间。
事实上,对于“小狗”企业来说,要生存无非两条路,一是造势,一是借势。
大凡那种能够捂热一个新概念就可以赢来风险投资商、赚顾客快钱的行业,广告轰炸自我造势,很易成功,但是得随时准备后路撤退,譬如保健品、网络企业;而关乎国计民生的行业,譬如乳业、饮料行业、食品业等,不打牢基础,面壁十年,而试图“短平快”,一夜升天,肯定碰壁。
四、窃符救赵
l典出:
《史记》记载,信陵君欲率兵救赵,但魏王受秦威胁,虽答应出兵而只屯兵边境观望。
万般无奈之下,信陵君买通魏王最宠爱的如姬,窃得兵符,矫杀魏军统帅,以精锐之师大败秦军,赵围遂解。
l案例
8、正选案例:
华立并购菲利浦CDMA手机芯片设计业务
2001年9月,华立(美国)公司正式收购飞利浦集团所属的在美国SanJose的CDMA移动通信部门(包括在美国达拉斯和加拿大温哥华的研发分部),获得了飞利浦在CDMA无线通信方面的全部知识产权(IP)、研发成果、研发设备、研发工具和一大批有经验的研发人员。
并在此基础上设立组建了美国华立通信集团公司。
借助与飞利浦半导体的战略合作伙伴关系,专业从事CDMA手机芯片软件及手机整套技术解决方案的设计开发,并通过浙江华立通信技术有限公司直接面向中国市场,为中国的手机制造厂家提供核心芯片及整套技术解决方案,从而成为中国首家完整掌握IT产业中核心技术的企业,也使得华立集团大步迈向了国际先进技术行列。
此次对核心技术领域的收购,再次显示出全球最大的电能表制造商华立公司的战略前瞻眼光,它将核心高科技和巨大的中国市场再次充分结合起来,在中国手机发展史上具有里程碑意义。
同时,它为制造业向高科技转型,甚至与国际巨头比肩而立,提供了一种可以寄托的未来。
9、备选案例:
TCL借奔4处理器电脑扬名立万
2000年11月21日,英特尔奔腾4处理器发布受到了中国电脑厂家的一致热捧。
但到第二天,TCL即在北京向第一位“TCL钛金988H”奔腾4的认购者赠予了认购证书。
2001年2月,TCL又率先批量推出万元以下奔腾4电脑,迅速降低了奔4电脑的价格门槛。
正是奔4电脑的发布机会,使TCL电脑和其少帅杨伟强成为最大受益者。
l未来启示:
企业间的竞争实际上无非表现为对竞争资源的控制与反控制。
工业时代人们争夺自然资源,譬如矿山、石油开采权,铁路、码头的建设权,粮食、棉花贸易的专属权;后工业时代,人们争夺产品开发的先占性资源,如技术、规模化、人才及与之对应的企业内部管理技术。
IBM早期做打孔机,GE靠6个西格码,迪斯尼的米老鼠和太空山,都使他们称雄于同时代。
新经济时代,人们倚重独占性资源。
譬如Microsoft的源代码,Philips的芯片,Intel的处理器,Sun的Jave语言,也譬如李嘉诚的“收费站、码头”投资,你要经过必须缴费,不具备选择权。
作为中国企业,发展过程的浓缩各有利弊。
但是中国企业缺乏对核心竞争资源的掌控优势,只能做人家的制造车间,这种角色的前景不免让人担忧。
所谓“倚天将出,谁与争锋”,没有“倚天”难道束手就擒?
