中小型企业管理务必做好十件事.docx
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中小型企业管理务必做好十件事
中小型企业管理务必做好十件事
王调巧
纵观那些经济效益、社会效益好的企业,总有其独到的精明之处;而看那些总在痛苦边缘挣扎的企业,总是欲罢不能,老板和高层决策者总是累得晕头转向、心力交瘁,运营处处受阻,经营每况愈下,身体一天不如一天。
企业管理的共性是何等的博大精深,而其个性又是那么千差万别,就从所服务过的几家企业,以及经常交流学习而得出了一些认识:
走进死胡同很容易,为了尽量少的避免掉入陷阱、少交学费,企业管理尤其是中小型生产制造企业管理必须做好十件事:
重招聘但需更重视培养优秀人才;正确的方向+科学管理+执行到位=成功;讲究方法,大家一起把事情做好;重视标准制定;做好基础性工作,逐步推行人性化管理;不依赖权威、不走捷径,全力推行科学管理;尽量满足员工合理需求,培育忠诚、敬业、高效的高素质员工队伍;与员工搞好关系但决不随波逐流;更侧重于鼓励和赞赏的激励方式;恪守规则,构建和谐。
当然,管理的重要实务远不止这些,因为各个企业的具体情况千差万别,下面我就以上十个方面比较共性问题做一些阐述。
1.重招聘但更需重视在内部培养优秀人才
是的,事业要发展,关键靠人才。
这是绝对正确的,但是,如果没有立足现有条件的人才的使用、管理、培养、激励的路子,光有这种高度的认识,基本还是等于零。
几乎所有的企业都强调建立科学、合理的薪酬体系。
是的,薪酬是要体现公平,但体现公平往往就会忽视激励。
有数据表明,企业80%的利润往往是20%的优秀员工创造的;一个优秀员工往往能发挥出50个普通员工的作用。
1.1给予包容和时间,等待新员工的执行力
新的优秀员工尤其是担负重要岗位的新员工往往也是有水土不服的情况,这与优秀本身无关,不是在别的企业的优秀的员工,一经挖过来就可以即刻发挥功效的,要给予一定的时间,予相当程度的理解和包容,否则,得出的将是这样一个可笑的结论:
这些人的执行力还不如公司的老员工。
总体来说,影响企业执行力的因素有:
战略、计划及制度本身是不是合理、科学、可操作?
部门之间权责利的划分是不是清晰明确?
企业内部是不是存在错综复杂的人际关系?
企业管理者是不是具备必要的管理能力与综合素质?
企业的信息传递渠道是不是通畅,能不能保证及时有效沟通?
企业是不是做到了大力宣传,使广大员工充分认识到制度的重要性?
企业是不是主动教育和培养员工使之提高工作能力和基本素养?
我认为,以上的这些问题非常值得中小企业的老板们去思考。
1.2中小型企业人力资源面临巨大挑战
有的企业连普通工人都难以招到,招聘专业水平、技术能力或管理水平较高的人才就更难了。
这些企业往往又以“挖墙脚”等方式展开了人才争夺战。
这种人力资源匮乏的现象不仅存在于珠三角一带的企业,而且存在于广大的中小型企业,尤其是中小型的生产型企业、美容餐饮类企业、旅游房产类中介企业,基本都挣扎在严重的人力资源困境中,面临着巨大的挑战。
形成中小型企业人力资源困境的原因是什么?
一是中小型企业的软硬环境都比较差,薪资水平也比不上国企和外企,因此既有才能又想做事的人才就流向了国企、外企以及大型私企。
二是中小型企业的管理者素质水平不高,导致企业对人才形不成一定的吸引力,一方面成熟的就业者不愿意来,另一方面即使有人来了,也很难得良好的发挥和继续发展,就留不住人才。
三是中小型企业的文化缺陷不能为人才提供一个良好的环境。
四是社会普遍的人才稀缺,主要形成的原因是企业与员工的“过客”思想,企业不愿意为一个“过客”付出成本,没有培育出更多的合格人才,而员工也不愿意为一个“过客”付出更大的努力,没有准确的定位与长期发展的思想,这样的双重恶性循环导致了社会性的人力资源严重匮乏状态。
中小型企业人力资源现状为何会成为巨大的挑战?
事实上,人力资源问题是包括国有企业、集体企业和大型私营企业都存在的主要问题之一,但对其他企业来说还不足以形成致命伤害,但对中小型企业来说就是一种挑战,为什么?
由于国际竞争越来越激烈,中小型企业生存与发展的环境就越来越恶劣。
根据上分析,这些中小型企业本身难以吸引成熟的人才来就业,只能选择一些经过市场筛选后留下来的劳动力,初就业者并不能马上给企业带来效益,还需要积累一定的工作经验,同时,中小型企业自身没有足够的能力也没有更大的精力来培养优秀人才,在这种情况下使本来不够景气的中小型企业雪上加霜,不可能像其他类型的企业那样获得更多的帮助,因此面临着比其他类型企业更大的困难和挑战。
1.3必须从自身现有的人力资源中去培养人才
企业要发展离不开人才,人才的匮乏已经对中小型企业的发展构成了严重的威胁,它们面临着巨大的挑战。
中小型企业要度过生存与发展的难关还需要直面挑战,付出长期的努力。
我认为,中小企业必须从自身现有的人力资源中去培养人才,只有做到不断地培养人才,培养共同的价值观(且花较为长期的时间让价值观真正落地),完善自身素质及管理水平,改变企业环境,才能做到培育好人,不浪费人才,用好人才(关于采用灵活的激励方式将在后面做专门的阐述),才能真正脱离困境。
如果有机会,尽可能的让核心岗位的员工去培养更多的人才,教导予教导方式,这便是具备倍增效应的、较高境界的人才复制。
2.正确方向+科学管理+执行到位=成功
细节!
细节!
我们整天强调细节决定成败,可如果只着眼于细节,只会盲人摸象、扣盘扪烛。
管理者不同于普通员工,不把握方向和大局,就很容易栽在细节里。
余世维讲:
“高层管理者:
做正确的事;中层管理者:
正确的做事;执行层人员:
把事做正确。
”
当今有些企业存在这样一个现象,一旦出现问题,从上而下,一层训斥一层,最后把板子打在最基层员工身上,就是所谓的“原因不查清不放过!
”而最终查出的原因:
某某细节不到位。
其实这就是典型的推卸责任的做法,集体弱智的表现。
而探求从根本上解决问题的思路应该是:
首先找到出现的问题进行分析,区分是价值观层面的原因还是能力层面的原因;如果只是能力方面的问题,完全可以用培训来解决,而如果是价值观没有得到真正的认同,那就应该进行责任(职权)的重新划分,或者是寻找与培育共同的价值取向。
细节决定成败,很多人都已经深有体会,凡事认真负责,追求完美,做企业就应该这样,竞争力就是来自于细节的比较。
我认为,细节一定要注重,尤其是一些关键环节的细节,但千万不可纠缠于细节。
细节决定成败这一命题的前提是,方向正确、管理科学。
可以表述为:
正确的方向+科学管理+执行到位=成功
决策决定经营,经营决定管理,管理决定执行。
如果是错误的决策,经营再好也没有用;经营层面如果出了问题,靠管理也是是无法弥补的,往往只能把失败的痛苦过程再延长点时间而已;而执行了错误的决定,只能渐行渐远。
我认为,过于强调“细节决定成败”,这种完美主义的做法要不得。
把决策层面的细节考虑周全才是成败的关键,把经营层面的细节做到扎实就为成功奠定了坚实的基础,把管理层面的细节落实到位,予一线员工适当的指导、充分的支持而不是那种高高在上的指手划脚,故作姿态的吆五喝六,才可能良性循环。
决策要靠智慧!
经营需要有策略!
管理必须要科学!