好在全球化环境使企业技术成为商品的可能性越来越大,通过跨国购并使核心技术为我所用并非不可设想。
从企业逐利的天性来说,如果自主开发对资源的耗费比引进更大,那么引进可以首先考虑;如果“引进”单纯只是获得一种使用权,而无法获取知识产权,那么这种“引进”的东西仍然无法构成“独占”。
商业嗅觉敏锐、而又厌倦筚路蓝缕的赚钱之道者,不妨看准了,就迅速筹资出手。
所谓“独占”成果,如果做不到捷足先登,至少也该笨鸟先飞。
五、尺蠖求伸
l典出:
《周易·系辞下》:
“往者屈也,来者信也,屈信相感而利生焉。
尺蠖之屈,以求信也。
龙蛇之蛰,以存身也。
”大意是生存之道,屈伸交替。
软虫的收缩,是为了求得伸展。
龙蛇的蛰伏,是为了保全自身。
l案例
10、正选案例:
吉利固执己见造汽车
怀揣“造中国老百姓用得起的好车”理念的吉利,绝对是中国企业的另类。
有“汽车疯子”之称的吉利当家人李书福对中国的最大贡献,不在汽车业,而在他不怕责难、敢于下赌注、偏执狂式创业的个人风采——一种足以榜样天下民营企业的力量。
吉利在从事低价位汽车生产之前,是一家以摩托车制造为主的民营企业。
但是,1998年,吉利造出第一辆自有品牌汽车。
但是一直到2001年11月,它才拿到由国家经贸委发放的轻客生产许可证。
在拿不到许可证,又不愿轻易被业内外人士的冷嘲热讽击败的数年时间内,李书福的诚恳和自信起了很大作用。
一方面,他利用多种场合宣扬“请国家给我一个失败的机会”,另一方面,他又充分发挥善于“钻空子”的智慧:
两轴三厢五座的轿车不让民企做,我先做两厢的。
于是有了“美日”车。
但定价3.99万的吉利车却被人定论“不敢开”。
即使这样,李书福没有气馁,直到夏利、奥拓的价格降得与吉利持平甚至更低时,压在吉利头上的石板才渐渐搬开。
不管怎么样,吉利的异军突起令人称奇,因为其凭借弱小的肩膀,承担起了冲击由三大汽车厂商,以及10万元以上车价构筑的中国汽车产业传统格局的重任。
据吉利提供的数据,吉利车的市场份额2001年达3.5%、2002年约至5%。
11、备选案例:
万和热水器为万家乐作配件
上个世纪90年代,当中国燃气热水器市场“神州”、“万家乐”二雄厮杀难解难分时,与万家乐同处顺德的万和创始人卢氏三兄弟,正在修理录音机的间隙思考下一步创业的方向。
为万家乐做热水器的配件,是万和创业初期一个不错的选择。
但是当万和看准市场空间,成功研制出新一代技术,并向万家乐推荐遭拒时,万和选择了自己上马,并很快上演热水器市场的“二万”之争。
l未来启示:
在计划经济时代沾光不少的企业以及市场经济发展初期抓住机遇、一不小心就成了行业新贵、大佬的企业是不能目之为“尺蠖”的,因为他们走路的姿势往往是螃蟹式的。
“尺蠖”是卑微的、讲究韬光养晦、韧性发展的,在中国,一些花自己钱、一分一毫都肉紧的民企,或者部分从“小康人家”陷入困顿处境的前国企(一般这种情况很可能导致改制重组),最有可能成为“尺蠖”。
做“尺蠖”的好处在于:
①不为人注意,避免遭到攻击,可以赢得发展时间和空间,不致于被强手消灭于萌芽状态;②这种积累式的跬步发展,其实速度很快。
因为每一步80分上下,比这一步下出妙手99分、下一步来一大恶手50分的质量要好得多。
等对手注意到了,你的拳头也该伸到他的下颌了;③强大的适应能力。
“尺蠖”的移动是随遇而安的,什么样的地形地貌它都要通过一缩一伸完成前进的任务,跌倒了再来。
做“尺蠖”企业的基本要求就是能过苦日子。
在红地毯上挥手傻瓜也潇洒,但像任正非所说的“靠一点白菜、南瓜过日子”是否可行,才是检验企业真正动力的砝码。
很多企业创业顺利,可是马上就会闹分家、起内讧,或经理人与老板玩心眼,于是,企业玩完;④世上固然有不少出色的资本猎手能够发现市场空间,促成机遇,初出茅庐便告成功,但任何投资是建立在实业建构基础上的,有韧性的企业才能跑马拉松,并且在不断退出、淘汰的选手面前,举起奖杯。
六、声东击西
l典出:
《太公六韬·兵道》:
“欲其西,袭其东。
”意思是造成一种逼真的佯攻假象,达到迷惑敌人、出其不意消灭敌人有生力量的目的。
l案例
12、正选案例:
格兰仕“清剿”美的微波炉。
2000年的微波炉市场,正当LG与格兰仕打得不亦乐乎,无人能撼动格兰仕在中国市场的霸主地位之时,与格兰仕同处顺德的美的集团,却挟资金、渠道、研发上的优势发难,一脚踏入微波炉市场。
美的自信在于:
首先,它有空调主业的利润支持;第二,以其人之道还治其人之身。
格兰仕擅使的武器,美的也不会生疏。
上市当年,美的硬是活生生地抢下了微波炉市场9.54%的份额。
卧榻之旁,岂容他人酣睡?