注重细节,凡事仔细认真,可以向下属作为要求是可以的,尤其在做培训时,一定要把“细节决定成败”讲深讲透;在实际的工作指导、检查监督时,绝不纠缠于细节,一定要考虑到时间和人力资源成本的现状,中小企业应该更讲究速度。
因为这是个快鱼吃慢鱼的时代,等你把细节都纠缠的很清楚时,恐怕黄花菜已经馊了。
3.讲究方法,大家一起把事情做好
有很多的管理人员认为只要自己管好自己,以身作则、模范带头就是一个好的管理者(有很多老板也这样要求)。
错,大错特错,极端错误。
3.1什么是管理
首先我们来看什么是管理,管理是指在一定组织中的管理者,运用一定的职能和手段来协调他人的劳动,使别人和自己一起高效率的实现组织既定目标的活动过程。
所以说,管理的关键是“别人和自己一起”,而不是什么事情都模范带头或事必躬亲;更为关键的是管理是为了实现目标的管理,所以,做为管理者,必须时刻紧盯目标,从事一系列的活动,而且这些活动必须是有序的、有效的。
3.2传统的管理的职能
教科书中是这样说的:
一是计划职能,制定目标并落实为达成这些目标所必须的行动,组织中所有管理者都必须从事计划活动。
二是组织职能,根据工作的要求与人员的特点,设计岗位,通过授权和分工,将适当的人员安排在适当的岗位上,用制度规定各个岗位的职责以及上下左右的相互关系,形成一个有机的组织结构,使整个组织协调运转,这就是组织职能。
组织的目标决定着组织的具体形式和特点。
三是领导的职能,即通过沟通增强人们的相互理解,统一思想和行为,激励每个成员自觉的为实现组织的目标而共同努力。
四是控制职能,即使实践活动符合于计划,计划就是控制的标准。
这就是传统的管理的职能,简言之就是:
做好相关计划;组织人力物力财力去完成计划;在整个过程中行使影响力,做好沟通协调的工作;严格控制,按预定计划运行。
管理的四大传统职能,在科学管理的时代,是非常精确和实用的。
3.3现代管理职能
而在今天,我们不得不把传统的职能升华为更具指导意义,可操作性强的新的现代的管理职能:
一是注入活力。
指给员工注入活力,让员工满怀激情地去完成自己的工作,并时刻充满斗志。
比方说,当松下幸之助指导销售部长说“我们不是做松下电器的,我们是培养松下人的”,这就是给员工注入活力,让所有员工觉得我自己就是企业伟大计划不可或缺的一部分的时候,活力就自然而然的有了,而活力正是激情的前提。
二是合理授权。
在员工被注入活力的同时,拥有一种合理的权利,以便实现其理想和抱负,从而把公司的目标和员工的人生理想有机结合起来。
三是给予支持。
作为管理者为员工实现目标予以足够的鼓励和支持、帮助。
四是沟通协调。
指协调各方面的关系、资源,适当进行指导,以利目标的达成。
不善于听取不同的声音,就是管理者最大的失误!
企业的成功40%靠人才、资源、制度、组织和机会,60%靠得就是对内及对外部沟通的有效性。
景谊(长沙、化妆品)公司欲举行05年度大型客户联谊活动,邀请公司所有客户前来参加会议,以了解公司的发展战略,号召客户与公司并肩战斗,创造更好的业绩以及利润,最后签订订单。
这个活动以往都是由老板(总经理)亲自操办,因为这个重要的活动关系到公司大半年的生存问题,所以公司上下格外重视。
而某营销策划公司则主张不妨放手让员工自己去运作,可能会收到意想不到的效果,为保证不会出现偏差,前期由该营销策划公司对核心员工进行培训;而策划公司要求的报酬就是事成之后与该公司签订长期培训服务协议。
该策划公司是这样运作的,首先是对景谊公司整个营销团队进行两天的执行力培训,然后进行一天的关于此类会议活动的流程培训,主要讲清不管多大的会议,其整体流程是大致一样的,使员工有了肯定不会偏离方向的信心。
第三步是请总经理向员工布置任务,并悬赏能以临时项目负责人的名义承办该联谊会的员工,此时公司的销售部王部长挺身而出,但王部长提出需要公司出足够的资金来承办这次会议,可是从营销策划公司得到的答案是,此次活动公司不出一分钱,包括订五星级酒店、礼品、会议场地均不出钱。
王部长表示,没钱办不成事,此时公司的总经理和营销策划公司就开始给王部长注入活力,一再举出不出钱也能把会议办好的经典案例,并强调如果还能赚钱的话,那真是大功一件。
公司在未来的一个半月内所有的资源均由你来自由支配,如果遇到障碍,随时可以请求总经理的支援,同时,营销策划公司表示做王部长的全程顾问,这就是上面所说的“给予支持”。
在这一个半月的时间里,王部长还就真的担起了几乎全部的责任,并尽量的少去麻烦及打搅总经理和顾问。
而实际上,总经理和顾问一直在全程关注其筹划及准备工作的,并在关键节点予以适当的帮助,如要求其他员工必须无条件配合王部长;跟踪王部长与大客户的协调是否到位等。
结果下来整个会议开得非常成功:
一是厂家给的赞助费用与会务费用相抵公司净赚三万元;二是所来的客户与所签的单均超过了预期,比以往任何一届的都多。
总经理感慨,如果是由我又亲自操刀,肯定不会有这样的业绩。
从此,景谊公司的年度联谊活动就一直沿袭这种由优秀员工勇挑重担的方式举办,每一届都很成功。
4.重视标准制定
4.1标准化比智慧更重要
诸葛亮,25岁出山,55岁“死而后已”。
30年间,个人魅力无与伦比,可遗憾的是,他就是没有为蜀国制定出一套可以良性运转的制度体系,所以,丞相一去世,治国就再无方向和参照,以致于当诸葛亮的智慧无法延续和复制时,蜀国迅速崩溃。
泰勒,远不如诸葛亮那么聪明。
他是经过长期对劳动动作、劳动过程、劳动强度、劳动效率的观察、测试和分析,进而制作出一系列科学的现场作业指导标准,使得劳资双方都获得了很大的利益。
泰勒的实践说明:
标准化的实施,使得劳动强度减小,工时缩短,成果却大幅提升!
工人拿到了更多的薪水,老板赚到了更多的钱。
后来泰勒写出了《科学管理原理》一书,西方的企业基本都参照这种可以复制的做法,一代新的管理理念就此产生,此后,泰勒被人称作“现代管理之父”。
那么,从这个意义上来说,泰勒远比诸葛亮要高明的多,其实两人的智慧的差别就在可否复制。
4.2没有标准化,永远做不大
把小的成就复制、复制再复制,就有了成功。
做大企业,从复制开始;
精确复制,从标准化开始。
请一定记住:
没有标准化,永远做不大!
曾有不少民族品牌想与肯德基叫板,其中最具代表性的就是荣华鸡。
照理,我们的产品口味更好,品种更多,我们的经营者更了解国内市场与消费者的喜好,在竞争中是大有优势的。
可最后,荣华鸡后还是败下阵来。
对此,创办荣华鸡的企业领导们进行反思,他们发现,,在竞争优势上,产品只是一个表面现象,在产品背后有很多深层的管理问题方面的东西。
肯德基的真正优势在于产品背后的一套严格的管理制度和操作规范。
肯德基在进货、制作、服务等所有环节中,都有严格的质量标准,并有一套严格的规范来保证这些标准得到一丝不苟的执行。
对所有人员都按其工作性质和岗位要求进行全面系统到位的培训。
而荣华鸡在规模化生产、原材料的讲究、食品卫生的状况、员工的晋升的制度、从业人员的健康素质以及文化素质等几乎每一个规范的标准化方面都无法与肯德基匹敌,PK的结果其实早就已经注定。
4.3标准化的好处及优势
今天不论是什么企业,只要尽量做到标准化,管理起来就比较轻松,也就是在整个流程中多些标准化运作,就多一些轻松,否则就只能疲于“救火”了。
同时,员工只要按标准做好自己的事情就有面子、有尊严的话,就不用去揣摩领导的喜好、看别人的脸色,自然人际关系也就变得简单多了。
经过总结,流程化、标准化的优势就是:
效率更高、管理更轻松、操作更简便、氛围更融洽、培训更快捷、竞争力更强、复制更容易。
下面我举一个曾经现实的例子:
王主任安排保洁员张大姐打扫卫生间。
“张姐,上级要来公司检查工作,请你赶紧把二楼的卫生间再打扫一遍。
”
“好的,王主任”
“张姐,要干净一点哦!
另外还要记得喷点香水。
”
“好的,王主任。
”
“好吧,你抓紧时间,半小时候后我来检查。
”
这是一个很负责人的办公室主任。
检查结果无非两种:
合格;不合格,赶紧再突击。
可问题就出来了,张姐可能认为自己已经很认真了,为什么王主任还认为不合格呢?
王主任为什么要这样刁难呢?
又不给个标准,就知道瞎指挥!