对于美的的挑衅,以好斗为能事的格兰仕岂能坐视?
除了大打“口水战”之外,格兰仕很快宣言:
以20亿杀入空调市场。
虽然美的不是空调霸主,但是美的空调绝对是业内能说事的角。
格兰仕巨资、又好用价格清洗手段杀进空调业,很显然可以“搅动一池沸水”。
无论是谁,当你被一个偏执狂式的对手盯着发力时,心有旁鹜总是在所难免的。
当格兰仕高调宣扬将从美的人才队伍里“挖角”时,它的意图即可达到。
如今的态势是,格兰仕空调未曾火过,但在它的牵制下,美的微波炉的发展势头严重受制。
13、备选案例:
“非常可乐”悄悄出头。
截至2002年底,娃哈哈创业已超过15周年,除了在酸奶、果奶、纯净水市场天下扬名,其另一不事张扬的产品“非常可乐”的利润,更是“润物无声”,通过超低空运作,超过了“两乐”在中国的利润总和,达53.9亿元。
据说这是全球市场对抗“两乐”、取得区域胜利的唯一成功案例。
l未来启示
如果可以,世界上没有一个傻瓜企业愿意一条腿走路。
所谓“一招鲜,吃遍天”无非初创企业的自我心理暗示,尤其是在咨讯异常发达的今天,COPY使创业者的欲望得以轻而易举地满足。
对成名企业来说,成名之日起,就必须做好应对失败的准备。
道理再简单不过:
扳倒一只大象,比猎杀几只麋鹿,更有成就感和享受成果的快意。
“声东击西”多用于弱者与强者的对垒。
强者好打阵地战,硬弓硬马,列阵而御;而弱者因为步伐灵活,在运动中寻觅战机,常常以弱胜强。
“四渡赤水”就是中国军事史上的典范之作。
用之与商场,如何操作?
①确保自己有可倚仗的资源。
如格兰仕的民企体制,造势时不须像美的作为上市企业那样承担责任。
如果格兰仕决策失败,最多是老板“一人哭”,而美的则要承担股市的“千夫指”,所以,格兰仕的决策机制将更容易取信经销商。
再如“非常可乐”对中国农村市场的攻略,那是“两乐”几乎完全弃置的。
②以“迷惑”为目的,主要在于调度敌人,使对手分神,然后寻机各个击破。
所以,一般是小分队作机动,主力待机而起,万不可颠倒主从关系。
试想如果格兰仕认为自己的空调可以迅速召来丰硕利润,而以微波炉骚扰对手,岂不贻笑大方?
③快速、统一行动。
在有限的时间内完成战略部署,造成神出鬼没态势,让对手弄不清真假。
等弄清了,该做的事做完了。
如果步调不一致,就象足球场上的造越位战术,被对手识破意图,抓住空隙,来一个反越位,那只能赔了夫人又折兵。
七、借尸还魂
l典出:
元岳伯川《铁拐李·楔子》,说的一个叫岳寿的死了,尸体被其恶妻烧化。
铁拐李怜其忠厚无辜,借一个叫小李屠的死者尸身,让岳寿还魂其中。
寓意为已经消灭或没落的事物又以另一种形式出现。
l案例
14、正选案例:
巨人借“脑白金”重出江湖。
“今年过节不收礼,收礼只收脑白金。
”从2000年起,中国广告界没有比脑白金更俗气更直白的广告,但是同样,这个顺口溜广告的市场效应之巨大,也不能不让那些指手划脚者服气。
在不到三年时间里,脑白金神话般地从几十万启动资金裂变成十几亿元,这与从败走巨人的史玉柱
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