张姐很有可能认为这个王主任难伺候。
而如果王主任把卫生间的洁净标准制定出来,恐怕就会要轻松许多,而且不管是张姐还是李大爷都可以做的很好。
同时更省去了每次亲自检查的麻烦。
我不妨给王主任制定一个卫生间的清洁标准:
1、墙角没有蜘蛛网;
2、墙壁上没有划痕、乱写乱画及污渍;
3、地板上没有积水;
4、看不见蚊子、苍蝇;
5、空气中无臭味和明显异味;
6、洗手池台板上无残留水、污渍;
7、保持洗手液和手纸的充足;
8、出水、冲水正常;
9、便纸篓里的垃圾不能超过2/3。
4.4流程化、标准化实施的步骤:
制定→培训→执行→考核→优化
如某公司行政人力资源部的接待工作流程就分为七个
部分:
前台接待规程,机场、车站接送规程,电话使用规程,言谈及解说规范,吸烟规范,引导客人规范,电梯出入规范。
如其《机场、车站接送规程》:
(一)接站规程
1.了解所接对象的有关情况,包括姓名、称呼方式、
联系电话、长相特征、抵达时间等。
2.如有必要,事先制作接站牌,上书客人的来处与姓名(规格及格式见附件五)。
3.在客人抵达前10分钟赶到预定位置。
4.在客人抵达的第一时间以电话或短信的方式联系。
5.见面时以客人习惯的方式称呼,握手,接过客人行李(客人手持的轻便手包不在此范围),并引领客人到乘车处。
6.如行李较重,则不得提握手提拉杆,以免损坏;如果地面不洁(湿滑脏污),则不得将行李在地面拖行。
7.将多件行李放入后备箱时,须注意先放置重物和大件行李。
8.为客人开门,安排客人在尊贵位(一般为右后方座位,如领导开车则为副驾驶位)就坐。
9.在车上只能谈论与气候、旅游、风土人情等相关的话题,不能谈及公司的经营状况、商业及技术秘密。
10.抵达目的地后,为客人安排就餐、住宿、行程等事宜。
11.将客人安置妥当后向领导汇报相关情况。
(二)送站规程
1.接受任务时详细了解送达地点,接到客人后再进一步核实,避免出现误会(如领导交待去东站,一定要落实是汽车东站还是火车东站)。
2.凭经验预估车流量,小心堵车而耽误客人行程。
3.确保提前一小时到达机场,提前半小时到车站。
4.为客人提行李。
5.客人下车后,要马上到后备箱取出行李,交与客人,再礼貌地与客人道别,目送客人离去。
6.送毕想领导汇报相关情况。
又比如本人曾参与制定的《xx公司业务员工作手册》,可供参考(见附件)。
4.5管理者可以先行标准化尝试
我可以与企业中层管理者共同分享的是:
不管是什么行业、什么岗位,我们没有资格要求老板把所有的标准都制定出来,但是要想把自己的部门做的非常好的话,请一定关注流程标准的建立。
(注意:
标准一定不只是贴在墙上的,一定不要像“企业文化”一样只是拿来骗政府官员和新员工。
)也许一开始很麻烦,但后来一定会变得轻松。
也许当自己的部门良性高效运转的时候,老板的提拔就找到了大家都看得到的依据了。
4.6标准化能带来巨大的效率及效益。
有一个简单的事实:
一个人一天可能只能做一张桌子;而10个人可能一天做50张桌子;采用流水线生产、把各岗位的职责明确下来,采用专业化的生产工具,所有的管理及工艺生产环节都明确具体标准并规范其整个过程的实施,100个人可能一天能做出1000张桌子。
如此,便有了做大做强的基础了。
小结
通向流程化、标准化之路
就是通向强势品牌之路,
也是通向健康运营之路,
更是通向无限可持续发展之路。
5.不依赖权威、不走捷径,全力推行科学管理
5.1肯德基的做法
肯德基在十字路口选店面的方式很原始:
派四个人分别去四个角统计一周的人流量,只选人流量最大的那个角作为店面,而且如果店面不空就等到空的时候,而不是退而求其次改选其他角。
在我们看来,这种办法还真有点愚蠢。
肯德基在长沙有六家店面的某年,家家赚钱,年终肯德基长沙片区经理向上海总部报喜时,没想到得到的是批评,原因是:
在长沙的潜力挖掘和市场占有还不够。
肯德基是允许有亏本店面存在的。
5.2管理是科学
管理是科学,管理是艺术,大家都这么说,但管理首先是科学。
经验表明:
玩艺术的在短时间内能胜过玩科学的,但从长远来看,玩科学的会彻底的战胜玩艺术的。
5.3科学成就成功
某大师说过:
战争是流血的政治,营销是流血的经济;
成功要付出代价,不成功要付出更大的代价。
成功就需要讲求科学,我讲讲诸葛亮与司马懿较量的故事来说明问题。
司马懿和诸葛亮两军对峙一百多天,诸葛亮几次挑战,司马懿坚守不出。
诸葛亮派人送给司马懿女人的服饰,司马懿大怒,上书请求交战,皇帝派卫尉辛毗手持使节担任军师来制约司马懿。
护军姜维对诸葛亮说:
“使节到了,敌人肯定不会出战了。
”诸葛亮说:
“司马懿本来就没有出战的意思,所以坚持请求出战,是为了向部下示威(激励士气)。
将军在部队中,皇帝的命令也可以不接受,如果他真能够战胜我,何必要不远千里去请示呢?
”
司马睿每天派人到蜀营去探听消息,当某次有探子回来汇报说:
诸葛亮今天总共只吃了二两饭,处理了大小38件军务。
司马睿哈哈大笑:
“食少事烦,岂能久乎?
”司马睿的策略就是拖,终于让诸葛亮在五丈原履行了“鞠躬精粹、死而后已”的诺言。
诸葛亮玩的是艺术,而司马懿玩的是科学,没把握就拖,终于拖死了丞相。
最终成就了东晋王朝。
6.做好基础性工作,逐步推行人性化管理
所谓人性化:
予员工良好的待遇、条件以及职业发展空间,相信员工都是高度自觉且有创造性的,员工是有高的责任心且忠诚的。
非常遗憾的发现,在民营企业里,搞科学管理成功的比比皆是,而通过人性化管理就把企业搞好的很难发现。
所以说,人性化管理是有条件的,是需要付出代价的,本人的观点是,人性化管理必须立足自身条件,逐步推行。
6.1人性化的由来
把每个员工都定位成机器上不可或缺的一个螺丝钉,严格监督每个螺丝钉的履行职责情况。
只要求每个螺丝钉发挥其应有的作用,不需要有多少创新,做好该做的就行了。
这便是90年前西方企业最原始的做法。
这种不相信人、不尊重人的科学管理经过一代代逐步的演变、改良,就有了所谓今天的人性化管理。
因为人力资源成本的昂贵程度,所以在西方,人性化管理不得不成为一种趋势。
那么,为什么我们的中小型企业大多也在提倡人性化管理呢?
这些老板和经理人的人性化管理冲动从何而来?
我认为有一个重要的原因就是这些企业家、经理人接受了太多的培训,被一些讲师、书本、媒体忽悠了,因为一些所谓的专家为了把课讲得精彩,总是讲一些流行的、先进的、新潮的、前卫的、能吸引人的,甚至自己都没有搞懂搞通的、一知半解的理论。
但问题是,在别的地方叫得响、行得通的管理理念,对于我们就是不适用,比如说人性化管理。
(我并没有半点否认人性化管理的意思,我坚信,人性化管理必将是主流,只是大部分企业在现阶段时机还未成熟而已。
)
比如,在辽阳有家做的很好的美容连锁企业,谈及公司的人性化管理,老板总是振振有词:
我们每年都提一个新颖的企业文化口号,前年是“顾客满意年”,去年是“优化管理年”,而今年是“员工满意年”。
关于“员工满意”的注解:
有满意的员工才有满意的顾客,有开心的员工才有开心的顾客,所以我要求我的管理人员一定要千方百计让员工满意。
因此,员工有对管理人员不满意的,可以直接向我汇报。
而我会毫不犹豫地惩处其受到投诉的管理人员,我就是要让员工觉得我是贴近他们的。
结果不到半年,有五个店长几乎同时向老板求援:
所有一线员工串通拒领当月工资。
这件事差点把整个企业搞垮,痛定思痛后老板感叹:
对于整体素质并不高的员工队伍,如果员工满意了,就接近膨胀了,离造反也就不远了,而且,员工永远是不会满意的。
(因为有很多情况是:
某些条件的改善只能消除员工的不满意,但永远不会增强员工的满意,比如工作环境;有些条件如果没有得到满足会成为离职的理由,但如果被满足了也不会成为忠诚敬业的动因,比如伙食;等等。
)
像三一、远大这样的企业,人性化管理也只是停留在口头上,往往是领导一句话,下属必须严格执行,否则严惩不贷。
他们的管理人员下班是以任务是否完成为标准,而不是是否到点(绝不允许早退),从来就不承认有什么加班,更别提有什么加班工资的说法。
那么为什么在西方创造了奇迹的这种商业管理运作模式,到了中国就处处碰壁而行不通了呢?
因为西方已经经历了科学管理这样一种阶段,经历了工业化的洗礼。
相对来说,西方的员工队伍的职业素质、专业水平、职业道德以及规则意识都远远胜过今天我们(以外来务工者为主)的员工。
想一想1912年泰坦尼克号沉没时,那些人所表现出的素质总体上来说是令人钦佩的。
而试着假设一下如果当时在船上的都是我们身边的人,后果会如何呢?
绝大部分的西方员工知道在职场中什么事情可以做,什么事情不能做,在这种情况下,员工的职业素养整体上来说是不错的,于是老板也便相信员工一
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